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分析权变理论与领导权变理论领导行为应随环境因素的变化而变化的理论就是领导权变理论，它所关注的是领导者与被领导者及环境之间的相互影响，下面是的一篇探究权变理论与领导权变理论影响因素的，欢送阅读借鉴。
领导者所面对的人是千变万化的，所处的环境也是千变万化的，管理的风格也要变化，权变理论研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。
权变理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果。
环境的变化会引起个体特点的变化，会对其需求引起的的变化，领导者要对其管理方法做出相应的调整。
管理者的领导行为取决于他的品质、才能，也取决于他所处的具体环境。
，领导品质和领导行为能否促进领导的有效性，受环境因素的影响很大。
有效的领导行为应当随着被领导者的特点和环境的变化而变化。
领导者在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最适宜的管理模式、方案或方法。
领导者自身的素质的不同，被领导者的个性特点的不同以及环境的变化都影响着领导行为的权变。
随着生产的开展,社会分工的深入,管理愈来愈呈现出复杂化的趋势,各种管理理论与方法层出不穷,应用环境千差万别。
组织形式、领导风格或决策方式在某种情况下效果卓着，然而，换一种情况可能就不那么成功。
为解释这种现象,权变理论应运而生。
2.1 权变理论每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原那么和方法，即：在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的开展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理方法。
成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。
权变理论以系统观点为理论依据，从系统观点来考虑问题，权变理论的出现意味着管理理论向实用主义方向开展前进了一步。
该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。
收稿日期：2019-12-06作者简介：王迪（1995-），女，山东临沂人，硕士研究生，从事马克思主义中国化研究。
试析新时代的“变”与“不变”王迪（南京师范大学，南京210023）辩证唯物主义认为，事物的“变”与“不变”是一对相互制约、相互转化的矛盾。
一方面，事物是不断变化的。
这是物质存在的规律和社会发展的基础；另一方面，事物本身内在的规定性是不变的。
只有坚持这个“不变”，事物的变化才能沿着正确的方向前进。
进入新时代，基本国情的“变”与“不变”是发展的前提与基础，党的领导的“变”与“不变”是发展的本质特征和政治保证。
两重维度的“变”与“不变”与新时代中国特色社会主义制度、国家治理发展同频共振，把握好新时代以来的“变”与“不变”，认清实际国情，深刻影响着“中国之制”转化为“中国之治”的历史进程。
一、基本国情的“变”与“不变”习近平总书记在党的十九大报告中指出，“我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾”[2]11。
这一重大判断是在党的十八大以来我国综合国力、经济实力和人民生活水平等各方面都取得历史性成就的基础上做出的，是新时代新思想新征程的现实基础。
同时党的十九大报告鲜明指出“我国仍处于并将长期处于社会主义初级阶段的基本国情没有变，我国是世界最大发展中国家的国际地位没有变。
”[2]12这就要求在认识到社会主要矛盾发生变化的同时，辩证把握我国仍处于社会主义初级阶段这一基本国情的不变。
（一）主要矛盾的“变”纵观我国社会主要矛盾的演进历程，发现党在各时期对社会主要矛盾做出过九次判断。
比如，抗日战争时期，毛泽东同志指出中日民族矛盾上升为国内主要矛盾，而人民与大地主大资产阶级之间的矛盾降为次要矛盾。
基于此推进抗日民族统一战线建立并进一步推动抗日战争胜利。
1956年中共八大依据当时国内形势变化，进一步指出我国主要矛盾已然变成“人民对于建立先进的工业国的要求同落后的农业国的现实之间的矛盾，人民对于经济文化迅速发展的需要同当前经济文化不能满足人民需要的状况之间的矛盾”[3]。
21世纪的领导观刘兰芳中共黑龙江省委党校领导科学教研部主任各位观众大家好，欢迎进入领导科学系列电视讲座，今天我们讨论的题目是《21世纪的领导观》。
21世纪是人类社会进入知识经济的世纪，在知识经济的条件下，领导活动将会发生全方位的变革，那么，我们对领导活动的认识也将产生全方位的变化，对此，我们不能泛泛而谈，今天，我仅就以下三个方面探讨一下21世纪的领导观；第一个方面，我们探讨一下怎么样对21世纪领导活动的本质、概念进行重新的认识；第二个方面，我们探讨一下21世纪领导的素质和领导决策有哪些新变化；第三个方面，我们探讨一下21世纪的领导方法有哪些新变化。
一、21世纪领导活动的特点首先，我们探讨第一个问题，21世纪的领导概念、领导本质产生了哪些新的变化。
在知识经济的条件下，领导活动本身出现的最大变化，就是领导者与被领导者的界限在模糊，互动性在增强。
（一）传统的领导观在探讨21世纪领导概念变化之前，我们首先简单地回顾一下人们对领导概念、领导本质的传统看法。
人们对领导概念、领导本质的传统看法一是，认为领导是一种权力，有权力的人才能够进行领导，没有权力的人只能是被领导者，有权力的人在领导活动中具有高度的主动性，而没有权力的被领导者在领导活动中是被动的。
人们对领导活动的第二个传统认识是，认为领导是一种权威，领导者是既有权力，又有很高个人威信的人，比如毛泽东、邓小平这样一些人就是优秀的领导者。
第三个比较典型的传统认识是，认为领导是一种应该力，有些人尽管没有权力，但是却有着很高的个人威信、个人影响力，他们也能对社会生活进行领导，比如说鲁迅先生，虽然他没有权力，但是他却是公认的中国新文化运动的领袖和先驱。
综上所述，人们对传统领导观的概括性的看法是，这种一种英雄主义的领导观，领导是少数人的事情。
人们常说：“列车跑得快，全靠车头带”，领导活动中领导者与被领导者就是车头与车厢的关系，车头要有足够的动力，车尾、车厢是靠有足够动力的车头引带的。
代领导体制的变迁与发展领导体制，就是指领导系统上下左右之间的权力划分以及实施领导职能的组织形式和组织制度。
具体地说，就是指领导通过什么样的组织形式来行使手中的权力。
领导活动总是在一定的领导体制中展开的。
作为领导活动正式结构的领导体制，是实现领导的工具，是领导者实施领导活动的载体，是领导活动的内在机制，在领导活动中具有十分重要的地位和作用。
一、领导体制在现代领导活动中的作用个组织要取得领导的成功，除了高素质的领导者、结构合理的领导集体外，还要有一个好的领导体制。
领导体制是关系到领导工作成败的重要因素，它的科学健全与否直接影响到领导效能。
领导体制在领导活动中具有重要的地位和作用，领导者个体和群体作用的发挥，往往受制于领导体制。
(一)领导体制是领导活动正常进行的制度保障领导过程是一个复杂的社会实践活动过程，在社会化大生产的今天，复杂的领导活动仅靠领导者个人或领导集体是难以进行的，只有建立一定的领导体制，把各级各类的领导机关组织起来，形成一个有机的领导工作系统，才能保证领导活动的正常进行。
如果领导机构没有一定的领导体制为依托，领导行为就无法实现，领导作用也就无从发挥。
因此领导体制是一切领导活动组织、协调的枢纽，是领导意图、作用实施的物质载体，也是领导活动能否正常运行和运行机制效能高低的客观依据。
(二)领导体制是领导者同社会发生联系与作用的合法证明领导体制是领导者同社会发生联系与作用的实体。
领导者实施其领导活动既要在一定的微观领导体制内进行，又要同社会发生广泛的联系并发生作用，这是社会化大生产的必然要求。
即在对外交往过程中，组织总是需要一定的、具体的人代表组织参加各种社会活动和发生各种联系，包括信息交流、互惠协作、关系协调和矛盾处理，都要以自身组织为实体，以组织代表的身份出现。
此时，作为代表人的领导者其代表资格是由领导体制赋予的，只有这样才会被社会所接受，才能代表组织与外界进行交往。
因此，领导体制是领导者权威合法化的保证，是领导者进行有效领导的重要基础。
浅析新领导如何度过角色转换期摘要：新领导上任，往往精力充沛干劲足，希望尽快干出成绩来证明自己的能力。
常常忽略了自己威信不足、业务不熟悉的客观实际。
在工作中急于求成导致动作变形，伤害了和员工之间的感情，办砸了任务，受到批评。
本来一腔热血，到头来却搞的上上下下都有意见。
那么，新官上任如何才能避免“三把火”烧过头呢？本文将通过分析新领导的心理变化和成长阶段来阐述新领导做事时的尺度把握。
关键词：新领导尺度把握成长一、新领导的成长阶段分析（一）充满幻想，激情四射阶段在这一阶段，新领导心高气傲，喜欢用完美的眼光看世界。
对自己能力评价过高，盲目设立工作目标。
急于确立自己的权威，容易忽略其他人的感受。
喜欢用完美的眼光要求员工，增加了员工的工作压力。
认为自己雷厉风行，实际却是草率行事。
容易出纰漏，给别人留下打击他的借口。
（二）备受打击，幻想破灭阶段这一阶段新领导经历了最初的探索阶段，已经为自己的天真付出了代价。
员工的不配合、领导的不理解、任务的不合理，使内心感到苦闷与不甘。
感觉现实给了自己太多的阻力，使自己的能力没有完全发挥。
理想与现实的巨大差距无疑给了新领导当头一棒。
（三）回归真我，稳步前进阶段受到打击，痛定思痛，镇定下来总结经验，重新用现实的眼光看待世界。
认识到世界并不完美，但内心却更加坚定追求理想。
慢慢的开始形成自己的管理方法。
做事情时开始变得谨慎，为人处世更加圆滑。
工作也是慢慢走出低谷，威信提升，员工配合，一切走上正常轨道。
二、新领导上任时的心理变化分析（一）对自己的看法新领导上任，工作角色发生了变化，就面临着对自己的重新认识，看待自己时的心理肯定会发生变化。
得到了领导的信任与器重，获得了更高的职位，掌握了更多的权利，成就与满足感油然而生。
职位越高责任越重，角色变化的不适应和压力感相伴而来。
欲望膨胀，认为自己完全有获得更高的职位的能力与可能性。
（二）对领导的看法看待上一任领导，感激与怨恨并存。
感激的是能得到他的照顾和提拔，怨恨的是太晚发现我这匹千里马了，自己早有能力取代上一任，而上一任却一直到现在才把担子交给自己。
新领导上任后带来的变化
当一位新领导接手一个团队或组织时，往往会带来许多变化。
这些变化可能是积极的，也可能是负面的，但无论如何，它们都会对整个团队产生深远的影响。
首先，新领导的上任往往会带来新的想法和新的视角。
他们可能会提出一些新的策略和方法，以应对当前的挑战和问题。
这种新的思维方式可以激发团队成员的创造力，激励他们寻找新的解决方案，并推动团队朝着更积极的方向发展。
其次，新领导的上任可能会带来组织结构和流程上的变化。
他们可能会重新分配工作职责，重新规划团队的组织结构，或者改变工作流程和沟通方式。
这些变化可能会带来一些不适应和混乱，但在长期来看，它们能够帮助团队更高效地运作，提高生产力。
另外，新领导的上任可能会带来文化和价值观上的变化。
他们可能会强调团队的合作精神，鼓励团队成员之间的信任和支持，或者提倡创新和追求卓越。
这种文化和价值观的变化能够塑造团队的氛围，激励团队成员更加努力地工作，追求更高的目标。
然而，新领导带来的变化也可能会带来一些挑战和阻力。
有些团队成员可能会对变化感到不适应，甚至抵触。
因此，新领导需要善于沟通和协调，以便团队能够顺利地适应和接受变化。
总的来说，新领导上任后带来的变化是不可避免的。
这些变化可能会带来一些挑战，但也会为团队带来新的机遇和发展。
只有在团队成员的共同努力下，才能够使这些变化成为团队发展的动力，为整个组织带来更大的成功。
伴随着春风新的领导班子的变化
（实用版）
目录
1.伴随着春风新的领导班子的变化
2.领导班子的变化带来的影响
3.我国的政治体制和领导班子的角色
4.新的领导班子的挑战和机遇
5.结论：新的领导班子变化的重要性和期待
正文
伴随着春风，新的一年又开始了，而在这新的一年里，我们也迎来了新的领导班子的变化。
这是我国政治生态中的一个重要现象，领导班子的变化往往会带来一定的影响，对我们的社会和生活产生深远的影响。
在我国，领导班子在我们的政治体制中扮演着重要的角色。
他们负责制定政策，领导实施，对于国家的发展和社会的稳定都有着重要的作用。
因此，领导班子的变化，往往会引起广泛的关注。
新的领导班子的上任，带来了新的思想，新的理念，新的政策，这对我国的社会发展无疑是一种推动。
新的领导班子往往会带来新的机遇，新的挑战，他们需要面对的是如何在新的环境下，推动我国社会的发展，实现我国的发展目标。
然而，新的领导班子的变化，也带来了一些挑战。
他们需要面对的是如何处理好新旧之间的矛盾，如何在保持政策连续性的同时，推动政策的创新，如何在满足人民群众的需求的同时，保证政策的公正性和公平性。
总的来说，新的领导班子的变化是我国政治生态中的一种重要现象，他们的变化对我国的社会发展产生了深远的影响。
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领导力发展研讨会发言稿尊敬的各位领导、各位嘉宾：大家好！我很荣幸能够在这次领导力发展研讨会上发表演讲。
今天，我想与大家分享一些关于领导力发展的思考和观点。
首先，让我们来探讨一下领导力的本质。
在我看来，领导力是一种能力和责任的结合，既是一种才能，也是为人所需要。
领导力的核心在于影响力的发挥和团队的凝聚力。
一个优秀的领导者应当具备良好的沟通能力、决策能力、激励能力以及团队建设能力，同时还应当具备高尚的品德和道德操守。
其次，我想就如何培养和发展领导力与大家分享一些经验和方法。
领导力的培养是一个长期而复杂的过程，需要充分的实践和锻炼。
以下是我提出的一些建议，希望对大家有所启发。
首先，要注重自身素质的提升。
领导力建设的第一步就是要提升自己的综合素质。
一个优秀的领导者应当具备广阔的知识面、深厚的专业能力，并且不断学习和成长。
在这个快速变化的时代，只有不断学习，才能适应新的挑战和变化。
其次，要注重团队培养与建设。
一个优秀的领导者需要善于团队管理和协调。
团队的凝聚力和合作能力是决定一个组织或企业成败的重要因素。
因此，领导者要注重培养团队精神，激发团队成员的潜力，营造良好的工作氛围。
第三，要注重沟通和倾听。
领导者需要时刻保持良好的沟通和倾听能力。
只有与团队成员进行有效的沟通，才能了解他们的需求和想法，并及时解决问题。
此外，领导者还需要善于倾听他人的意见和建议，不断改进自己的领导风格。
最后，要注重激励和鼓励。
领导者应当激励团队成员积极进取，树立信心和勇气，鼓励他们克服困难，实现自己的梦想。
激励和鼓励是领导者的重要职责，也是发挥领导力的有效手段。
在今天的发言中，我就领导力的本质和培养这两个方面与大家进行了简要的交流。
领导力的培养是一个终身的课程，希望大家能够时刻关注自身的发展，不断提高自己的领导能力。
最后，让我们共同期待未来，相信通过我们共同的努力，我们一定能够在领导力的发展道路上取得更大的成就！谢谢大家！。
领导者必须熟知的战略管理十大新变化内外部环境的巨变不可避免地反映在战略上，企业战略无论是在战略思维、战略内容，还是战略过程等方面都出现了深刻的变化。
近年来，VUCA、不确定性、动荡、模糊等词汇不断充斥耳边。
这些变化主要表现在：一是发展方向的不确定性；二是发展路径的不连续性；三是人的变化（例如陆奇离职对百度市值和战略的影响）。
内外部环境的巨变不可避免地反映在战略上，企业战略无论是在战略思维、战略内容，还是战略过程等方面都出现了深刻的变化。
笔者梳理了近年来企业战略的一些主要变化，尤其是2018年以来，这些趋势更为明显。
从产业驱动、资源驱动到愿景驱动趋势1很长一段时间以来，人们一直在讨论战略究竟是什么？在某种程度上，战略（“该做”）是“可做”、“能做”、“想做”三者的结合。
“可做”取决于外部环境，“能做”取决于资源和能力，“想做”取决于使命和愿景。
“可做”、“能做”、“想做”的交集即为战略，如图1所示。
“可做”“能做”和“想做”分别对应不同的驱动力假设：机会环境驱动、资源能力驱动和愿景理念驱动，以往不同企业在不同方面侧重点有所不同，三者选一作为长远发展的基本假设。
战略到底是产业驱动、资源驱动还是其他因素驱动，过去30多年无论是理论还是实践均引起很大的争论。
不过近年来，取决于使命和愿景的战略成为关注点。
当然，愿景绝不仅仅是简单的“远大梦想”。
阿里巴巴首席战略官曾鸣教授说过：企业三大基石之一就是“远见”，也就是“愿景”，即“看未来的能力，对未来的预测、把握”。
他多次讲过，阿里巴巴历史上许多重大战略选择，如云市场，起初就是基于“愿景”而不是深入的市场分析或者是基于当时的资源而作出的。
从可持续竞争优势到暂时竞争优势趋势2战略管理作为一个研究领域，大致可以追溯到20世纪60年代。
随着研究范围和程度的扩大，战略管理涵盖的主题越来越广，但始终围绕一个令人困惑而又迷人的问题：为什么企业之间的绩效存在差异？或者说，为什么一些企业具有竞争优势而另外一些企业不具备？为了寻找并维持这种差异，从某种意义上讲，企业战略的终极目的就是构建竞争优势。
2月18日，牛年春节后上班第一天，三地省级党政领导班子调整：官宣的是贵州省副省长胡忠雄，当地发布消息称，经中共中央批准其任贵州省委常委。
通过新闻报道披露的是国家发改委国民经济综合司司长严鹏程、北京市房山区委书记曾赞荣分别调任河北、山东。
严鹏程在18日开幕的政协河北省第十二届委员会第四次会议上，坐在河北省副省长丁绣峰和省高院代院长之间。
曾赞荣则出现在山东2021年工作动员大会上，位于山东省副省长孙继业的右侧。
今年是换届之年，多级党委政府将相继进行换届，其中领导班子的调整与配置无疑是重点。
省级换届工作最快要在下半年才正式开始，但各地省级党政班子调整从去年底已经逐步进行。
中央早在之前就对地方党政领导班子配置进行了部署。
2019年12月，中共中央办公厅印发《2019—2023年全国党政领导班子建设规划纲要》（以下简称《规划纲要》），要求各地结合实际认真贯彻落实。
省级党政班子调整是新要求、新风气的贯彻，也对基层领导班子配备具有一定借鉴意义。
“70后”省级党政班子成员已超50人近两年的省部级人事变动中，大众关注的焦点已经转移到了“70后”身上。
严鹏程是典型的“70后”干部，1997年进入人民日报社工作，先后在人民日报社、国务院办公厅、国家发改委任职。
此次是他首次任职地方。
此番履新后，他成当下河北最年轻的副省长。
此次《规划纲要》强调“坚持老中青相结合的梯次配备，用好各年龄段干部”同时，也强调“要大力发现培养选拔优秀年轻干部”。
在此前一年，中央出台了《关于适应新时代要求大力发现培养选拔优秀年轻干部的意见》。
在这个文件中，提出要建立以党委（党组）主要负责同志为第一责任人的工作责任制，把发现培养选拔年轻干部工作实效作为党建工作考核的重要内容。
省级党政领导班子的新变化│文本刊全媒体记者康琴中国远洋集团副总张为调任上海市副市长。
32今年以来，除严鹏程外，至少还有5名“70后”干部进入各地省级党政班子。
2月，韦韬从广西北部湾国际港务集团有限公司党委书记、董事长任上调任山西省副省长，北京市东城区委书记夏林茂升任市委常委，中国五矿集团副总经理任珠峰调任江西省副省长，中国远洋集团副总张为调任上海市副市长，江苏淮安市委书记蔡丽新调任广西壮族自治区政府党组成员。
面对不确定性的领导力策略和技巧在现代社会中，领导者经常需要面对不确定性的挑战。
不确定性可以来源于市场变化、政治风险、技术进步等各种复杂因素。
面对这些变化的挑战，领导者需要具备相应的策略和技巧来应对，以确保组织能够适应变化并取得成功。
第一部分：了解不确定性的本质首先，领导者需要了解不确定性的本质。
不确定性是指在决策过程中无法获得充分信息而造成的风险和不确定的情况。
不确定性可能导致领导者在做决策时遇到困难，因为他们无法预测未来的发展趋势或结果。
了解不确定性的本质可以帮助领导者更好地应对不确定性。
他们可以通过分析和评估已有的信息，提前做好准备，并准备应对潜在的风险和问题。
第二部分：制定适应性的战略面对不确定性，领导者需要制定适应性的战略。
适应性战略是指根据外部环境的变化，调整组织内部结构和运营方式的策略。
领导者可以采取以下的适应性战略来处理不确定性：1. 多元化发展：通过扩大市场份额、开拓新领域和产品线等方式，减少组织在某一特定领域的依赖性，从而降低不确定性带来的风险。
2. 灵活性与创新性：领导者需要鼓励员工拥有创新思维和灵活性，以应对不断变化的市场需求。
同时，他们应该提供必要的资源和支持，鼓励员工提出新的想法，并尝试新的方法和策略。
3. 合作与伙伴关系：建立良好的合作伙伴关系可以帮助组织共同应对不确定性。
领导者应该积极与其他组织或相关利益方合作，分享资源和信息，以共同应对挑战。
第三部分：培养领导力技巧除了制定适应性战略，领导者还需要培养相应的领导力技巧来应对不确定性。
以下是一些关键的领导力技巧：1. 沟通能力：领导者需要善于沟通，及时与团队成员进行沟通和信息交流。
这能够确保团队对变化有充分的了解，并帮助他们理解并接受新的策略和目标。
2. 赋权与激励：领导者应该赋予团队成员充分的自主权和责任，并提供有效的激励措施来激发他们的工作动力。
这样可以提高团队的应变能力和创新能力，应对不确定性。
3. 心态管理：面对不确定性，领导者需要保持积极的心态，以及良好的压力管理能力。
领导变革心得4篇最新感想初读《领导变革的心》着实受益匪浅，其言论有些深不可测。
虽然书中科特配了不少管理故事，没有空讲道理和观念，但对于如我这般的普通读者来说，还是显得生疏晦涩。
下面给大家带来一些关于领导变革的心得，希望对大家有所帮助。
读《领导变革》心得1约翰P.科特所著的《领导变革》，十分经典，这本书回答了之前我的一些疑惑：疑惑一：我们为什么一直要变革?因为挑战同样在快速增长，甚至比高层管理者学习的速度还要快。
疑惑二：变革为什么常常会失败?无论管理者还是员工，缺乏足够的紧迫感。
我们这些年发展的比较好，无论产品、技术、待遇都受到别人的称赞和羡慕。
在这样的温水里，感觉一切都挺好的，又有谁愿意自找麻烦，进行变革呢?科特说，如果我们在5分钟之内没有办法说清楚公司实施变革的原因，并得到人们的理解与引发兴趣，那就有问题了。
那么现在我们不妨问一下，我们能不能在5分钟之内把变革的原因给员工们说清楚并得到理解?约翰还提到了强大的领导团队。
是的，反思我们的文化团队，无论是单元文化建设还是质量文化再造，都只有政工部门的人员参加，关键业务部门的领导没有一个加入这个工作团队的，无论企化部员工多么努力，多么投入，没有关键部门的业务领导参与，领导团队可能永远都不会具备克服强大惯性的实力。
所以，这也是为什么所领导，业务部门总觉得我们的文化工作和中心任务是两张皮。
科特认为，将变革深深地植入公司的文化之中，通常需要3~10年的时间。
只有变革融入了我们做事的方式当中，渗透到公司和部门的血液中，变革才能真正巩固下来。
疑惑三：我们的组织有没有为变革转型做好准备?成功的变革往往要经过多个步骤来积蓄足够的力量和动力，以克服各方面的惯性。
变革只有在卓越的领导而不是优秀的管理推动下，才能有效实施。
我们都知道变革的重要性，但是内心深处却对变革感到恐惧或者不以为然，原因包括企业文化过于专注内部、官僚主义严重、自负自满的政策、信任程度低、缺乏团队精神、扯皮内耗、态度傲慢、中层管理人员缺乏领导能力，以及人们本能地对不确定性的恐惧等。
领导力的演变与变革一、领导力的历史变迁领导力在人类社会早期的定义，可以追溯到远古时代的部落。
当时，领袖的职责是为了自己的部落争取资源，打击外敌，并维护自己的领地。
领袖的地位是由天赋和实力决定的，也因此，强权领导方式是部落社会的常态。
到了古代，随着城市的出现，领导力也随之发生了变化。
统治者需要维护城市的秩序，为市民提供公共设施和服务，同时管理权力。
这使得领导者必须学会快速做出决策和管理。
在工商业的发展中，领导力也得到了更进一步的发展和演变。
企业领导者的任务是协调公司的各项资源，使之最大化地运作，这使得商业领袖需要投入更多的注意力到公司的精细管理之中，而非仅仅是通过权力来治理。
在现代和后现代，领导力的实践进入了一个更加平等和多元化的阶段。
最初，领导力以权威和强权为主导，但随着人民的觉醒和社会的进步，我们已经看到越来越多的领导者采用了以服务和激励为基础的领导方式。
这些方式包括：团队领导、激励领导、民主领导和变革领导等。
二、领导力的现代定义领导力的定义在全球不同的场合和领域中都有所细微差异。
根据英国管理学史帕芬课程开发中心的定义，领导力是“一种帮助他人实现更高目标的能力，与成为一名领袖的职责无关。
”这个定义表明，领导力的本质不是关乎担任领导角色，而是关乎影响人们的行为和思维方式，以推动人们的个人和团队成就。
这种影响可以从许多方面进行，包括建立目标、提供指导、建立关系、创造好的工作环境、提高士气和产生持久的变革等。
借鉴约翰·C·马克斯威尔的看法，大致可以把领导力分为五种类型，包括：位置领导、指导领导、智慧领导、关系领导和成果领导。
不同的领导者可以依据具体的情况采用不同的领导方式来实践和运用这些领导力类型。
三、领导力的未来趋势随着新技术和新思潮的发展，领导力的未来正面临一些有趣的变化和挑战。
以下是几个重要的领导力未来趋势：1.领导力从领导者到领导团队的转变。
我们正逐渐从采用单一领导者模式，转向更加注重领导团队的模式。
讨论题：新时期领导本质的新变化1、是与传统领导观相比，新时期对领导本质有什么新的认识，新的观点？2、不是谈个人对领导本质的认识，而是谈学术界对着一问题的认识和观点。
目的是引导大家认识领导理论前沿。
《21世纪怎样当领导》《领导是什么》“领导就是服务”是邓小平同志的名言。
领导本质的传统理论：权力论权威论领导本质理论的发展：实践说变革说激励说领导本质有影响力的界定主要有早期的“权力说”、后来的“影响力说”、以及当今有些学者提出的“实践论”等。
早期的“权力说”认为权力是领导的基础，谁拥有了权力谁就是领导者，后来的“影响力说”意识到单纯以权力无法将领导与管理、统治区分开来，所以提出了领导的本质就是影响力这一论说，当今学者提出的“实践论”认为领导是一种人人可以学得会的实践，被领导者通过不断学习，通过自身素质的不断提高，可以成为领导者。
进而消除了存在于领导者头上的神秘光环。
变革之父约翰·科特也认为领导的主要职能就是变革，他说：领导产生变革，这是其主要职能。
理查德斯和恩格尔也说过，领导是关于描述愿景、实现价值观以及创造一个能够实现目标的环境麻省理工学院组织文化与领导力专家埃德加·斯琴定义领导时认为：“领导就是走出自己的文化，启动渐进型变革过程的能力巴斯等人在交易型领导理论的基础上提出了变革型领导理论，认为为追随者和组织创造变革平台、引导变革是领导者该做的。
伯恩斯认为，变革型领导任何阶层领导都需要具有持续性的领导模式，通过领导者与追随者的双方互动与变革，最终带来双方需求层次和道德水平的提高。
这些都说明了变革才是领导，变革是领导的独特属性。
变革时代需要领导的变革管理危机呼唤领导的变革变革体现在领导过程的各个方面21 世纪是变革的时代，领导日益发挥了其在承担变革职能过程中的重要作用，未来的时代变化将越来越快、竞争将越来越激烈、领导环境将越来越复杂，所以领导在当今所凸显出来的这种变革本质必将发挥持续性的重要作用，领导也将因这种作用的发挥而永保青春。
对领导本质的界定是一个不断深化、不断完善的过程。
很多学者将20世纪80年代中期看作是领导理论研究的分水岭: 在此之前的研究被称为“传统领导理论”此后的研究被称为“新领导理论”。
两者最主要区别就是变革型领导范式的出现领导理论研究的现状与展望赵国祥领导理论是研究领导有效性的理论, 是组织行为研究领域中一个重要的组成部分。
领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境三者之间的关系。
传统领导理论：领导特质理论、行为理论和权变理论目前：CPM 领导理论、魅力型领导理论、变革型领导理论、以价值观为本的领导理论未来领导理论的趋势：女性领导、伦理领导、虚拟领导、跨文化领导和综合型领导等一、传统领导理论的发展(一)领导特质理论20 世纪早期的领导理论研究者认为, 领导的特质(t rai t)是与生俱来的, 天生没有这种特质的人不可能成为领导者, 而有效的领导者与无效的领导者,或领导者与非领导者之间在人格特质方面存在着差异。
后续的特质理论研究者认为, 领导者的特质可以在个体所具有的先天品质的基础上通过训练和培训加以塑造, 从而否定了早期“天赋伟人说”的观点, 这无疑比早期的领导特质理论前进了一步。
由于领导特质理论孤立地研究个体特质对领导工作效能的影响, 而没有注意到组织下属的特点和工作环境特性对领导的影响, 故这种孤立的研究存在着内在局限性(二)领导行为理论从20 世纪40 年代起, 对领导有效性的研究转向了对领导者行为的研究。
领导行为理论认为, 领导行为的不同对领导效能和组织绩效的影响较大, 有效的领导行为可以通过后天的培训和塑造获得美国俄亥俄州州立大学的学者进行了开创性的研究, 他们将领导行为归纳为“定规”(initiatingst ructure)维度和“关怀”(co nsideration)维度, 并首次以二维空间的形式表示领导行为, 为后续的研究开创了道路。
领导行为理论研究的学者们认为, 总体上领导(leadership)是由两类重要的行为维度构成:员工导向行为(employ ee-oriented behaviors)和任务导向行为(task-oriented behaviors)。
其中, 员工导向的领导者关注人际关系, 尊重下属的意见, 承认人与人之间的差异等;任务导向的领导者更强调目标的实现, 明确部门职责, 帮助组织成员完成预定目标, 并把组织成员视为达到目标的手段。
(三)领导权变理论领导权变理论认为, 领导的有效性依赖于情境变量。
该理论分离出了一些情景因素, 与领导特质理论和领导行为理论相比无疑是一种进步。
但是,领导权变理论对情境变量的研究依然是在静态水平上进行的,没有意识到情境变量是可以加以改变的,如员工的态度和技能水平等二、领导理论研究的新进展(一)CPM 领导理论日本大阪大学的社会心理学家三隅二不二,提出了PM 理论。
PM 领导理论认为, 领导者的行为方式分为两类:一类是以执行任务为主的领导方式(perfo rmance-directed), 简称P 型;另一类是以维持群体关系为主的领导方式(maintenance-directed), 简称M型。
为了使PM 领导理论更加适合中国的情况, 他们假定中国人的领导行为除了P 因素和M 因素外, 还存在领导者的品德因素, 即C 因素(characte r and morals)。
P 和M 因素反映着领导的共性, 而C 因素则反映领导的个性, 即文化特异性。
在CPM 领导模式的基础上, 对中国人的内隐领导理论(implici t leadershiptheory)进行了研究, 并开发了中国人内隐领导问卷(Chinese implici t leadership scale , 缩写为CILS)。
内隐领导理论是人们内心关于“领导者应该是什么样的”问题的概念化。
与基于行为论的外显领导理论不同, 内隐领导理论立足于人格特质(二)魅力型领导理论House 于1976 年提出了魅力型领导理论(Charismatic leadership theory)。
House 认为, 领导理论研究的核心是通过领导者独特的人格魅力对下属施加特殊的影响, 试图改变员工的态度、信念和价值观等。
(三)变革型领导变革型领导和交易型领导——两者被视为一个连续体相反的两端。
他认为两者是有显著区别的:交易型领导者是出于跟下属交换某些价值,比如绩效奖励、相互支持、坦诚相对,才去建立某种联系的; 变革型领导者是出于构建与下属之间更高水平的激励和道德而去建立某种联系的,不仅仅是出于传统的工具性交换。
伯恩斯所说的变革型领导和交易型领导在组织行为学意义上可以被分别诠释为领导和管理(四)以价值观为本的领导以价值观为本的领导理论认为, 领导者通过和下属共同承担一种强烈的、明确的组织愿景规划, 向组织和工作注入自己的价值观, 以唤醒下属对组织和组织愿景规划的强烈认同, 从而激励组织所有成员发挥最大效能, 以提升组织成员的自我价值和完成组织目标西方新领导理论：兴起、发展与趋向文茂伟在新领导理论出现之前，西方关于领导的研究主要集中于应用心理学和管理学领域，且大多实证研究的样本取自基层经理人，先后形成了特质理论、行为（风格）理论和情境（权变）理论三大传统理论。
特质理论致力于研究领导者区别于普通人的天生特质；行为理论从任务导向和关系导向两个维度探讨领导行为风格；情境理论则关注领导者－成员关系、任务结构和领导者职位权力等情境条件与领导行为模式的匹配。
这些传统理论仅限于在管理层面上研究领导，几乎只关注对追随者的监管；而且局限于现有组织文化下，不同领导风格对追随者个体、小群体和具体任务完成效果的影响，因此是倾向于维持组织现状的。
在研究对象上，研究者们从关注小群体的领导转向了关注整个组织的领导。
伯恩斯的变革型领导理论和豪斯的魅力型领导理论则植根于社会学大师马克斯·韦伯提出的魅力型领导思想。
在《社会和经济组织的理论》一书中，马克斯·韦伯根据合法性基础区别出3 种不同类型领导权威：传统型权威、法理型权威和魅力型权威。
1领导权威建立在传统基础之上——追随者忠诚于神圣而稳定的社会秩序，以及代表秩序的国王、世袭领主、酋长和牧师等领导者2领导权威的合法性基础演变为法律和理性——有秩序的社会、经济组织由一套按理性正义原则制定的规范来统治，这些规则规定了科层体系中的职位、任职人员的责任义务和选拔程序等，追随者具体服从某一责任职位的法定权威3认定合理性和科层化不断扩大对人类自由构成威胁，韦伯提出遏制威胁的惟一替代方案是施行魅力型(charismatic)领导。
魅力型领导合法性来源于追随者和领导者的情感联系，通过领导者的个人品质而不是法律或传统使追随者服从小结：一、新领导理论超越了传统理论仅围绕单一变量对交易型领导进行阐释的局限，而从特质、行为和情境各个视角，全方位刻画超越交易关系的领导；二、新领导理论不是在“物理”的层面，而是在象征和情感的层面讨论领导过程；三、新领导理论重视领导者如何有效运用其特质与行为，促使组织中个体和整个组织文化转变，反映着一种基于人文主义的、整体的和交互的视角。
新领导理论虽然流派众多，但各流派明显存在共同的基本主张，可以归纳如下：1超越理性交易关系，以领导者和追随者的情感、价值和信念为基础展开领导：领导者要善于发现追随者的潜在需求与动机，诱发并引导追随者的价值追求，形成追随者、领导者和组织共同价值，激发追随者在情感上对领导者、集体及共同价值的认同和承诺，而形成奉献精神，使他们表现出超预期的优秀，进而使组织取得超常业绩2愿景是领导的核心要素：领导者要能够提出清晰明了、有吸引力、可信赖的愿景——关于组织及其成员更高尚、更美好的未来图景。
领导者在构建愿景时，必须考虑追随者的需要，使追随者、领导者和组织的共同价值内化于愿景，并要准确识别来自组织内外部环境的机遇与挑战、有利条件与资源限制等。
领导者要用强烈的、富于表现力的方式来传达愿景，以激发追随者为愿景而奋斗的热情与动机。
领导者还要表现出自身的高度自信、对实现愿景的信心、对追随者的期望和对他们能力的信任，以增强追随者实现愿景的信心。
领导者要以身作则、树立榜样，更要善于授权追随者去实现愿景。
领导者的职责是引导实现愿景的进程。
3领导是实现变革的过程：领导是变革个体（包括领导者和追随者）从而变革组织的过程。
相对于维持现状的交易型领导，新领导理论主张领导要做到让个体和组织的表现超越现状。
领导者要激发追随者从关注个人私利转向关注共同价值，使个人利益与集体利益相统一。
