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企业创新成功的案例创新是企业家的具体工具，也就是他们借以利用变化作为开创一种新的实业和一项新的服务的机会的手段。
以下是店铺为大家整理的关于企业创新成功的案例，欢迎阅读!企业创新成功的案例1：石家庄化肥集团的改制，是国企改革一个非常成功的范例，关键在于找到了一个很好的合作伙伴。
合作伙伴好在哪里?晋煤集团作为国家大型重点国有企业，有着先进的管理模式，而且近年来该集团开始注重“非煤产业”发展，正好与煤炭下游企业———化肥集团有着很好的互补优势，可以共同构建高度相关的产业链条。
这是双方合作的基础和合作成功的关键因素。
改革发展轨迹找准合作伙伴，优势互补，实现互利双赢政府政策支持，平稳改制，企业快速发展引入新的理念，引入人才，观念根本转变创新管理机制，以人为本，确保做强做大找准合作伙伴冲出经营困境2004年9月，石家庄化肥集团与山西晋城煤业集团合资合作，成立了石家庄金石化肥有限责任公司。
新公司成立后，企业当年扭亏为盈，截至今年2月底，实现销售收入2.7亿元，利润689万元，上缴税金974万元。
改制使企业起死回生，走上了快速发展的道路。
石家庄化肥集团前身是石家庄化肥厂，始建于1957年，曾是部属、省属重点化工企业，2004年企业管理权限下放到我市。
经历四十多年发展，企业取得过辉煌的业绩，发展成为国有大一型企业。
但随着市场经济的发展，特别是近几年，石家庄化肥集团受煤炭资源、资金、体制、管理等多方面因素的影响，生产经营陷入困境，亏损与日俱增，到2003年底企业亏损8000多万元，欠债数亿元，欠发一个月工人工资，造成人心浮动、士气低落，企业濒临破产。
在这种形势下，企业开始谋求改组改制出路，2003年11月参加了山西晋煤矿业集团召开的合资合作洽谈会。
该集团是国家520家国有重点企业之一，全国优质无烟煤重要生产基地，公司总资产177亿元，实力雄厚，信誉度高，近几年来，该集团制定了延伸产业链、多元化经营的企业发展战略，致力于寻求煤炭下游企业战略合作伙伴。
国企改革重组整合案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：随着中国经济的持续增长和全球化竞争的加剧，国企改革重组整合成为了中国经济发展中的重要课题。
国企改革的目的是通过优化资源配置、提高效率和竞争力，实现国有企业的持续发展。
下面以某公司为例，探讨国企改革重组整合的案例。
某公司是一家拥有悠久历史的国有企业，但近年来面临着市场竞争激烈、效益下滑的问题。
为了实现企业的可持续发展，该公司决定进行国企改革重组整合。
该公司进行了全面的战略规划，确定了未来发展方向和目标。
公司领导层也深刻认识到了现行管理体制和机制存在的问题，需要进行改革。
在国企改革的过程中，该公司进行了组织结构调整，优化资源配置，提高效率。
公司通过合并业务板块，减少了冗余部门，精简了人员结构，提高了生产效率和管理效能。
公司还进行了业务转型，加大研发投入，推出了一系列创新产品，提高了市场竞争力。
在国企改革的过程中，该公司还进行了资产整合，通过合并、收购等方式实现了资源整合，提升了公司整体实力。
公司将原有的分散的业务和资源整合到一起，形成了产业链条，提高了资源利用效率和经济效益。
国企改革同时也伴随着人才培养和管理模式的变革。
该公司通过建立科学的绩效考核制度，激励员工的积极性和创造力。
公司还加大了对人才的引进和培养力度，不断提升员工素质和专业技能，增强了公司的竞争力。
通过国企改革重组整合，该公司实现了从传统制造型企业向现代化产业集团的转型升级，提高了市场竞争力和盈利能力，实现了持续稳定的发展。
而这一切的成功得益于公司领导层的决策智慧、员工的团结合作和政府的政策支持。
在国企改革的道路上，虽然面临着困难和挑战，但只要勇于变革，不断探索创新，就一定能实现企业的复兴和振兴。
国企改革重组整合是中国国有企业发展的必经之路，是实现可持续发展的关键。
通过不断深化改革，优化资源配置，提高效率和竞争力，国有企业才能在市场经济的大潮中立于不败，实现长期稳定发展。
【所达到的字数：564】第二篇示例：国企改革重组整合旨在提高国有企业的竞争力和效益，使其更好地适应市场经济的要求，促进国有企业健康发展。
自1989年“砸三铁”开始改革至今三项制度改革已历时整整30年，但国企内部仍旧存在三项制度改革不到位、人力资源无法盘活等诸多问题。
例如：干部选拔缺乏市场化选聘机制；干部考核难以体现工作及管理能力；不胜任干部没有退出机制；用工管理存在市场化招聘力度不足；人员效能无法有效发挥；缺乏员工流动机制；薪酬水平外部竞争力不足；薪酬分配内部公平性不足；薪酬激励模式单一缺乏激励；没有将薪酬与个人考核挂钩等问题。
“双百行动”是国企改革深入推进的重要体现，是在以往混改的基础上进一步扩围，如在同一家企业同步推进职业经理人试点、董事会职权试点等。
被纳入名单的企业将明确具体改革目标、改革措施、责任分工等内容，制定工作计划和目标，并履行相应申报、审批程序。
下面我们就以某公司的改革方案为例来看一下，他们是如何借助“双百行动”的助力来实现自身的改革发展的。
一、项目背景A公司作为一家承担国家战略使命，承载国家专项任务的科技型央企二级单位，在外部环境严峻，内部人才流失的形势下，人力资源工作面临巨大挑战，国有企业改革迫在眉睫。
借“双百行动”改革契机，A公司以三项制度改革为切入点，创新人力资源管理机制，系统谋划、分步实施市场化经营管理和约束激励机制，激发企业内生活力，激活干部员工内在动力，做强做优做大国有资本，持续提升经营管理水平。
二、核心需求A公司作为一家“年轻”却“任重”的国家战略型研发企业，经过十年快速发展，目前人员规模已达1700余人，逐渐形成一支信念坚定、甘于奉献、勇于攻关、能打硬仗、具有国际视野的核心人才队伍。
但随着业务不断发展，项目不断推进，A公司也因长周期的研发时间、快速扩张的企业规模和落后的人力资源管理之间的矛盾，导致企业活力下降、员工不满情绪日益增加。
此次借“双百行动”改革契机，A公司贯彻落实好“巩固、增强、提升、畅通”八字方针，打出一系列改革创新“组合拳”，在企业规模重点领域和关键环节清障疏堵，有效提升了国企发展的活力与效率。
国企混改十大案例解读报告国企混改是指将国有企业引入社会资本，在保持国有资产控股的前提下，进行混合所有制改革，以推动企业的市场化和现代化改革。
在过去几年中，中国政府通过实施国企混改政策，推动了一系列重要的改革行动。
本文将介绍其中十大重要的案例并进行解读。
案例一：中国石油股份有限公司中国石油股份有限公司是中国海外最大的国有石油企业。
2017年，中国石油股份有限公司与阿布扎比公司达成合作协议，吸引了14亿美元的资金，推动了公司的国际化战略。
混改后，公司的市值大幅提升。
案例二：中国石化股份有限公司中国石化股份有限公司也是中国最大的国有石油化工企业之一。
2015年，中国石化股份有限公司与英国BP公司签署了战略合作协议，开展了30亿美元的合资项目，促进了企业市场化和国际化。
案例三：中国电建集团有限公司中国电建集团有限公司是中国建筑业最大的国有企业之一。
2015年，中国电建集团有限公司与科威特石油公司签署了51亿美元的合资项目，推进了公司的国际化发展战略。
案例四：中国建筑集团有限公司中国建筑集团有限公司是中国最大的国有建筑公司之一。
2015年，中国建筑集团有限公司与英国Balfour Beatty公司签署了战略合作协议，推进了公司的国际化和市场化。
案例五：宝武钢铁集团有限公司宝武钢铁集团有限公司是中国最大的钢铁企业之一。
2016年，宝武钢铁集团有限公司和中国重工业集团公司合并，形成一个新的大型钢铁企业，提升了公司的市值和竞争力。
案例六：中国华润集团有限公司中国华润集团有限公司是中国最大的国有企业之一。
2014年，华润集团与瑞士诺华公司签署了合资协议，共同开发创新药。
这个项目推动了公司的市场化和国际化进程。
案例七：中国海外发展有限公司中国海外发展有限公司是中国最大的对外投资企业之一。
2015年，中国海外发展有限公司与国家电网公司联合收购了葡萄牙电力公司。
这个项目推动了公司的全球化战略。
案例八：中国远洋运输（集团）总公司中国远洋运输（集团）总公司是中国最大的航运企业之一。
国企改革成功的案例【篇一：国企改革成功的案例】国企改革的关键环节，在于两个方面：1、股权多元化改革，积极发展混合所有制经济；2、国企管理体制改革，健全完善现代企业制度。
针对国企改革中股权多元化改革，我们总结出十大典型模式。
完全退出：家化2011年，上海家化公告，上海联合产权交易所11月7日发布家化集团100%股权转让竞价结果通知，平安信托旗下公司平浦投资为家化集团100%股权受让人。
上海家化作为国内化妆品行业首家上市企业，拥有六神、美加净、佰草集等众多国人知名的日化品牌，被称为是国内日化行业中少有的能与跨国公司开展全方位竞争的本土企业。
作为试点，近5年来已经两次进行股权激励，员工覆盖面达到40%左右。
2010年，我国日化亏损企业77家，亏损额5.12亿元。
我国4000家化妆品企业仅仅控制着中国10%的市场，90%的中国市场都被外资控制。
即通过股权制度的改革，建立真正意义上的市场化企业，进而能够制定符合市场规则的薪酬体系、股权激励机制和公司发展战略，最终使上海家化成为一家综合时尚产业集团。
2008年9月上海出台的《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》，在“明确国资战略调整方向”一节明确提出：“推动一般竞争性领域国资的调整退出。
”部分退出即员工持股：海螺2014年2月，海螺集团改制完成。
改制后，海螺集团由原来的国有独资公司变更为国有控股的有限责任公司，仍保持国有控股地位。
其中，安徽省投资集团作为安徽省省属国有资产出资人，占51%；安徽海螺创业投资有限责任公司(以下简称：海创)占49%。
海创是海螺集团及旗下子公司、孙子公司的8名高管和7750名职工通过四家工会投资设立。
集团旗下两家上市公司海螺型材(000619)和海螺水泥，集团拨付的身份置换金和工资结余占了转让价款的一半左右。
51与49这个比例，既实现了高管和职工持股的最大化，同时由于国有控股地位不变，对上市公司的控制权不变，就不需要经过国资委和证监会的审批。
国企改革成功案例我国的国企改革从1978年开始至今已有20多年历史,在经历了放权让利、承包经营,债转股、公司制等一系列的改革措施后,从经济效益上来讲,部分国企改革已初见成效,以下是店铺为大家整理的关于国企改革成功案例，欢迎阅读!国企改革成功案例1：这是我国南方一个以外贸业务为主的国有控股集团公司(本文以MAC代称)近四年的业务增长情况，与中国近些年来进出口额增长情况的对比。
实际上，这个企业过去10年中一直保持超过20%的复合增长率。
这个企业经过20年的发展，旗下拥有纺织服装、发电成套设备、船舶、新能源、大宗商品、机械等6大业务板块，数十家海外分支机构，并收购美国、欧洲等地5家竞争对手，在东南亚等地成功发展出新的生产基地，员工总数近3000人，销售额超过400亿人民币。
即使在竞争最为激烈的服装出口领域，MAC集团下辖的服装子公司，成为中国出口欧盟第一、美国第四的企业，并成为优衣库、H&M 等企业争相合作的目标，成功收购美国一品牌商，并在国内孵化出一个市场领先的服装品牌。
MAC集团本科以上学历人员超过90%，在过去8年中，员工流失率仅为5%，员工满意度极高。
不仅如此，该集团千万富翁超过100个。
每天早晨8:30开始，办公楼下面的员工自动排队等候电梯，这些千万富翁散落在他们的同事中间，说说笑笑，丝毫没有遭遇发展困境的感觉、也丝毫没有“领导”的感觉。
我们知道，近些年来，中国的内外部环境发生了重大变化，以外贸为主业的企业遇到如下困难：国际需求疲软，美日欧等主要出口市场增长乏力;中国国内要素成本迅速提高，传统的出口产品在国际上的比较优势逐步降低;中国本身进行艰难的产业升级，部分传统产业开始了国际转移。
那么，这个企业如何在困难重重的外贸领域、克服国有企业的体制束缚获取超常规发展?2014年，受该公司的委托，和君咨询协助该企业进行面向未来的战略思考的研究，其中的一个课题深入分析了这一问题。
经过多次讨论，和君咨询与MAC集团得到的结论认为，这一切很大程度上归功于“在国有体制下成功进行了以合伙人制度精神为核心的混合所有制”。
国企改革三年行动综合典型案例集随着我国改革开放的不断深入，国有企业改革作为经济转型的重要一环，成为了社会各界关注的焦点。
在过去的三年中，我国国企改革取得了一系列积极成果，涌现出一批典型案例，为全面深化国企改革提供了宝贵经验和启示。
本文将择取其中的几个典型案例，通过深度和广度的分析，探讨国企改革的发展现状、问题与挑战，以及未来的发展方向和策略。
一、深化国企改革的背景与意义我国国有企业改革始于上世纪80年代，经历了多个阶段的探索与实践，取得了显著的成果。
然而，随着市场经济的快速发展和国际竞争的加剧，许多国有企业面临着产能过剩、管理不善、效益低下等问题。
深化国企改革具有十分重要的意义。
国企改革不仅是经济体制改革的重要内容，也是提高国有资产保值增值能力，增强企业国际竞争力的关键举措。
二、典型案例一：我国石油集团我国石油集团作为我国最大的国有能源企业，一直以其规模庞大、产业链完整、市场地位稳固而闻名。
近年来，我国石油集团坚持市场化、法治化、专业化办企原则，大力推进混合所有制改革，引入了国内外优质资本，注重创新和科技进步，积极开展产业升级和转型升级，实现了营业收入持续增长。
通过深入探讨我国石油集团的改革路径和成效，可以发现国有企业混合所有制改革的成功经验和启示。
三、典型案例二：我国铁路总公司我国铁路总公司是国家铁路运输主管部门，承担着重要的国民经济和国防建设任务。
国铁总在深化改革中，加快了铁路体制和业务结构改革步伐，建立了现代企业制度，不断完善法律法规体系，创新管理模式，推动了内部职能部门改革和员工素质提升。
国铁总也积极推进了铁路基础设施建设，强化了安全生产管理，提高了运输效率和服务质量。
在国铁总改革中，我们可以看到国有企业的自我完善和良性发展的路径和模式。
四、典型案例三：我国电信集团我国电信集团是我国最大的固定和移动通信运营商，承担着为国家和社会提供通信服务的重要职责。
我国电信集团深化改革中，坚持以市场需求为导向，优化资源配置，完善运营机制，改革内部管理体制，推进技术创新和业务转型。
投资银行在国企改革中的战略地位赵炳贤中国经过十八年的改革，其成就举世瞩目。
但我们的经济发展基本上仍是速度效益型，表现出高投入、低效率、高通涨、大波动的明显特征。
十四届五中全会再次强调要转变经济增长方式，从粗放型转向集约型，从主要依靠增加投入转向提高经济效益。
这一思想早在改革开放之初就已明确提出，但总体效果不明显。
其原因是复杂的、多方面的，最主要的是经济体制和运行机制问题。
中国的改革经过十余年的渐进历程，现已触及到问题的关键，即建设现代企业制度。
各国历史经验和中国改革的实践表明，建设现代企业制度必须处理好三个层次的基本问题。
在宏观上，建设现代企业制度必须考虑中国的国情，我们是以公有制为基础的社会主义国家，处在从计划经济向社会主义市场经济的转轨时期，除了借鉴西方的经验，强调现代企业法人治理结构对建设现代企业制度的普遍意义，还要强调建立两个基本机制，即有限责任制度和兼并破产机制，这对在中国建设现代企业制度具有特别重要的意义；在微观上，企业必须重视对核心能力的培养，企业既要善于有效管理内部资源，又要善于吸纳整合外部资源，从而企业发展必须运用两种战略，即企业内部管理型战略和企业外部交易型战略；而要有效运用这两种战略，必须建设两支队伍，即真正的企业家队伍和中国的投资银行家队伍。
每个层次的两个方面是一组对立的统一体，而这三个层次的问题又相互依存。
可以说，建立现代企业制度涉及的是整个经济体制的改革，而不只是企业本身的制度与管理问题。
因此，发展投资银行业对中国企业改造与重组、乃至整个经济体制改革具有举足轻重的战略地位。
构造两个机制：投资银行业的宏观职能一个社会的经济发展需要两项基本机能：一是有效地动员社会资源投入经济建设；二是在经济系统中高效率地使用所支配的资源。
本世纪中，人们在几乎半个世界的范围内实验了计划经济体制，这种体制曾用行政手段实现了社会资源的高强度动员，却因资源利用的低效率而失败了，从而导致了大范围的经济体制改革的潮流。
