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第一章4.工程项目的组成有哪几个部分？分别是什么含义？答：单项工程：在一个建设项目中，具有独立的设计文件，可独立组织施工和竣工验收，建成后能单独形成生产能力或发挥效益的工程。
单位工程：一个单项工程中，具有独立的设计文件，可独立组织施工和竣工验收，但建成后不能单独形成生产能力或发挥效益的工程。
分部工程：按单位工程的部位、专业性质划分的，是单位工程的进一步分解。
分项工程：分部工程的组成部分4.工程项目的特征：具有特定的对象；有时间限制；有资金限制和经济性要求；管理的复杂性和系统性；特殊的组织和法律条件。
5. 工程项目全寿命周期是指工程项目从设想、研究决策、设计、建造、使用，知道项目报废所经历的全部时间。
通常划分成3个阶段，即项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。
5.项目管理：以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
6. 工程项目管理的三项核心内容是：投资控制、进度控制和质量控制6.实现项目全过程的动态管理：指在项目的生命周期内，不断进行资源的配置和协调，不断作出科学决策，从而使项目执行的全过程处于最佳的运行状态，产生最佳的效果。
7.项目目标的综合协调与优化：指项目管理应综合协调好时间、费用及功能等约束性目标，在相对较短的时期内成功地达到一个特定的成果性目标。
8.项目管理的主要任务：项目计划、项目组织、质量管理、费用控制、进度控制。
9.项目管理的三维管理：时间维、知识维、保障维10.项目管理的主要内容：两个层次、四个阶段、五个过程、九个领域、四十二个要素及多个主体。
11.工程项目管理的对象是：建设工程。
内涵是：自项目开始至项目完成、通过和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
核心任务是：项目的目标控制。
12.工程项目管理的三大基本目标：投资目标、质量目标、进度目标。
主要任务是：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。
《工程项目管理习题集》1概述三、名词解释1.项目：项目是用来创建唯一性的产品或服务的临时性努力。
2.项目管理：项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过项目业主对项目的需求和期望。
三、简答题1.工程项目的特点•明确的建设任务•明确的质量、进度、费用目标•建设成果和建设过程固定在某一地点•建设产品具有唯一性•建设产品具有整体性•管理复杂性：单位多、技术难、规模大、社会、政治、经济环境影响2.工程项目基本建设程序（八个环节）•项目建议书→可行性研究→设计工作→建设准备→施工安装→生产准备→竣工验收→项目后评价3.工程项目管理的类型业主方的PM——OPM（Owner ）设计方的PM——DPM（Designer）承包方的PM——CPM（Constructor ）供货方的PM——SPM （Supplier ）项目总承包方的PM——EPCPM4.业主方项目管理的任务设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期的安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织与协调5.现代项目管理的特点项目管理理论、方法、手段的科学化。
项目管理的社会化和专业化。
项目管理的标准化和规范化。
项目管理国际化。
2 项目管理的组织理论三、名词解释1.项目组织结构图：项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。
3.项目结构图：项目结构图是一个重要的组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（该项目组成部分）。
4.工作流程图：工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。
5.组织分工：组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。
6.工作流程组织：工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
1、项目是一组由有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。
2、项目的特征：项目的特定性;项目具有明确的目标和一定的约束条件；项目具有特定的生命周期；项目作为整体对象的整体性；项目的不可逆性。
3、项目和运作区别:项目：独一无二、有限时间、革命性改变、目标间不均衡、多变的资源需求、柔性组织、效果性、风险和不确定性。
运作：重复、无限、渐进性、均衡、稳定的资源需求、稳定组织、效率性、经验性.4、工程施工项目含义:是施工企业自施工承包投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。
5、工程施工项目特征：（1)施工项目是建设项目或其中的单项工程或单位工程的施工任务；（2）施工项目是以施工企业为管理主体的；（3）施工项目的范围是由工程施工合同界定的。
6、施工项目管理与建设项目管理区别：在管理主体、管理任务、管理内容和管理范围方面都是不同的。
第一，建设项目的管理主体是建设单位或受其委托的建设工程项目管理企业；施工管理的主体是施工企业；第二，建设项目管理的结果是取得符合要求的、能发挥应有效益的固定资产；施工项目管理的结果是把项目施工搞好并取得利润。
第三,建设项目管理的内容是涉及资金周转和建设的全过程的管理；而施工项目管理的内容涉及从投标开始到回访保修为止的全部生产组织管理。
第四,建设项目管理的范围是一个建设项目，是由可行性研究报告确定的所有工程；而施工项目管理的范围是由工程施工合同约定的承包范围,是建设项目或单项工程或单位工程施工过程的管理.7、工程建设项目中的目标管理工程项目的目标管理也往往被作为工程项目管理中重要的工作内容。
目标管理，简言之就是将工作任务和目标明确化，同时建立目标系统，以便统筹兼顾进行协调，然后在执行过程中，予以对照和控制,及时进行纠偏，努力实现既定目标。
一、工程建设项目目标管理的意义对项目决策层而言,目标管理能够让其期望值具体化，能够量化各方的利益关系，对出现的重大影响能及时权衡和协调，同时期望各方信守相关合同约定;对项目管理层而言，明确的目标可以让其有的放矢，合理的目标系统可以回答其工作中的“目标是什么”、“什么程度”、“怎么办"、“怎么度量”、“怎么处置”等问题;对项目团队成员而言，有明确的职责和工作要求以及努力方向能提高工作效率，同时也会因为期待完成任务后相关的绩效，能有效激发出其工作热情;此外，目标的层层分解，是能让项目在执行中最终可控的良好途径。
工程项目管理简答题一．项目的特征1.唯一性的任务2.特定的目标3.由活动构成4.特定的制约条件5.一次性二．工程项目结构分解的作用1．保证项目结构的系统性和完整性。
2．通过结构分解，使项目的形象透明，人们对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰。
3．用于建立项目目标保证体系。
4．项目分解结构是进行项目分标，建立项目组织，落实组织责任的依据，项目单元的责任人也就是项目组织成员，所以项目结构对项目组织形式有规定性。
5．是网络分析的基础，可用于进度、资源的计划和控制。
6．作为项目报告系统的对象，是进行各部门、各专业的协调的手段。
三．可行性研究的内容1.项目兴建理由与目标2.市场预测3.资源条件评价4.建设规模与产品方案5.场址选择6.技术方案7.原材料燃料供应8.总图运输与公用辅助工程9.环境影响评价10.劳动安全卫生与消防11.组织机构与人力资源配置12.项目实施进度13.投资估算14.融资方案15.财务评价16.国民经济评价17.社会评价18.风险分析19.研究结论与建议四．工程项目承发包模式及其特点1.施工平行发包业主将建设工程的设计、施工以及材料设备采购的任务经过分解分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同。
优点：有利于控制缩短工期、控制质量与费用、业主选择承建单位。
缺点：投资控制难度大，合同太多不便于管理2.施工总承包发包人将全部施工任务发包给一个施工单位或由多个施工单位组成施工联合体（或施工合作体），施工总承包单位主要依靠自己力量完成施工任务。
优点：投标报价有依据，合同管理工作大大减少，协调工作大大减少。
缺点：建设周期过长3.施工总承包管理业主与有丰富施工管理经验的单位（或联合体、合作体）签订施工总承包协议，由其负责整个建设项目的施工组织与管理。
优点：大大减轻业主方的组织协调工作缺点：投资方面可能存在风险五．工程项目组织结构的基本形式、特点、适用范围。
工程项目管理简答第一篇：工程项目管理简答《工程项目管理》1.项目的特点是什么？项目有那些类型？答：工程项目具有如下四个特点：目标的约束性；周期长风险大；特殊的组织和法律条；复杂性和系统性。
不同的分类标准可以把项目分为以下类型：1)按项目规模分，可以将项目分为大型项目、中型项目及小型项目。
在采用这种方法对项目分类时，不同的国家、不同的行业会有不同的标准。
2)按项目的复杂程度分，可以把项目分为复杂项目和简单项目。
3)按项目的结果分，可以把项目分为产品项目和服务项目。
当然有些项目结果兼有产品和服务。
4)按行业分，可以把项目分为农业项目、工业项目、投资项目、建设项目、教育项目、社会项目等等。
5)按项目用户状况分，可以把项目分为有明确用户的项目和无明确用户的项目。
2怎样认识和运用“工期控制”与“进度控制”的关系？答：工期和进度是两个既互相联系，又有区别的概念。
由工期计划可以得到各项目单元的计划工期的各个时间参数。
它分别表示各层次的项目单元(包括整个项目)的持续时间、开始和结束时间、容许的变动余地(时差)等。
工期控制的目的是使工程实施活动与上述工期计划在时间上吻合，即保证各工程活动按计划及时开工、按时完成，保证总工期不推迟。
进度控制的总目标与工期控制是一致的，但控制过程中它不仅追求时间上的吻合，而且还追求在一定的时间内工程量的完成程度(劳动效率和劳动成果)或消耗在计划和实际完成情况相对比上的一致性。
（1）工期常常作为进度的一个指标，它在表示进度计划及其完成情况时有重要作用，所以进度控制首先表现为工期控制，有效的工期控制才能达到有效的进度控制，但仅用工期表达进度会产生误导。
（2）进度的拖延最终一定会表现为工期的拖延。
（3）对进度的调整常常表现为对工期的调整，为加快进度，改变施工次序、增加资源投入，则意味着通过采取措施使总工期提前。
3建筑工程项目安全管理的方针与目标是什么？答：（1）安全控制的方针：“预防为主”是安全生产工作的方针。
名词解释1 项目：项目是作为管理对象，在一定约束条件下（时间、资源、质量标准）完成的，具有明确目标的一次性任务。
2 项目定义：是指以书面形式描述项目目标系统，并初步提出完成方式的建议。
3 项目建议书：是对项目任务、目标系统和项目定义的说明和细化，同时作为后继的可行性研究、技术设计和计划的依据，将项目目标转变成具体的工程建设任务。
4 可行性研究：是从市场、技术、法律、政策、经济、财力、环境等方面对项目进行全面策划和论证。
5BOT 融资：即“建造-运营-移交”融资方式。
由项目所在国政府或所属机构与项目的发起人签订一份特许经营权协议，政府授给项目公司以特许经营权，项目公司按照协议的要求进行项目融资、建设、运营和管理，直接通过建成后的工程运营收入偿还贷款，在规定的特许经营期之后，将此工程无偿转让给所在国政府。
6 里程碑事件：通常是指项目的重要事件，是重要阶段或重要工程活动的开始或结束，是项目生命期中的关键的事件。
7 总时差：总时差（TFi）为活动 i 的最早开始日期在不影响总工期条件下的机动余地，或可以推迟的总时间量，表示活动 i 可以在这个时间段内推迟或延长但不影响总工期。
8 自由时差：自由时差（FFi）为活动 i 在不影响（不推迟）紧后其他活动的最早开始日期的情况下的机动余地，跟i 和它的紧后活动，或紧前活动的逻辑关系有关。
9 关键线路：在网络图中，项目持续时间最长的线路被称为关键线路，它决定着总工期。
（关键活动通常总时差为0）10 成本控制：是指通过控制手段，在达到预定质量和工期要求的同时，优化成本开支，将总成本控制在预算范围内。
11 挣值法：通过分析项目目标实施与项目目标期望之间的差异，从而判断项目实施费用、进度绩效的一种方法。
12 工程质量：是指工程的使用价值及其属性，是一个综合性的指标，体现符合项目任务书或合同中明确提出的，以及隐含的需要与要求的功能。
质量验收：质量验收是对项目和成果质量进行认可、评定和办理验收交接手续的过程。
一、名词解释1、工程全寿命期建设工程项目全寿命期是指建设工程项目从开始筹划到使用报废为止所经历旳各个阶段全过程。
对生产性建设工程项目而言,项目全寿命期包括:项目筹划决策阶段(项目筹划、可行性研究)、项目建设实行阶段(项目设计、施工及竣工验收)和项目运行维护阶段(运行准备、运行维护)。
2、动工令动工令就是动工日期时，由总监发旳下达动工旳书面文献。
3、总时差用TFi-j表达，双代号网络图时间计算参数，指一项工作在不影响总工期旳前提下所具有旳机动时间。
用工作旳最迟开始时间LSi-j与最早开始时间ESi-j之差表达。
4、EPS Enterprise Project Structure，能反应企业内所有项目旳构造分解层次，是企业内所有项目旳一种组织形式。
EPS为树状构造，该构造可以根据企业旳需要分解为不一样旳层次，以满足企业对项目执行状况旳汇报和工作协调旳规定。
5、WBS 工作分解构造，是Work Breakdown Structure旳英文缩写，以可交付成果为导向对项目要素进行旳分组，它归纳和定义了项目旳整个工作范围每下降一层代表对项目工作旳更详细定义。
6、非代理型CM非代理型旳CM承包方式，即CM/non-Agency方式。
CM承包商直接与业主签订协议，接受整个工程施工旳委托，再与分包商、供应商签订协议。
7、双代号网络计划是以双代号网络图表达旳网络计划。
其中双代号网络图是以箭线及其两端节点旳编号表达工作旳网络图。
8、自由时差FF。
指一项工作在不影响后续工作旳状况下所拥有旳机动时间。
用紧后工作旳最早开始时间与该工作旳最早完毕时间之差表达。
9、虚工作是在双代号网络图中，只表达其相邻旳前后工作之间互相制约、互相依存旳逻辑关系，既不占用时间也不消耗旳一种虚拟工作。
四、简答题1、横道图旳优缺陷及其应用范围(一)长处1．它可以清晰地体现活动旳开始时间，结束时间和持续时间，一目了然，易于理解，并可认为各层次旳人员(上至战略决策者，下至基层旳操作工人)所掌握和运用；2．使用以便，制作简朴；3．不仅可以安排工期，并且可以与劳动力计划、资源计划、资金计划相结合。
工程项目管理简答题一、工程项目承发包基本模式有哪些？答：平行发包模式；设计、施工总分包模式；施工总承包管理模式;工程项目总承包模式二、工程项目管理模式有哪些？答:业主自行组织工程项目管理机构进行管理的模式、委托咨询公司协助业主进行项目管理的模式、设计—招标—建设模式、建设管理模式（CM模式）、委托项目管理模式、PFI建设模式、伙伴合同模式三、PFI建设模式是什么?答:PFI是一种利用私人或私有机构的资金、人员、设备、技术和管理等优势，从事公共项目的开发、建设、经营的建设模式。
四、项目经理的权限与职责分别是什么？答:权限：（1）、组织项目管理班子（2)、以企业法定代表人的代表人身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同（3）、指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素（4）、选择施工作业队伍（5)、进行合理的经济分配（6）、企业法定代表人授予的其他管理权力职责：（1)、贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策,执行企业的各项管理制度（2）、严格财务制度，加强财务管理，正确处理国家、企业和个人的利益关系（3）、执行项目承包合同中有项目经理负责的各项条款（4)、对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广运用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产,努力提高经济效益五、控制的环节及内容答:控制的五个基本环节：投入、转换、反馈、对比、纠正所谓控制就是为了保证系统按预期目标运行,对系统的运行状况和输出进行连续的跟踪观测，并将观测结果与预期目标加以比较，如有偏差，及时分析偏差原因并加以纠正的过程.六、进度偏差的原因及分析步骤答：影响进度的因素：1。
业主因素；2。
勘察设计因素；3.施工技术因素；4。
自然环境因素;5。
社会环境因素；6。
组织管理因素；7.材料、设备因素;8。
资金因素分析步骤：1.分析出现进度偏差的工作是否为关键工作；2.分析进度偏差是否超过总时差；3.分析进度偏差是否超过自由时差。
1、施工方项目管理的任务：施工成本控制；施工进度控制；施工质量控制；施工合同控制；施工信息控制；施工安全控制；与施工有关的组织与协调。
2、合同交底的目的和任务：对合同的主要内容达成一致理解；将各种合同事件的责任分解落实到各工程小组或分包人；将工程项目和任务分解，明确其质量和技术要求以及实施的注意要点等；明确各项工作或各个工程的工期要求；明确成本目标和消耗标准；明确相关事件之间的逻辑关系；明确各个工程小组（分包人）之间的责任界限；明确完不成任务的影响和法律后果；明确合同有关各方（如业主、监理工程师）的责任和义务。
3、简述职能组织结构的特点：优点：各级机构和人员专业分工，各自履行职能；管理权力高度集中。
缺点：没有对项目负责的权力中心；不以目标为导向。
没有客户问题处理中心；协调十分困难。
特点：权力集中，命令统一，信息交流多，控制严密4、工程项目中主要的承包模式有哪几种?分别是什么?PMC（项目管理承包）模式——工程建设项目管理承包；CMC（施工管理承包）模式——施工项目管理承包；EPC（设计采购施工总承包）模式——工程总承包；EP+C（设计采购+施工总承包）模式——设计施工联合体进行工程总承包；CGC（施工总承包）模式——施工项目施工总承包；5、简述项目经理的权限?答:1,参与项目招标2参与组建项目经理部;;3主持项目经理部的工作;4决定授权范围内的项目资金的投入和使用;5.制定内部计酬办法;6参与选择并使用具有相应资质的分包人;7.参与选择物资供应单位;8.在授权范围内协调与项目有关的内.外部关系9法定代表人授予的其他权利6、简述施工成本管理任务和环节?施工成本管理的任务和环节主要包括：施工成本预测；施工成本计划；施工成本控制；施工成本核算；施工成本分析；施工成本考核。
7、工程项目中主要的承包模式有哪几种?分别是什么?答:有总承包,专业分包,劳务分包;其中总承包分为设计-施工总承包和设计采购施工总承包(EPC).8、与横道图相比,网络计划的优点是什么?答:1.它能够清楚的表明计划的时间进程使用方便;2.网络计划能在图上直接显示出各项工作的开始与完成时间,工作的自由时差及关键线路;3在网络计划可以统计每一个单位时间对资源的需要量,以便进行资源优化和调整;4.配合计算机使用可以实现对网络计划的快速修改.9、建设工程项目管理规划的内容：项目概述；项目的目标分析和论证；项目管理的组织；项目采购和合同结构分析；投资控制的方法和手段；进度控制的方法和手段；质量控制的方法和手段；安全、健康与环境管理的策略；信息管理的方法和手段；技术路线和关键技术的分析；设计过程的管理；施工过程的管理；风险管理的策略等。
1、项目是一组由有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。
2、项目的特征：项目的特定性；项目具有明确的目标和一定的约束条件；项目具有特定的生命周期；项目作为整体对象的整体性；项目的不可逆性。
3、项目和运作区别：项目：独一无二、有限时间、革命性改变、目标间不均衡、多变的资源需求、柔性组织、效果性、风险和不确定性。
运作：重复、无限、渐进性、均衡、稳定的资源需求、稳定组织、效率性、经验性。
4、工程施工项目含义：是施工企业自施工承包投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。
5、工程施工项目特征：（1）施工项目是建设项目或其中的单项工程或单位工程的施工任务；（2）施工项目是以施工企业为管理主体的；（3）施工项目的范围是由工程施工合同界定的。
6、施工项目管理与建设项目管理区别：在管理主体、管理任务、管理内容和管理范围方面都是不同的。
第一，建设项目的管理主体是建设单位或受其委托的建设工程项目管理企业；施工管理的主体是施工企业；第二，建设项目管理的结果是取得符合要求的、能发挥应有效益的固定资产；施工项目管理的结果是把项目施工搞好并取得利润。
第三，建设项目管理的内容是涉及资金周转和建设的全过程的管理；而施工项目管理的内容涉及从投标开始到回访保修为止的全部生产组织管理。
第四，建设项目管理的范围是一个建设项目，是由可行性研究报告确定的所有工程；而施工项目管理的范围是由工程施工合同约定的承包范围，是建设项目或单项工程或单位工程施工过程的管理。
7、工程建设项目中的目标管理工程项目的目标管理也往往被作为工程项目管理中重要的工作内容。
目标管理,简言之就是将工作任务和目标明确化，同时建立目标系统，以便统筹兼顾进行协调，然后在执行过程中，予以对照和控制，及时进行纠偏，努力实现既定目标。
一、工程建设项目目标管理的意义对项目决策层而言，目标管理能够让其期望值具体化，能够量化各方的利益关系，对出现的重大影响能及时权衡和协调，同时期望各方信守相关合同约定;对项目管理层而言，明确的目标可以让其有的放矢，合理的目标系统可以回答其工作中的“目标是什么”、“什么程度”、“怎么办”、“怎么度量”、“怎么处置”等问题;对项目团队成员而言，有明确的职责和工作要求以及努力方向能提高工作效率，同时也会因为期待完成任务后相关的绩效，能有效激发出其工作热情;此外，目标的层层分解，是能让项目在执行中最终可控的良好途径。
二、工程建设项目中目标系统的建立1.项目目标确定的依据工程项目决策之初，无论投资方、承建方、协作方或政府，均会有一定的目的或利益期望，这些目的与利益期望，只要可行，即经过项目的控制和协调后是可以实现的，也可以认为是项目目标的雏形。
其中可能包含项目建设的费用投入与收益、资源投入、质量要求、进度要求、HSE、风险控制率、各利益方满意度，以及其他特殊目标和要求。
此外,目标的确定还应遵循在政策法规之下的原则。
由于每个项目均有其唯一性，每个项目目标的侧重点不尽相同，但HSE、质量、费用与进度在绝大多数工程项目中，都是相对重要的控制要求。
2. 有效目标的特征有意义的目标应该具备以下特点：明确、具体、可行(可操作)、可度量和一定的挑战性，而且这些目标也需要得到上级或相关利益方的认可，亦即与其他方的目标一致。
项目目标应该有属性(如成本)、计算单位或一个绝对或相对的值。
对于成功完成项目来说，没有量化的目标通常隐含较高的风险。
3.总目标与目标系统工程项目涉及面广，在很多方面均会有控制要求，因此需要设立多个总目标，而且在总目标之下，也需要设立多个子目标用以支撑或说明各类控制要求和建设期望。
比如项目的投资、产能、质量、进度、环保等等要求就属于总目标之列;在化工建设中就投资控制而言，、产能、质量、进度、环保等等要求就属于总目标之列;在化工建设中就投资控制而言，这些投资可能由几个工段组成，而这几个工段中，包含设计费、采购费、建安费、管理费等，这些分项控制要求均属于项目投资总目标下的子目标;又如在设计变更控制目标下，则又可分解为不同专业的目标;再如拟定进度总目标后，则可能分解为项目策划决策期、项目准备期、项目实施期和项目试运行期等等。
项目总目标与多个子目标就构成了一个目标系统，成为了项目建设研究和管理的对象。
4.目标系统的建立方法完整列出该项目的各类期望和要求其中可能包含的方面有：生产能力(功能)、经济效益要求、进度要求、质量保证、产业与社会影响、生态保护、环保效应、安全、技术及创新要求、试验效果、人才培养与经验积累及其他功能要求。
工程项目管理在近十几年来发展迅速，工程项目目标管理的理念也逐渐为许多管理者所接受，但如何在具体行业中有效推行和实施，还需要针对不同行业和工程的特点进一步探索和细化。
工程项目目标管理的理念在国内各行业建设中所起到的越来越多的贡献，已成为不争的事实，目前对相关理念的探讨显得必要和有益。
8、目标控制：是工程项目管理的核心内容。
控制的目标是工程项目管理决策的目标。
工程项目控制目标的内容：⑴施工项目管理控制目标包括：进度、质量、成本、安全和环境目标。
⑵建设项目管理与工程建设监理控制目标包括：功能、投资、质量和进度目标。
工程项目目标控制的概念：是指在实现计划目标的过程中，行为主体通过检查，收集实施状态的信息，将它与原计划进行比较，发现偏差，采取措施纠正这些偏差，从而保证计划的正常实施，达到预定目标。
工程项目控制原理：①控制者进行控制的过程是：从反馈过程得到控制系统的信息后，便着手制定计划，采取措施，输入受控系统，在输入资源转化为产品的过程中，对受控系统进行检查、监督，并与计划或标准进行比较，发现偏差进行直接修正，或通过信息反馈修正计划或标准，开始新一轮控制循环。
这个循环就是我们通常所说的pdca循环。
②要实现最优控制，必须有两个先决条件：一是要有一个合格的控制主体；二是要有明确的系统目标。
③控制是按事先拟定的计划或标准进行的④控制的方法是检查、监督、分析、指导和纠正。
⑤控制是针对被控制系统而言的，既要对被控制系统进行全过程的控制，又要对其所有要素进行全面控制。
要素控制包括人力、物力、财力、信息、技术、组织、时间、信誉等。
⑥提倡主动控制，即在偏差发生之前，预先分析发生偏差的可能性，采取预防措施，防止发生偏差。
⑦控制是动态的⑧控制是一个大系统。
9、建设项目的建设程序：①项目建议书阶段②可行性研究阶段③设计工作阶段④建设准备阶段⑤工程施工阶段⑥竣工验收交付试用阶段。
1、施工项目组织形式：工作队式、部门控制式、矩阵式、事业部式、直线职能式。
2、1、工作队式：特征：（1）项目经理在企业内部聘用职能人员组成管理机构（工作队），由项目经理指挥。
（2）项目组织成员在工程建设期间与所在部门脱离领导与被领导关系，原单位负责人负责业务指导及服务，但不能随意干预其工作或调回人员。
适用范围：适用于工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。
因此它要求项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。
2、部门控制式：特征：这是按职能原则建立的项目组织，它并不打乱企业现行的建制。
把项目委托给企业某一专业部门或者委托给某一施工队，由被委托的部门（施工队）领导，在本单位组织人员负责实施项目组织，项目终止后恢复原职。
适用范围：这种形式的项目组织一般适用于小型的、专业性很较强、不需涉及众多部门的施工项目。
3、矩阵式：特征：（1）项目组织机构与职能部门的结合部同职能部门数相同，多个项目与职能部门的结合部呈矩阵状。
每个结合部接受两个指令源的指令。
（2）把职能原则和对象原则结合起来，既指挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。
（3）专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。
职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配、业务指导和管理考察的责任。
项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效的组织在一起，为实现项目目标协同工作。
（4）矩阵中每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导。
但部门的控制力大于项目的控制力。
部门负责人有权根据不同项目的需要和忙闲程度，在项目之间调配本部么人员。
一个专业人员可能同时为几个项目服务，故特殊人才可充分发挥作用，免得人才在一个项目中闲置而另一个中短缺，大大提高人才利用率。
（5）项目经理对调配到本项目经理部的成员有权控制和使用。
当感到人力不足或某些成员不得力时，他可以向职能部门要求给予解决。
（6）项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员报复。
但要求在水平方向和垂直方向有良好的协调配合，对整个企业组织和项目组织的管理水平和组织渠道提出了较高的要求。
适用范围：（1）适用于同时承担多个需要进行工程项目管理的企业。
在这种情况下，个项目对专业技术人才和管理人员都有要求，加在一起数量较大。
采用矩阵式组织可以充分利用有限的人才对多个项目进行管理，特别有利于发挥稀有人才的作用。
（2）适用于大型、复杂的施工项目。
因大型复杂的施工项目要求多部门、多技术、多工种配合实施，早在不同阶段，对不同人员，有不同数量和搭配的要求。
显然，部门控制式机构人员使用固化，不能满足多个项目管理的人才要求。
4、事业部式：特征：（1）事业部对企业来说是职能部门，对企业外有相对独立的经营权，可以是一个独立单位。
事业部可以按地区设置。
工程部下的工程处也可以按事业部对待。
事业部能迅速适应环境变化，提高企业的应变能力，调动部门积极性。
当企业向大型化、智能化发展时，事业部式是一种很受欢迎的选择，既可以加强经营战略管理，又可以加强项目管理（2）在事业部（一般为其中的工程部或开发部，对外工程公司设海外部）下边设置项目经理部。
项目经理由事业部选派，对事业部负责适用范围：事业部式项目组织适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。
需要注意的是，一个地区只有一个项目，没有后续工程时，不能设立地区事业部，也即它适宜在一个地区内有长期市场货一个企业有多种专业化施工力量时采用。
在此情况下，事业部与地区市场同寿命。
地区没有项目时。
该事业部应予撤销。
5直线职能式：特征：直线职能式组织形式的特征是额一般都设有三个管理层次：一是施工项目经理部，负责施工项目决策管理和调控工作；二是施工项目专业智能管理部门，负责施工项目内部专业管理业务；三是施工项目的具体操作队伍，负责项目施工的具体实施。
直线职能式的项目现场组织形式，其原因是施工项目现场的任务相对比较稳定明确，符合直线职能式组织的组织要求。
直线职能式组织能很好的适应完成施工项目现场施工任务的组织要求适用范围：一般比较适用大规模综合性的施工项目任务。
施工项目质量管理程序：（1）确定项目质量目标（2）编制项目质量计划（3）项目质量计划实施（4）项目质量持续改进与检查、验收质量管理的数理统计方法：排列图法，因果分析法图，频数分布直方图，控制图，相关图建筑工程施工质量应按下列要求进行验收：（以下10条均为强制性条款）（1）建筑工程施工质量应符合本标准和相关专业验收规范的规定。
