案例1管理者角色

管理者正确的角色定位管理者正确的角色定位是：.面对上级，你是一名执行者、责任者；.面对下属，你是一名管理者、指挥者和教练；.面对同级，你是一名合作者和支持者；.面对客户，你是一名服务者。

4.1 管理者角色——面对上级时（1）执行者：准确领会上级意图，服从上级指挥，就如何完成任务提出你的建议和需要的帮助，尽力克服困难，完成任务，及时向上级汇报任务完成情况（2）责任者：出现问题不推卸、指责和埋怨，从自身找问题。

遇到困难时，站在员工前面，妥善解决问题。

4.2 管理者角色——面对下属时（1）管理者：为本部门设立共同目标，让大家清楚努力的方向；了解每位员工的特点，让合适的人做合适的事；激励你的员工，让他们保持自信和工作积极性；保持与员工的良好沟通，了解他们的需求和愿望；保持幽默和愉快的心情，遇事体现你的沉着和信心。

（2）指挥者：就工作任务拿出整体思路和工作方案；合理分工，明确职责；做好工作的督导检查，及时发现和解决问题（3）教练：善于发现员工的问题所在；利用合适的时机和方式进行培训；及时评价和跟进，不断提升员工素质管理者如何正确面对下属，我们讲个案例：老好人周姐。

质检班长周姐，对同事关心备至，热情有加；对工作认真负责，勤快踏实；对领导言听计从，不折不扣。

谁都夸她是个大好人。

在工作中遇到员工有异议时，她通常都是说：“领导说了这样做的，总是没错的，如果你有问题，可以去问领导啊。

”员工也就没什么话好说了。

久而久之，员工有不明白的地方，也不再问她了，直接去找车间主任。

而且有些员工开始跟她顶牛，不服从她的指挥。

“无能”的名声慢慢传开，连以前听话的下属也开始不拿她当回事了。

为什么大家会辜负周姐的一片好心呢？值得每个管理者思考。

4.3 管理者角色——面对同级时任何管理者在管理过程中，或多或少需要获得同级的合作和支持。

如果与同级关系搞得很僵甚至对立，管理工作就很难开展并达成目标。

一个“人”字就道尽了其中真谛。

“人字”只有两笔，一撇一捺，写好却难。

案例一：张总忙碌的一天张总是阳光食品公司宁波肉类公司的总经理，该公司以自有品牌向周边近六七十家大型超市连锁店提供肉制品。

今天是周三，张总又起个大早，开着车，思绪也开始漫游，张总1999年毕业于水产学院，毕业后就在阳光食品公司食品加工厂工作。

从操作工开始，在近十年中逐级晋升为生产调度、班长、车间主任。

1008年辈提升为现在的职务，这样来到宁波，开始独立经营肉类加工，管理着650号员工。

今天张总的心情特别好，昨天的月报表表明，宁波分公司超过其他几个地区分公司成为公司人均劳动生产率最高的分公司。

经过10各月的经营，宁波公司已成为公司所属7家分公司获利最多的部门。

昨天张总与老总通话中得知，他的半年绩效奖金为73000元，而过去他最高是20000元。

张总今天打算把手头的工作清理一下。

他有个好习惯，当天事当天毕。

除了下午3：30有一个高层会议，其他时间都是空的，因此他可以解决许多待办的重要问题。

他打算仔细阅读分公司的财务报告并签署意见，仔细检查公司TQM（全面质量管理）计划的执行情况，开始计划两周后腰提交的下年度的资本和设备预算。

张总还有许多记载在日程表上的许多待办事项：要与人力资源主管讨论员工辞退问题；写一份10分钟演讲稿，准备在周五的商会会议上发言；审查秘书草拟的落实职业安全的报告。

张总达到公司是7：40，还没有到办公室，就被财务总监吕兰拦住了，他的第一反应是：她那么早来干什么？很快就清楚了，吕告诉他，工资员昨天没有胶上工资表，吕昨晚等到10点，今天早上6点就到单位，想在呈报的最后期限前把工资表做出来。

吕告诉张总，看来实在没有办法按时向总部上报这个月的工资表了。

张总做了个记录，打算与财务副总交换一下意见后上报他的上司----公司副总裁。

张总习惯随时向上司报告如何问题，免得上司对公司发生的事情感到意外。

现在张总已经坐到办公室，开始浏览公司内部网。

在检查了电子邮件后，发现只有一项需要立即处理的事项。

助理已经草拟出了下年度分公司全部管理者与专业人员的休假计划，但需要张总的审阅与批准。

案例1：什么是管理李叶和王斌是大学同学，学的都是管理科学与工程专业。

毕业后，李叶去了深圳一家有名的外资企业从事管理工作，而王斌却被学校免试推荐为该校的硕士研究生。

一晃三年过去了，王斌又以优异的成绩考入北京某名牌大学攻读管理科学与工程的博士学位。

李叶在当上部门经理后也来到该校参加MBA培训。

王斌在办理报到手续时与李叶不期而遇。

老同学相见自然免不了要“促膝长谈”，因此两人约定：晚上来个“一醉方休”。

王斌如约而至，两人在酒足饭饱之余闲聊起来，由于两人志趣相同，一会儿，他们就关于“什么是管理”的话题聊开了。

王斌非常谦虚地问：“李兄，我虽然读了许多有关管理方面的著作，但对于什么是管理我还是心存疑虑，管理学家西蒙说‘管理就是决策’，有的管理学家却说‘管理是协调他人的活动’，如此等等，真是公说公有理，婆说婆有理。

你是从事管理工作的，那你认为到底什么是管理？”李叶略为思索了一会儿，说道：“你读的书比我多，思考问题也比我深。

对于什么是管理，过去我从来没有认真去想过，不过从我工作的经验看来，管理其实就是管人，人管好了，什么都好。

”“那么依你看，善于交际的、会拍‘马屁’的人就是最好的管理者了？”王斌追问道。

那也不能这么说，”李叶忙回答说，“虽然管人非常重要，但管理也不仅仅是管人，正如你所说的，管理者还必须做决策、组织和协调各部门的工作等等。

”“你说得对，管理不仅要管人，还要做计划、定目标、选人才、做决策、组织实施和控制等等，那么，也就是说，做计划、定目标、选人才、做决策、组织实施和控制等活动就是管理啦？”王斌继续发表自己的见解。

"可以这么说，我们搞管理的差不多啥都得做，今天开会，明天制订规则，后天拟订方案等等，所以说，搞好管理可真不容易。

”李叶深有感触地说。

“那你怎么解释‘管理就是通过其他人来完成工作’，难道在现实中这种说法本身就是虚假的吗？”王斌显得有点激动地说。

李叶想了一会儿才回答道：“我个人认为，‘管理就是通过其他人来完成工作’这句话有失偏颇，管理的确要协调和控制其他人的活动，使之符合企业制定的目标和发展方向，但管理者决不是我们有些人所理解的单纯的发号施令者，其实管理者的工作量非常大，在很多方面，他们还必须起到带头和表率的作用。

案例1管理者⾓⾊案例1：商学院院长和公司经理的⼀周安排林强是东⼭⼤学商学院院长，他对某⼀周的活动是这样安排的：星期⼀上午，同副院长，各教研室、实验室主任碰头，商谈学院布置的加强教学质量管理活动的安排；星期⼀下午参加学校的院长例会；星期⼆上午给研究⽣上课，然后向有关⼈员传达院长例会精神；星期⼆下午主持学院全体教职⼯会议；星期三上午看望学院⼀位刚⽣⼩孩的⽼师；星期三下午给本科⽣上课；星期四上午应邀参加市⾥某项⽬的专家评审会；星期四下午应约同某⼴告公司谈学院招⽣⼴告的制作发布事宜，然后抽空送⼩孩外出旅游；星期五上午召集⾃⼰科研项⽬的参加者讨论课题研究；星期五下午接待教师、学⽣来访。

张征汉是⼤地公司经理，公司现正做⼀个房地产开发项⽬，他对某⼀周的活动是这样安排的：星期⼀上午召集公司各部门负责⼈开会，了解项⽬上⼀周运⾏情况，然后布置本周⼯作；星期⼀下午到建设银⾏，同⾏长商谈公司所开发商品房的按揭贷款事宜，并同银⾏有关⼈员共进晚餐；星期⼀晚上视察⼯地；星期⼆上午到市⼯商局商谈公司所开发市场的招商管理事宜，并同⼯商局有关⼈员共进午餐；星期⼆下午召见项⽬财务、⼯程管理⼈员，了解项⽬有关财务、⼯程进度⽅⾯的情况，然后陪⼥⼉游泳；星期⼆晚上到图书馆看新闻，查阅相关新颁法律规章；星期三上午出席⼥⼉学校的家长会，然后去看望⼀个⽼上级；星期三下午接待市政府某领导来⼯地视察，陪同介绍完后设宴招待领导⼀⾏；星期三晚上接待外地来访的⼤学同学；星期四上午同⼯程队负责⼈交流意见，然后拜访若⼲招商对象；星期四下午听取售楼部⼯作汇报，然后接待消防部门检查⼈员；星期四晚上审查上⽉度的财务报表和售楼部上报的本市房地产市场调研报告；星期五上午，市⼯程质量监督部门来例⾏检查，设午宴招待；星期五下午，到售楼部、⼯程部⾛访，然后上医院看病。

案例1：商学院院长和公司经理的⼀周安排（见word）任务：指出每⼀项活动中该管理者所扮演的⾓⾊，也就是将活动与⼗种⾓⾊对应起来⽬的：明确管理者的⾓⾊时间：20分钟分析讨论提纲：1、⽤明茨伯格的管理者⾓⾊框架分析林强、张征汉的⼀周活动安排。

案例1 马丁的管理者技能与角色马丁吉他公司成立于1833年，被公认为世界上最好的乐器制造商之一。

这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。

目前的首席执行官是克里斯琴•弗雷德里克•马丁四世，秉承了吉他的制作手艺。

他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。

马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。

即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。

公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。

不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。

因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。

基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。

不仅如此，马丁公司始终遵守野生濒危动植物国际贸易公约的规定。

马丁公司使新老传统有机地整合在一起。

虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。

例如，在20世纪90年代末，他做出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。

低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。

马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。

”马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，新的吉他品种不断推出。

雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。

【思考问题】1．根据卡兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁最重要？解释你的理由。

2．根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。

（1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时；（2）当马丁评估新型吉他的有效性时；（3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时。

案例一：三个领导，三种风格刚刚大学毕业的吴君通过学校推荐来到钢材集团总公司下属的的第三分公司，给张总经理作秘书。

张总经理可谓日理万机，因为公司的大小事情都必须要向他汇报，得到他的知识才能行事。

尽管如此吴君感到工作还是比较轻松。

因为任何事情她只需要交个总经理，再把总经理的答复转给相关责任人，就算完成任务了。

可是好景不长，因为张总经理每日大国奔波劳碌，终于病倒了。

新上任了王总经理。

王总经理开始对吴君每日无论大小适宜都要请示提出了批评，让她慢慢学会分清轻重缓急，有些事情可以直接转交其他副总经理处理。

这样，腽肭感总经理每日有更多的时间去考虑公司的长远目标，确立组织发展方向，然后在高层领导者之间召开会议，进行研讨。

自王总经理上任以来，公司出台了新的发展展览、市场定位及公司内部的规章制度。

公司的业绩也在短期内有了很大的提高。

同时，吴君也很忙碌，有时需要跑很多的部门去协调一件工作，让她觉得学到了很多东西，也充实了不少。

因为业绩突出，王总经理干了一年就被调到总公司去了。

之后又来了李总经理。

相对于张总经理的事必躬亲以及王总经理的有张有弛，李总经理就要随意得多了。

他到任以后，先是了解了一下公司的总体情况，高到非常满意，就对下面的经理说：“公司目前的运营一切顺利。

我看大家都做得比较到位，总经理嘛，关键时刻把把关就可以了，不是很重要的事情你们就看着办吧。

”这样一来，吴君享受到了自工作以来没有过的轻松，因为一周也没有几件事情要找总经理。

吴君现在有时间了，她对比、思考着这三个领导，真是各有各的特点。

问题：1.你认为三个领导的风格有区别吗？请按照所学的情景领导模型进行归类。

2.你认为哪个领导的管理风格更可取？案例一答案提示：1.三个领导的风格有米糠能够县的区别。

张总经理的领导风格属于指导型；王总经理的领导风格属于推销型；李总经理的领导风格属于授权型。

2.一般说来，每个领导的风格需要依其下属的成熟度水平而定。

依下属水平的高低，领导者应当适当调整自己的风格。

案例(1)西南航空公司人力资源开发与管理课案例（1）案例名称：西南航空公司：通过人来进行竞争教师名称：王益明山东大学管理学院人力资源开发与管理课案例（1）西南航空公司：通过人来进行竞争对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。

然而在西南航空公司，这却是每天都在追求的目标。

比如西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：有5名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。

而为了适应这些学生的需要，西南航空公司竟然把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。

西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。

对于西南航空公司的员工们来说，或者对总部位于达拉斯的西南航空公司的首席执行官赫伯．凯勒来说，以顾客为中心、雇员参与和授权、持续改善等等确实都已经并非仅仅是一句停留在口头上的话而已。

实际上，凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。

一些经常搭乘航班的乘客被邀请来协助公司的人事管理者们对申请成为空中服务人员的后选者们进行面试和挑选工作。

公司还建立了一些专门的工作小组来帮助公司考察顾客对于公司所提供的新服务所作出的反应，并且提出改进当前服务的新思路。

此外，每周大约还会有1000名左右的顾客给公司写信，而这一些人一般会在周四之内得到公司的单独反馈。

西南航空公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖获得者——即准时绩效最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司。

民航业美国民航业在1990——1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。

自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。

在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。

现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的。

罗宾斯《管理学》案例分析第Ⅰ篇导论第一章管理者与管理一、谁是管理者。

（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。

（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。

（<#990099'>３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。

（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。

二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义。

（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。

这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。

（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。

（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。

（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。

低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。

２、管理的职能。

（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。

（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。

（<#990099'>３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。

（４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。

<#990099'>３、管理者角色（亨利·朋茨伯格）（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。

①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。

②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。

③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。

（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。

②管理者角色实质上与四种职能是一致的。

４、有效的管理者与成功的管理者。

（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。

②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的〔从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者〕随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。

案例1：升任公司总裁后的思考1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。

3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？案例分析要点：因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。

郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。

他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。

所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略你、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。

案例2：工厂经理比尔德工作试从管理职能的角度分析比尔的工作。

1、试运用管理者角色理论来描述比尔的工作，并完成表1—2的各项内容。

表1—2案例分析要点：由于事物缠身，比尔每天的工作是监督、检查、控制和沟通（可用材料说明），从本案看比尔在计划、激励、组织等方面做的还比较欠缺。

运用管理者角色理论来描述比尔的工作，并完成表1-2的各项内容。

表1-2 比尔的工作案例1：管理理论真能解决实际问题吗1、你同意哪个人的意见？他们的观点有什么不同？2、如果你是海伦，你如何使汉克信服权变理论？3、你认为汉克关于激励问题的看法怎样？他的观点属于哪一种管理理论的观点？案例分析要点1．本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。

【学考集市】罗宾斯《管理学》（第13版）课后习题详解第1章工作场所的管理者第1章工作场所的管理者一、思考题1.管理者与非管理者有何不同?答∶管理者是协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人。

管理者的职责在于帮助公司内的其他人完成工作。

而非管理者是直接生产产品或服务顾客的员工，他们只对自己的工作结果负责。

具体来说，管理者与非管理者的主要区别如下∶（1）管理者是监督者，在组织工作中负责协调、监管他人;非管理者是执行者，负责执行管理者下达的任务命令。

（2）管理者要负责一个团队或部门的运行协调，对所在部门或团队的整体绩效负最终责任，其成功与否在很大程度上取决于下属员工的工作绩效;非管理者从事专项事务，没有影响他人的权力，只对自己的工作结果负责。

（3）管理者既要管人又要管事，不仅要协调团队和部门或者监管某些员工，还可能承担与监管协调他人无关的事务性工作;非管理者只负责管事，主要从事岗位职责要求的事务性工作内容。

（4）管理者看重人际管理，需要良好的人际管理技能;非管理者看重作业状况，需要很强的操作技能。

2.你的课程老师是管理者吗?根据管理者的职能、角色和技能展开讨论。

答∶课程老师并不是管理者，但系主任及其同等和以上级别的人是管理者。

虽然课程老师也承担了部分的管理职能，但不能称其为管理者。

具体分析如下∶（1）从管理者的职能角度来理解，虽然课程老师既要对授课任务进行计划，对授课内容以及所要达到的目标进行确定和安排，又要与学生、教学管理部门及其他课程老师保持良好的沟通协调关系，同时还要检查学生的学习效果并提供指导，但学生与课程老师并不是上下级的关系，学生不是课程老师的员工，而是课程老师的服务对象。

因此，课程老师并不是管理者。

（2）从管理者的管理角色角度来理解，课程老师在某种程度上扮演着以下三种角色∶①人际角色。

作为课程的挂名首脑、领导者和联络者，课程老师要把学生的学习情况向学校总结、汇报，并为该门课程的展开争取一定的教学资源。

论管理者的角色篇一：论管理者的角色一、管理者首先是个人力资源经理对基层管理者来说，本人承担部分甚至是关键部分的业务工作，这是合情合理的。

但管理者必须关注、理解和解决人的问题，部门有职位空缺需求时应招聘什么素质类型的员工?现有员工的素质是否适应工作需要?适应需要但尚不足以胜任的员工如何培训和提高?如何评价员工业绩、能力和态度?怎样与员工有效沟通?如何帮助、辅导、激励员工?优秀的业务管理者直接参与招聘、培训、考核工作，同时也是个优秀的人力资源经理。

二、管理者应优化自身的管理风格每个管理者具有不同的管理风格，有的倾向于集权、专权，要求下属绝对听命、服从;有的愿意倾听下属意见，愿意员工参与管理;有的以专业或知识树立权威，对员工施加影响;有的更主动地与员工沟通，辅导员工心理或专业知识、技能。

对IT行业而言，优秀管理者的'管理风格通常表现为亲和、民主、辅导、权威等特征，而不是命令、强制等。

管理者的管理风格直接影响到一个部门或团队的氛围，不同的管理者会形成截然不同的组织氛围，或沉闷、混乱、松散，或活跃、明晰、凝聚;或士气低落、消极，或士气高昂、积极向上。

而最终则决定了组织的绩效和目标实现。

因此，管理者应不断自我修炼，优化自身管理风格，以利于建设和营造良好的组织氛围。

三、管理者应善于甄别、辅导和使用员工每个公司、每类职位对员工任职要求的素质类型和标准是不同的。

管理者首先要了解公司、职位的素质类型和标准，以此作为评估、甄别员工的根据。

比如商务类基层职位，除了基本的专业知识、技能和经验外，更重要的是要求员工必须具有顾客意识、主动性、分析思维、灵活应变和信息收集能力等。

能否作好工作，很大程度上取决于员工的素质类型和特点是否与职位要求相一致。

篇二：论管理者的角色传统理论上讲，管理者的职责无非是计划、组织、协调、人事、控制，管理者的工作就是通过"管理"所属员工实现组织目标。

但更多的实践证明，管理者的成功关键在于"领导"。