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民生银行是国内第一家全面进行流程银行建设的商业银行,在组织架构方面实施了事业部制改革。
从2007年开始,民生银行先后成立了地产、能源、冶金、交通、现代农业、文化产业、石材等行业事业部,以及贸易金融部和金融市场部等产品事业部,同时分支行进行职能转变,退出事业部经营的业务和客户,主要从事特色经营和小微金融业务。
目前民生银行各事业部在专业化方面的优势已经显现,事业部在有效控制风险的同时实现了良好的盈利能力,从而使民生银行2012年实现利润375.6亿元,同比增长34.5%,处于上市银行领先地位,这表明民生银行流程银行建设已经基本取得成功。
通过总结分析,我们发现民生银行流程银行建设取得成功主要基于以下原因:市场化的民营银行经营机制和稳定的核心管理团队民生银行大股东主要是民营企业,且股权相对分散,这种股权结构和产权属性使民生银行形成了国内领先的公司治理水平和市场化的运行机制,避免陷入官僚体制和平均主义的无效激励机制。
民生银行率先实行“两率”(工资利润率和费用利润率考核、“等级支行”和“三卡”工程以及建立长效激励机制等,使其成为市场公认的最具营销竞争力的银行。
民生银行相对灵活、市场化的经营机制大大减轻了流程银行建设和事业部改革的阻力,使部分公司业务由分行向事业部集中成为可能,并成功进行了中后台组织体系的优化。
作为上市银行,民生银行的董事会和管理层一直保持稳定,这得益于相对分散的股权结构和高效的公司治理,从而实现了职业经理人对银行的管理,并对银行的未来发展形成了稳定的预期。
自2000年以来,民生银行的核心管理团队基本保持稳定,这为推行流程银行建设、事业部改革提供了必需的管理人才,也有利于事业部与分行之间的分工协作,同时避免了流程银行建设这项中长期改革受到人事变动的影响。
数据大集中和“八大系统”建设为流程银行奠定了基础民生银行在全国商业银行中率先实现了数据大集中,建立了总行掌控的数据中心,对各支行、营业部的各类营业信息,总行通过点对点的联网系统随时能获得即时数据,这就使得它的风险监控建立在信息高度透明的基础之上。
破解事业部制“方程式”当企业发展到一定规模时会面临多元化的选择，而这个发展阶段往往会伴随着组织形态的调整。
事业部制被认为是与多元化相适应的组织方式之一。
事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。
20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。
当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。
事业部制是指按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部，各事业部实行严格的独立核算，并在内部的经营管理上拥有自主性和独立性。
事业部既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位。
这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策、分散经营”，即公司集团决策，事业部独立经营。
在企业实际操作中，我们发现，同样采用了事业部制，不同企业的理解不同，即使是同一企业的不同阶段，提出的概念也不尽相同。
松下事业部制、美的事业部制、金山事业部制……各种事业部制在权力分配与财物运作方面仍有“亲疏远近”之分，也许这正应了所谓的“管理无定式”。
在“分权”与“集权”力量权衡中，所有事业部制企业们正在努力寻找出管理的最佳支点。
松下：事业部制“穷途”备忘录从2003年4月1日开始，完成独资的松下（中国）将正式运行，松下中国公司将由原来的事业支援性公司转变成地域统括性公司，也就是地域总部，松下中国公司将承担松下所有在华投资和投资回收的功能。
而在此前不久，伴随松下几十年发展的事业部制也发生了巨大变革。
变革的导火线是2001年松下在全球市场爆出了36亿美元的纯亏损额，虽然有当时美国等国家IT泡沫的急速破灭、日本元器件出口受阻为背景，但人们还是毫不留情地把矛头指向松下的管理体制———事业部制。
1933年松下电器在日本开始实行事业部制，成为当时少数几个敢于“尝新”的企业，1935年12月，40岁的松下幸之助曾这样解释自己的这种“神来之举”：“事业部制的优点是，大家都有责任意识，尽情发表个人创意，个人才智得到充分发挥。
国企改制案例1. 概述国企改制是指对国有企业进行深化改革，通过引入市场机制、完善公司治理结构、优化经营机制等方式，提高国有企业的综合竞争力和效益。
本文将以几个典型的国企改制案例为例，详细介绍国企改制的背景、具体实施方案和取得的成效。
2. 案例一：中国神华集团2.1 背景介绍中国神华集团是中国最大的煤炭生产企业，也是国内最大的能源集团之一。
2004年，为了提高企业效益，增强市场竞争力，中国神华集团进行了国企改制。
2.2 改制方案中国神华集团的改制方案主要包括以下几个方面： - 建立公司法人治理结构，设立董事会、监事会、总经理等管理机构；- 改革员工激励机制，引入股权激励计划，激励员工积极参与企业管理与发展； - 完善企业内部管理制度，提高决策效率和执行力； - 引入战略投资者，引入市场资本加大企业改制力度。
2.3 改制成效通过国企改制，中国神华集团取得了显著的成效： - 公司治理结构更加规范，决策效率和执行力得到了提升； - 员工激励机制的引入促使员工积极主动地参与公司管理，在企业发展中发挥了更大的作用； - 引入战略投资者带来了更多的资本支持和市场资源，为企业的发展提供了有力保障； - 综合竞争力大幅提升，成为国内能源行业的龙头企业。
3. 案例二：中国电信集团3.1 背景介绍中国电信集团是中国最大的电信运营商之一，隶属于中国电信股份有限公司。
2008年，中国电信集团进行了国企改制，以适应市场竞争和技术发展的需要。
3.2 改制方案中国电信集团的改制方案主要包括以下几个方面： - 优化组织结构，建立分公司制，将原来的地市公司改组为独立法人，提高决策效率和执行能力； - 引入股份制改革，将部分企业资产注入上市公司，引进战略投资者，增加市场化运作； - 深化内部改革，推进信息化建设，优化业务流程，提高服务质量和效率。
3.3 改制成效通过国企改制，中国电信集团取得了显著的成效： - 组织结构的优化使决策更加灵活，执行更加高效，使企业在市场竞争中具备更强的适应能力； - 股份制改革和引入战略投资者带来了更多的资金支持和市场资源，推动企业的创新发展； - 内部改革提高了业务流程和服务质量，满足了用户对高质量通信服务的需求； - 公司市值大幅增长，成为中国电信行业的领军企业。
事业部制的组织架构例子
1. 你看那些大型企业集团，就像一艘巨大的航母，而事业部制就是航母上划分好的各个区域！比如某知名电子产品公司，他们有手机事业部、电脑事业部等，每个事业部就像是一个独立的战斗单元，各自为战但又紧密协作！哇，这样的组织架构多厉害啊！
2. 想想一个庞大的汽车制造企业，这不就是事业部制的鲜活例子嘛！像发动机事业部专心搞发动机研发，车身事业部专注车身设计，这不就像一场精彩的团队接力赛吗！大家各司其职，多了不起呀！
3. 咱再说说那个著名的零售巨头，他们也采用了事业部制呢！食品事业部、家居事业部等，就如同一个个小城堡，各自有着独特的魅力和任务，共同构建起那个庞大的商业帝国，这多有意思啊！
4. 嘿，你知道吗？有些化工企业也是事业部制的典型呢！精细化工事业部、基础化工事业部等，不就像一支分工明确的篮球队嘛！每个队员都发挥着自己的优势，为了最终的胜利而拼搏，多带劲啊！
5. 那个国际物流巨头，哇哦，他们的事业部制真是让人眼前一亮！海运事业部、空运事业部等，简直就是一条条纵横交错的交通要道，各自忙碌但又有条不紊，这组织架构太牛啦！
6. 还记得那个著名的餐饮集团吧，他们的各个品牌事业部就像是夜空中闪烁的星星！中式餐饮事业部、西式餐饮事业部等，各自绽放光芒，共同照亮了这个餐饮世界，真是妙不可言啊！
我的观点结论：事业部制让组织架构更加清晰、灵活和高效，就如同一个精巧的拼图，每个部分都不可或缺，共同构建起强大的整体。
国企改革案例国有企业改革一直是我国经济发展的重要议题，也是当前经济体制改革的重点之一。
国企改革的目的是通过深化改革，提高国有企业的竞争力和盈利能力，推动经济结构调整，促进经济可持续发展。
下面我们就来看几个成功的国企改革案例。
第一个案例是中国石油集团公司的改革。
中国石油是我国最大的石油生产和销售企业，也是世界上最大的石油公司之一。
在改革之初，中国石油面临着过度依赖国家补贴、效益低下、管理不规范等问题。
为了解决这些问题，中国石油采取了一系列措施，包括优化组织结构、提高技术创新能力、加强内部管理等。
通过这些改革举措，中国石油逐渐摆脱了困境，实现了良好的经济效益和社会效益。
第二个案例是中国铁路总公司的改革。
中国铁路总公司是我国铁路运输的主要经营单位，也是世界上最大的铁路公司之一。
在改革之初，中国铁路总公司面临着资金紧张、设备陈旧、服务质量低下等问题。
为了解决这些问题，中国铁路总公司进行了大规模的改革，包括引进先进技术、优化线路布局、提高服务水平等。
通过这些改革举措，中国铁路总公司逐渐实现了盈利能力的提升，为国家经济发展做出了重要贡献。
第三个案例是中国电信集团公司的改革。
中国电信是我国最大的电信运营商之一，也是世界上最大的电信公司之一。
在改革之初，中国电信面临着市场竞争激烈、服务水平不高、管理效率低下等问题。
为了解决这些问题，中国电信进行了全面的改革，包括优化产品结构、提高服务质量、加强内部管理等。
通过这些改革举措，中国电信逐渐实现了盈利能力的提升，成为了国际知名的电信品牌。
通过以上案例可以看出，国企改革是一项复杂而艰巨的任务，但只要有正确的改革方向和有效的改革举措，国有企业就能够实现良好的发展。
未来，我们需要进一步深化国企改革，推动国有企业实现高质量发展，为我国经济的长期稳定增长做出更大的贡献。
民生银行的事业部制改革————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期:ﻩ民生银行的事业部制改革(２012－０2-2720:2８:３４)转载▼分类:读书声标签:民生银行事业部金融财经中国民生银行成立于199６年,是中国第一家股份制民营银行。
迈入21世纪以来,民生银行获得了飞速的发展。
2000年12月１9日，中国民生银行在上海证券交易所挂牌上市,由此跨入了中国的资本市场，壮大了实力，改善了资本结构,获得了各项业务发展的新契机。
２00５年10月26日,民生银行成功完成股权分置改革,成为国内首家完成股权分置改革的商业银行。
２０06年，在成立十周年之后，民生银行提出了专业化发展战略,并在年初启动了公司业务集中经营改革。
之后，在200７年，民生银行率先在业内启动公司业务事业部制改革,即对公司金融机构进行改革，并对内部机构进行调整,由以前的以分、支行为中心的“分公司”公司业务营销模式改为按照特定业务划分的“事业部”制式的垂直的商业运行模式。
200８年，民生银行全面启动了公司业务事业部制改革，按照行业线划分了地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部四个行业金融事业部。
由此,民生银行成为国内银行业第一家也是迄今为止唯一一家全面进行事业部制改革的银行,这是中国银行业的一次重大改革探索。
一、民生银行面临的问题改革之前,民生银行面临的最大问题就是核心竞争力的不足。
20０7年之前,民生银行跟我国其它大多数商业银行一样，根据行政区域划分采取总-分－支的组织结构，而以各个分行作为利润中心。
在银行业改革开放之初,各家银行主要依靠存贷款利率差来获得利润,因此普遍采取了这种便于扩大存款规模的分级管理体制。
这种以分工理论为基础的“部门银行”体制所带来的行政化色彩、条块分割、运作低效、管理粗放,与现代商业银行市场化、专业化、扁平化、“以利润为中心”的经营模式显然是相悖的。
国资国企改革案例
嘿，咱今天就来讲讲国资国企改革的那些超厉害的案例！
你知道吗，就好比中国移动，那可是在改革的浪潮中奋勇向前啊！以前大家可能觉得通信就那样呗，但现在呢，各种高速网络、便捷服务，这可都是改革带来的巨大变化呀！这就好像是一艘大船，在新的航向指引下，乘风破浪，不断前行！
再说说国家电网，哇塞，那真是给我们的生活带来了翻天覆地的变化！以前经常停电，现在几乎都不会遇到啦，家里的电器随时都能正常运转，多棒啊！这就像是给我们的生活安上了稳定的发动机，让一切都顺畅起来。
还有那些老牌国企，通过改革，焕发出了新的生机与活力！这就好像是一个老运动员，经过调整和训练，再次在赛场上展现出惊人的实力和魅力。
就拿某国企来说吧，员工小王就深有感触。
他说：“以前觉得工作就是按部就班，没什么特别的，但是改革之后啊，感觉整个氛围都不一样了，大家都更有干劲，也有了更多发挥自己才能的机会！”领导老张也笑着说：
“改革确实带来了很多积极的变化，让企业更有竞争力了！”你看，这就是改革的力量！
国资国企改革可不是一件小事，它关系到国家的经济发展，关系到我们每个人的生活。
通过这些成功的案例，我们不难看出，改革是多么有必要，多么重要啊！它让那些原本可能有些沉闷的企业变得活力四射，让我们的生活变得更加美好！所以说，国资国企改革真的是太牛了，必须要点个大大的赞！
我觉得吧，国资国企改革就是一场伟大的革命，它带来的好处数不胜数，我们都应该全力支持和关注！。
国企混改的案例近年来，国企混改已成为中国经济改革的重要一环，许多国企都在这个过程中进行了深度改革和转型，取得了良好的效果。
以下是几个代表性的国企混改案例。
一、双汇集团混改双汇集团是中国食品行业的领先企业，其在2015年通过混合所有制改革的方式引进了民营企业的战略投资者。
这一举措成功地推动了双汇集团在猪肉加工领域的国际化战略，并且在国内市场上保持了领先地位。
二、联想集团混改联想集团是中国的一家大型电子科技公司，在2016年进行了混合所有制改革。
这一改革使得联想集团吸引了高质量的战略投资者，并重组了业务板块，侧重于电子商务和智能化。
当前，联想集团已成为全球领先的电子科技公司之一。
三、中国石油混改中国石油是中国最大的能源公司，其混合所有制改革方案于2018年获得通过。
在这个方案中，中国石油引入了包括中国建筑、中国人寿在内的几家国内大型企业的资本，进一步优化了公司股权结构和治理机制，加速推动公司市场化和国际化经营。
以上三个案例都充分体现了国企混改的经验与机制。
混合所有制可以引入优质投资者，优化公司治理结构，加快企业的市场化和国际化进程。
对于国企而言，混改能够激发市场活力和创新动力，使得企业的经营更为灵活和高效。
但是，国企混改也存在一定的挑战和风险，需要政府和企业在实践中不断探索和优化。
例如，如何平衡国企的社会责任和经营效益，如何防范危害国有资产安全的潜在风险等。
综上所述，国企混改是中国经济改革的重要一环，也是推动企业市场化和国际化的必由之路。
对于企业而言，需要把握机遇，不断优化内部治理机制，提高市场竞争力。
同时，政府也需要扮演好政策引导和监管的角色，促进国企混改的健康发展。
公司事业部改制方案为适应市场激烈竞争，明确公司目前各个项目的盈利情况，同时也为调动公司人员的积极性，充分实现员工的自我管理和自我约束，公司拟采用事业部制形式对公司的组织机构进行改革。
一、公司简介：公司是一个采用互惠互利的合作模式（即公司免费提供美容仪器和人力资源，美容院提供经营场地和客源，通过公司人力资源开卡获取业务收入后，与美容院双方分成）经营美容仪器的中日合资企业，公司成立一年多时间即在上海与100多家美容院实行了战略合作。
二、指导思想通过事业部制形式，把公司目前经营的业务项目结合项目（产品）种类和地域划分成四个事业部作为公司的二级经营单位，公司总部给予事业部充分授权，在事业部内独立核算，成为公司的利润中心，而公司总部成为战略决策中心、投资中心、服务中心及成本中心，通过公司总部和事业部的功能的重新划分、清晰定位，进而达到改善公司管理状况、提高公司项目盈利能力的目的。
三、公司原有组织架构四、新的组织机构设置五、各事业部职能通用职能1、根据市场需要自主决定人员的增减、组织机构设置、事业部的规模大小等；2、设定项目市场推广方案、促销方案的提案，并报公司批准；3、自主决定事业部内部各成员人员工资水平和提成方案；4、自主确定市场推广所产生的各项经营费和用（一）、事业一部（外商事业部）负责公司疗程仪器、小型仪器、化妆品以代理和加盟形式在上海以外市场的推广（二）、事业二部（疗程项目单店加盟部）负责公司疗程仪器以业务小组形式实现单店拓展、加盟形式开展业务、进行疗程项目的拓展（三）、事业三部（上海市场部）负责公司所有项目（包括化妆品）在上海市场的推广，并对公司创业项目进行管理（四）、事业四部（连锁加盟部）负责波的品牌整体形象输出，新建美容院的品牌形象整体建设（装潢设计、VI系统设计、形象规划等）六、各事业部运营模式1、事业一部（疗程仪器事业部）采用代理和加盟制形式推广本公司疗程项目、小型仪器、化妆品，通过对代理商的前期开发扩大本公司品牌在全国的网络，通过对代理商的维护、扶持，提高代理商后期返单率，扩大本公司品牌的全国影响力，通过代理商的业绩实现本部门的业务收入。
2、事业二部（疗程项目单店加盟部）通过事业部员工直接联系美容院，采用在美容院中先行收取一定数额的开卡收入，该疗程仪器所有权归属该美容院的方式进行疗程仪器的业务拓展，通过事业部员工直接在美容院开卡实现业务收入。
3、事业三部（上海市场部）采用现有合作模式在上海地区推广疗程项目，采用店销、人销模式销售小型仪器，通过直接销售的形式销售化妆品。
4、事业四部（连锁加盟部）建立以波的品牌为核心的美容院VI系统，通过对系统的输出建立波的品牌连锁加盟系统以此实现收入。
七、公司总部各职能部门职责公司战略企划部、财务部、物流部、培训部、资源管理部和客服部构成公司的服务中心，各部门在职责范围内对公司所有事业部进行服务。
各部门职能不变。
公司客服部将受理公司各事业部的投诉处理、投诉的传达、投诉处理的跟踪等。
公司培训部将根据各事业部的需要派员协助进行事业部的培训工作，但事业部需以付费的方式进行。
公司事业管理部负责事业部与各职能部门之间的重大问题的协调、沟通和处理，日常之间的业务处理和沟通由其自行负责。
负责各事业部对公司总部各部门投诉的处理，同时负责对各事业部的绩效考核、目标执行情况的检查，新项目引进时的资源筹划、任务分配，各事业部重大决策方案的审核以及根据公司运营情况向公司战略决策层提出制度改进、管理优化的建议。
八、公司总部与各事业部之间的关系公司总部与各事业部之间的关系在实行本方案后将由直接的行政隶属、业务指导转变为战略指导关系和服务关系，即事业部内日常的业务经营活动由事业部内自行处理，公司战略决策层只负责事业部重大经营活动的审批。
各事业部将成为一个公司的二级经营单位，自负盈亏，公司通过为各事业部设置业务考核指标和财务指标对事业部进行管理。
公司总部通过对事业部总监的考核来对事业部进行考核。
战略决策中心：1、由事业管理部负责根据需要召集相关部门进行重大事宜的决策，如事业部中层管理人事任免等；2、由公司战略决策层确定各事业部重大战略方案（如事业部品牌推广计划等）；投资中心：1、负责对各项目成本效益的评估，并根据评估结果决定采取相应战略；2、负责收集市场信息或根据公司发展规划决定项目的引进，并出具项目可行性报告；3、投资中心成员由战略决策中心成员组成，涉及的所有职责均由战略决策中心履行。
服务中心：1、由事业管理部履行服务中心所有职能；2、公司各部门作为各事业部的服务机构，全面做好对各事业部的服务、支持工作；3、公司各部门的职能将转换为以服务为导向的部门；4、事业部管理部需制定公司总部对各事业部服务规范、服务考核办法；5、各部门制订对事业部服务承诺，事业管理部根据服务承诺对各事业管理部服务质量的考核；成本中心：1、公司各部门必须控制好管理和服务成本，在成本最小化前提下履行好各自职能；2、由总经理助理兼任成本中心组长，全面负责公司总部成本控制工作，公司财务部负责协助组长做好每月成本统计和成本核算工作，同时对每月的成本支出情况进行分析；（一）公司总部和各事业部的权利分配公司总部1、对各事业部总监的人事任免权；2、对各事业部计划执行情况的检查权和业绩考核及目标达成情况的奖惩、利润分配权；3、重大支出项目（单笔超过一万元）的审核权；事业部1、由事业部总监全面负责事业部的运作；2、自主制定市场推广方案和部门内人员薪资待遇、提成方案的权利；3、自主决定事业部内岗位、部门设置、人员配置、解聘等人事权利；4、自主决定经营费用的支配方式。
（二）公司与事业部之间的结算1、各事业部向公司申请供货，公司按照一定的内部转移价供货给各事业部，各事业部通过市场运作所获得的利润，公司与各事业部按照一定的比例进行分成；2、公司总部提供的服务的成本（包括房租、人员工资、水电煤、办公费用等）按照一定的财务核算制度在各事业部内进行成本分摊；九、事业部成本核算办法事业部的成本由三部分组成：公司总部的成本分摊、事业部内部经营所发生的费用、公司总部向事业部的产品内部转移成本。
1、公司总部的成本分摊：每月初，由公司财务部对上月公司总部在经营和管理过程中所发生的所有费用（指公司总部人员所发生的费用和由公司所有人员共同分担的费用，包括总部人员电话费、差旅费、总部人员工资等）进行核算，各事业部按比例进行分摊，比例分别为：事业一部、事业二部、事业三部分别为30%、30%、40%。
2、事业部内部经营费用：事业部内部经营所发生的一切经营和管理费用，包括人员工资、出差费用、部门市场推广费、电话费、差旅费、部门业务招待费、部门广告费等，由公司财务部每月进行核算；3、产品和仪器内部转移成本：公司向事业部供给的所有实物（包括产品、仪器、市场宣传材料等）均按成本价供货给事业部（具体产品的内部转移价格见附件），公司财务部根据每月事业部向公司购买的产品仪器情况将这部分费用计入事业部当月成本中；公司财务部为每个事业部分别设立单独的账目，每月核算其成本支出情况。
十、指标考核办法1、公司为各事业部设定市场销售指标，分别设置月度、季度和年度指标。
对超出指标部分公司予以额外利润分成。
事业部月度、季度、年度考核指标事业部的年度指标平摊至各季度进行考核，公司每个季度对事业部的经营业绩进行考核，对事业部总监的奖惩通过事业部季度指标和年度指标的达成情况进行考核。
2、对事业部总监按季度和年度分别进行考核，对事业部其他人员按月度、季度和年度进行考核。
3、以上两个指标需同时达到指标要求方可视为达标，若其中任何一项未达标者均视为未达标。
十一、事业部费用监督管理办法事业部每月经营和管理费用由事业部内部自行决定，事业部内部的费用审核和批准由事业部总监负责，但对单笔费用超过一万元的，需由公司常务副总审核批准。
公司事业管理部负责每月对事业部费用的使用情况进行监督审查。
十二、事业部人员薪酬办法1、薪酬组成：各事业部人员实行保底工资制，事业部人员的工资总额计算在事业部管理费用中，奖金由事业部指标达成情况与公司总部分成后在事业部内部发放。
在事业部内部对所有人员只设置销售指标而不设置利润指标，分别从月度、季度和年度进行考核。
事业部总监的工资实行保底工资制，其工资由两部分组成：工资和奖金。
事业部总监的提成按照事业部总业绩予以提成，具体比例根据各个事业部具体情况另定。
事业部总监的工资总额计算在事业部管理费用中，奖金按照每季度事业部销售指标和利润指标的达成情况进行考核后根据利润情况与公司总部分成后在事业部内发放，事业部总监的季度奖金在事业部的利润分成中占40%的比例进行分成。
2、薪酬的发放：事业部人员的工资按照正常程序每月固定发放，提成根据各事业部制定的提成比例按照事业部人员每月业绩完成情况进行发放，若当月未完成月度指标，则其提成比例按照事业部制定的提成比例与当月指标完成率的乘积来进行计算。
若超过当月指标，则按照正常提成比例进行提成。
在超出事业部人员保底工资以外部分的提成，在当月公司只发给其70%，在一个季度结束，若事业部人员完成季度指标的，补足其该季度内扣发的差额部分的20%，若未完成季度指标的，则继续扣留至年度再予以发放，同时在年底时，若完成了年度指标的，补足该事业部人员当年扣发的所有提成。
若未完成年度指标者，则其扣留部分提成和部门奖金不予发放。
事业部总监的保底工资每月正常发放，若在每季度末进行指标考核时，事业部未完成季度指标，则扣其当月基本工资的60%；若在年度绩效考核时，该事业部完成了年度指标，则补足其该年度中被扣部分，若未完成则不予补足。
3、利润分成：公司财务部分别为每个事业部设立独立账户，对事业部经营的每笔业务予以记录，每月初根据业务情况统计各事业部的销售额，减去事业部的成本后即为该事业部当月的净利润。
每季度根据事业部净利润情况，由公司财务部根据事业部费用支出情况和销售情况核算该季度事业部利润情况，公司与事业部按4：6的比例进行利润的分成。
事业部所获利润部分，事业部总监按照本事业部所获利润分成的40%分得利润分成。
事业部利润分成部分由事业部总监决定内部分配方案，但必须报公司总部备案。
同时对事业部其他人员，若在一个季度内其三个月的业绩总和没有达到三个月指标总和的，该季度不予发给其利润提成。
未达到年度指标的，年终分成也不予发放。
十二、公司总部利润分成每季度根据对各事业部的考核结果和事业部的经营情况，由公司财务部核算各事业部利润后，由财务部根据4：6比例核算公司总部所获总利润，公司总部在每季度底所获总利润中提取50%作为企业发展基金后，剩余50%的总利润在公司总部各个部门中进行分配。
十三、对公司总部各部门的管理1、对各部门由资源管理部设定业绩考核指标，每季度底分别由资源管理部对各部门绩效进行考核，绩效考核结果直接与该部门的季度奖金挂钩；。
