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人力资源三支柱的含义和理解人力资源三支柱模型是由美国人力资源管理大师戴维·尤里奇于1996年提出的.人力资源三支柱的三个组成部分，即人力资源共享服务中心(HRSSC)、人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源专家(COE)。
人力资源三支柱模型的目的是通过改变传统的人力资源管理六大模块工作模式，把人力资源管理从日常事务处理中解放出来，充分发挥其对企业发展战略的贡献价值和作用，从新的角度为企业的发展提供支持。
人力资源三支柱的三个组成部分，即人力资源共享服务中心(HRSSC)、人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源专家(COE)。
1、人力资源共享服务中心(HRSSC)：统一处理企业各业务单位与人力资源管理相关的基础性行政工作。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社保管理、人事档案、劳动合同管理、新员工培训等等，形成一个统一管理的服务中心。
2、人力资源业务合作伙伴(HRBP)：人力资源内部与各业务经理之间的沟通桥梁。
HRBP应该熟悉HR的各职能领域，又能了解业务需求。
不仅可以帮助业务单元更好地维护员工关系，处理各个业务单位较为简单的人力资源问题，还可以帮助业务经理更好地利用各种人力资源管理系统和工具来管理员工。
同时，HRBP还可以使用自己的人力资源专业知识找出不同业务单位的日常人力资源管理中存在的问题，从而提出并整理发现的问题给人力资源专家，并使用专业和有效的方法来更好的解决问题或设计更合理的工作流程来提高业务部门的运营流程。
3、人力资源专家(COE)：为业务单元提供关于人力资源的专业建议。
它包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训计划设计、绩效管理体系设计、薪酬设计等专业性较强的工作，同时帮助HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，站在专业的角度协助企业制定和改进各种人力资源管理规定，为HRSSC 开展服务活动提供指导。
人力资源三支柱的关系如下图所示：COE、SSC、HRBP就像是一个联盟或组织，COE负责战略指挥，提供技术支持，引领变革和创新。
区域公司人力资源共享服务方案思路一、区域公司人力资源共享服务中心（HRSSC ）项目的实施背景（1）区域批发公司公司、区域非批公司、区域事业部企管组织越来越多，各HR基础工作按业务体系分工，造成人员配比极不均衡；（2） HR基础事务较多，无法更好熟悉业务、支持业务，为业务服务；（3）集团统一的流程制度操作执行、合同管理归口有待加强，劳动风险监控难度大；（4）人力资源系统PS数据与员工实际情况不一致，基础数据难以保证及时性、准确性。
二、区域公司人力资源共享服务中心（HRSSC）项目实施的目的及意义目的：以同一区域（办公区域）为基础，将人力资源基础事务（员工入离调转、员工培训、薪酬核算、五险一金）剥离，通过建立区域HR共享服务组，整合区域公司、区域非批公司、区域事业部基础人力事务，提高HR事务服务效率，促进区域人力资源部门承担和发挥BP功能，更好地服务业务，进行战略转型。
意义：（1）通过梳理、优化现有人力资源工作流程，建立标准化工作流程并运行，优化人力资源工作环节，提升员工工作效率；（2）通过持续维护PS系统，实现系统有效运行，BI与PS直接关联输出报表，提高数据一致性、准确性；（3）为区域公司、区域事业部人力资源部提供连接业务的空间。
三、HRSSC项目的实施举措（一）目前可以共享的工作内容（1）员工异动服务员工入职服务、员工调动服务、员工转正服务、员工离职服务、员工档案管理、职务管理、新员工入职培训。
（2）薪酬福利服务员工薪酬核算代发、员工保险服务、员工健康服务。
（3）风险控制管理PS系统数据维护、数据共享、员工咨询服务、员工投诉服务。
（4）文化活动管理文化活动组织、管理是否加上：（2）员工招聘甄选（二）HRSSC服务范围以工作区域进行划分，对在办公区域的区域批发公司、区域非批公司、区域事业部进行人力资源部基础人事工作进行统一整合，人员整合、组织架构整合。
成立区域公司共享服务组，服务共享范围内全部员工的基础人力事务。
HRSSC实施的具体步骤1. 概述HRSSC（Human Resources Shared Services Center）是一种共享服务中心，负责为组织提供各种人力资源服务。
本文档将介绍HRSSC实施的具体步骤，以供组织参考。
2. 准备阶段在HRSSC实施之前，需要进行一系列准备工作。
以下为准备阶段的具体步骤：•确定实施目标：明确组织希望通过HRSSC实施达到的目标，例如提高人力资源服务质量、降低成本等。
•评估现状：对组织目前的人力资源服务进行评估，了解存在的问题和需求。
•制定计划：根据评估结果制定HRSSC实施计划，明确时间表、资源需求等。
3. 设计阶段设计阶段是HRSSC实施中的核心环节，主要包括对HRSSC的组织架构、流程和系统进行设计。
以下为设计阶段的具体步骤：•确定组织架构：根据组织的需求和规模，设计合适的HRSSC组织架构，包括人员配置、职责划分等。
•设计服务流程：根据组织的需求和实际情况，设计适应的人力资源服务流程，包括人员招聘、员工培训、绩效管理等方面的流程。
•选择系统工具：根据组织的需求和预算，选择合适的HRSSC系统工具，用于支持人力资源服务的自动化和管理。
4. 实施阶段实施阶段是将设计阶段的方案落地的过程，主要包括人员培训、系统搭建和流程推行。
以下为实施阶段的具体步骤：•人员培训：对HRSSC的工作人员进行培训，包括人力资源知识、系统使用等方面的培训，以确保他们能够胜任工作。
•系统搭建：根据设计阶段的方案，进行HRSSC系统的搭建和配置，确保系统能够满足组织的需求。
•流程推行：逐步推行设计阶段制定的人力资源服务流程，确保流程能够顺利运行。
5. 运营阶段在HRSSC实施完成后，需要进行运营和监控，以确保HRSSC的持续优化和改进。
以下为运营阶段的具体步骤：•运营管理：建立HRSSC的运营管理机制，包括人员绩效考核、服务质量监控等方面的管理。
•持续改进：通过不断的数据分析和用户反馈，对HRSSC的流程和系统进行持续改进，以提高服务效率和质量。
HR共享服务中心的案例管理系统实践及展望The best practices and trend in integrating/exporting cases received via emails into a case management system inshared service centerHRSSC can use a tool that auto creates tickets when an email lands at the helpdesk ID. However, in practice most tools will not be able to categorize the email as required. To encourage employees to raise tickets and need to serve ex-employee queries via email. Some case management systems have the ability to auto-create cases based on emailtitles/content, but it's not flawless. The best alternative in my opinion is to eliminate the email channel altogether as an input channel and replace it with self-service case creation via Web. Most case management systems now have this capability.There will inevitably be a situation where emails will still come into the HR Service Centre. People still phone and leave Voice Message and even via fax. One could just not have an email address, or set-up an auto reply email advising the employee to go to Self Service for help with an embedded URL link to the ESS (employee self service) portal to remove the channel.Emails will still go out of the HRSC, since HR should be able to communicate with employees via email from the HR Case Management tool. Therefore if an employee receives an email, they will typically expect to be able to reply to one.If email is a must, then we need to make sure your HR Case Management software can monitor multiple email boxes, inspect each email as it comes in, and either create a new case or update an existing case. In my experience with many Case Management tools and HR Case Management tools if the product is advanced enough (not all of them are) then this is an easy feature to set-up.Do keep in mind that thoughelf Service is a key in driving down overall HR Service Delivery costs. One question to ask for example is, how many of those emails coming in that need copy and paste manual work could have actually been answered by the employee themselves over Self Service Knowledge Management software - typically a fundamental part of any good HR Case Management tool.Sophisticated & dedicated HR Case Management software has comein the past 5 years. Hence, It would be fairly simple to get a good estimate of ROI just based on your manual copy and paste routine, and emails being missed, or two HR agents working the same email, or not at all - to justify a new case management tool that does offer the capabilities.If we focused on the elimination of the email channel, First, we must have an acceptable alternative, meaning an intuitive portal that is integrated with the case management solution so that your customers can easily create cases for themselves. If this is in place, creating a case is no harder than sending an email. Different?yes. Harder?,no. There is, of course, the issue of creating cases from a mobile device, since emails obviously can be sent from a smart phone. Pretty soon the SaaS case management solutions will all have mobile accessibility.From there we can reasonably assume that if someone would have access to the internal email system they have the same access to the portal.Next determine which types of cases do indeed require other types of input. Vendors will need an email address, most likely. It is same for non-active employees. Certaingovernmental agencies may require that you have a fax number for such things as wage attachments and court orders. Aside from these required circumstances, the only two input channels should be phone and web (employee self-service).We then would eliminate the other channels in a systematic and planned way. Don't leave the group email box in place for employees if you don't want them to use it. Likewise, don't publish the fax number except for specific audiences or circumstances requiring fax.Think about the major online merchants like Amazon.It would allow you to submit your orders or even questions via email? They would need a small army of reps to read through them and try to decipher what the customer is asking, unsuccessfully a good bit of the time. It's the same with HR shared services but on a smaller scale.About the significance of Knowledge Management Articles that are published for Employees to search prior to creating a case. That is one huge benefit a customer has with a sophisticated HR Case Management and Knowledge Management solution over just emails.It will heavily reduce the cost of HR Service Delivery if the employee can first try and solve the question they have first.Think of this as Google. Most technically connected individuals (those who use the internet) might typically turn to Google when they have a question - Any Question.Any time they want to know the answer to anything, they typically go to iPhone, search Google for possible answers.Take the above principle and apply it to HR and Employee/ Manager Questions. When an employee or manager has a question about employment, or questions they would raise to HR - where do they turn.If we had a Google for HR web page imagine the possibilities where employees and managers would turn. And only when they have exhausted that avenue would they need to create a case.Examples of questions answered at Tier 0 (Self Service Knowledge Management) could be well into 80% - just think of the number of cases that reduces hitting the HRSSC - real savings.Does this technology exist today? - yes, in a decent HR Case Management & Knowledge Management tool.Should it matter that the tool is embedded (Case Management and Knowledge Management in one tool)? – Yes. Advanced HR Case Management and Knowledge Management tools can link articles to cases, track article views and keyword searches.The right combination of culture change and technology is where the answer lies. Driving a successful culture change to encourage ESS( employeeself service) by providing a good case management tool integrated with KM(knowledge Management). It would be a good idea to analyze the tickets logged and create awareness about the topics through effective communication. It is also essential that non-active employee queries are handled in the right way and the email channel may need to cater to queries from them.。
人力资源共享服务（HRSSC）模式建设项目案例分享1.项目背景A集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。
总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。
现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。
于2010年收购瑞典沃尔沃轿车公司100%的股权。
不仅拥有汽车制造销以及汽车零部件等主要业务，集团也涉足高等教育等板块。
为突破发展瓶颈实现发展战略，A集团在业务战略上强化生产管理提高产品品质，收购海外公司加强整车研发能力，提升品牌在市场上的定位。
集团在组织管理上相继做出一系列变革举措为业务发展提供保障支持。
人力资源作为重要的战略资本，打破以职能划分的传统管理模式，建立以专家中心（CoE）、业务伙伴（HRBP）、共享服务中心（SSC）三个中心（如图1）运营的人力资源共享服务模式。
以减少缩短业务流程、统一管理标准、优化资源配置、数据准确有效，充分发挥人力资本效能。
图1：人力资源共享服务模式人力资源共享服务模式提供了实现事务性工作管理的规模经济，不仅降低了运营成本，同时业务流程标准化和服务专业化也带来了服务交付质量的提高。
因此，进行合理的人力资源运营模式设计与业务梳理规划对实现有效运营至关重要。
（如图2）图2：基于共享服务的人力资源运营模式2.A集团人力共享服务模式实现的目标：对人力资源组织结构和职能的分析，整体规划设计共享服务模式，并实现以下目标：1.人力资源实现标准化、规范化、专业化的集约式管理，聚焦集团业务战略；2.角色重新定位，人力资源部门成长为集团战略伙伴，参与企业战略目标经营；3.确立搭建共享服务模式下的集团管控模式，将海外公司纳入到共享体系中；4.对数据进行准确收集、精准分析为战略目标制定提供参考；5.通过知识转移和能力培养，打造专业的人力资源队伍；6.同时，使人力资源业务在信息化的基础上实现移动化、自助化功能；3.项目内容A集团共享服务模式建设以人力资源业务为起点，系统实施为着陆点，支持集团战略目标达成为持续点。
人力资源共享服务中心运营在当今竞争激烈的商业环境中，企业对于高效、优质的人力资源管理需求日益增长。
人力资源共享服务中心（HRSSC）作为一种创新的管理模式，逐渐受到众多企业的青睐。
它通过整合和集中人力资源管理的各项事务性工作，实现标准化、专业化和规模化的服务，从而提高效率、降低成本，并提升员工满意度。
一、人力资源共享服务中心的定义与目标人力资源共享服务中心是将企业内部原本分散在各部门的人力资源事务性工作集中起来，建立一个专门的服务机构，为企业内部的所有业务单元提供统一、标准、高效的人力资源服务。
其主要目标包括：1、提高效率通过集中处理大量重复性的事务工作，如员工入职、离职手续办理、薪资核算等，实现流程的标准化和自动化，减少人工操作和错误，提高工作效率。
2、降低成本集中化的运营模式可以实现资源的优化配置，减少人力资源部门在各业务单元的重复投入，降低总体运营成本。
3、提升服务质量专业的团队和标准化的流程能够提供更准确、及时和一致的人力资源服务，提升员工满意度。
4、促进战略聚焦将事务性工作从人力资源部门剥离，使人力资源管理人员能够将更多的时间和精力投入到战略规划、人才发展等战略性工作中，为企业的发展提供更有力的支持。
二、人力资源共享服务中心的主要职能1、员工服务包括员工档案管理、劳动合同管理、员工福利咨询与办理等。
2、薪酬与福利管理负责员工的薪资核算、发放，福利计划的设计与执行，以及相关税务处理等。
3、招聘与入职管理协助进行招聘流程，包括简历筛选、面试安排等，同时负责新员工的入职手续办理和培训。
4、绩效管理支持提供绩效评估的相关数据支持和流程协助。
5、培训与发展支持协助设计和组织培训课程，管理培训档案等。
三、人力资源共享服务中心的运营模式1、集中式将所有的人力资源服务集中在一个地点进行处理，便于统一管理和控制。
2、区域式根据企业的地理分布，设立多个区域中心，分别负责一定区域内的业务。
3、混合式结合集中式和区域式的优点，对于一些关键业务采用集中处理，对于一些具有地域特色的业务则由区域中心负责。
吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例1.项目背景浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。
集团总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。
现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。
吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场等多方面的挑战。
业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的关键因素。
吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势：1)人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企业资源有效利的方式。
2)有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程中需要不断关注的。
3)重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。
人力资源部门在企业发展过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重大决策活动。
因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。
发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。
1.1吉利遇到的问题1.1.1人力资源管理遇到的问题1)职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求；2)伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理；3)人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分子公司之间的权限界定，提升管理效能；4)人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效率；1.1.2信息系统遇到的问题1)原有的人力资源信息系统需要按照共享服务的业务要求进行系统优化与调整，使共享服务的模式能够切实落地！2)依据共享的服务模式，部分流程和表单还需要进一步细化和优化，以更利于系统运行和业务需求满足；3)后期维护及自主开发还缺乏足够的人才队伍。
人力资源共享服务管理模式探析企业将人力资源这一职能部分或全部交给人力资源共享服务公司进行经营管理，是企业人力资源管理经营模式的战略转型。
人力资源共享服务是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，它引入了市场运作机制，提高了企业的人力资源运营效率。
人力资源共享服务能充分利用人力资源服务的专业化，降低企业经营成本，提高企业的市场竞争力。
而当前，作为第三方专业人力资源公司----人力资源共享服务公司与企业沟通、提供服务方面还存在一系列问题，文中就如何提供更有效、更适用于企业特性、更有助于企业发展的人力资源共享服务进行了分析，提出了对策建议。
标签：人力资源；共享服务；对策建议；价值前景1 引言人力资源共享服务中心（HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。
人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。
它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。
2 人力资源共享服务发展历程及现状人力资源共享服务公司最初诞生于欧美国家，其人力资源已经发展得相当成熟和发达。
而我国的人力资源共享服务开始于21世纪初，虽然起步较晚，但发展迅速。
随着大量先进的人力资源管理理论和经验的引进，从事人力资源外包的企业逐渐增多。
企业的人力资源部门专注于战略性人力资源管理的实施，但在实施人力资源管理中却存在诸多风险，如：管理制度不健全、管理效率较低且成本较高等，这些问题都直接影响到了企业的整体效益和竞争力。
随着企业的市场日益激烈，企业需要专业的人力资源外包商提供高质量、高品质的人力资源服务，为企业注入新鲜有力量的血液。
3 人力资源共享服务管理模式的对策建议人力资源共享服务公司具有提高企业竞争力、降低企业人力资源的风险以及降低人力资源管理成本等优势，使企业的人力资源管理实现战略转型。
HR三支柱创新型人力资源管理模式案例探索与落地建议一、概述随着市场竞争的日益激烈和技术的快速发展，传统的人力资源管理模式已无法满足企业的需求。
在这种背景下，创新型人力资源管理模式应运而生，其中最具代表性的便是HR三支柱模型。
HR三支柱模型，即以战略人力资源管理、人力资源业务伙伴和人力资源共享服务为中心，通过构建高效协同的人力资源管理体系，实现企业的战略目标。
本文将对HR三支柱创新型人力资源管理模式进行案例探索，分析其在企业中的实际应用效果，并提出相应的落地建议，以期为企业实现人力资源管理创新提供参考。
我们将概述HR三支柱模型的核心概念和理论基础，阐述其在现代企业中的重要性和意义。
接着，通过具体案例的分析，探讨HR三支柱模型在不同行业、不同规模企业中的应用情况，以及取得的成效和挑战。
在此基础上，我们将总结提炼出HR三支柱模型落地的关键因素和成功经验，为其他企业实施该模式提供借鉴和启示。
我们将提出针对性的落地建议，帮助企业更好地构建和优化HR三支柱模型，从而提升企业人力资源管理的效率和价值。
1. 人力资源管理的发展历程人力资源管理的发展历程伴随着对“人”的认识不断深化和管理理念的升级。
从最初的经验管理阶段，到后来的人事管理阶段，再到现代的人力资源管理阶段，每一步的演变都标志着对人力资源价值的重新发现和定位。
在经验管理阶段，人力资源管理更多地依赖于监工的个人经验和直观判断，管理手段相对简单，以录用、安置、调动、退职和教育培训为中心。
随着工业革命的推进，这种管理方式逐渐显现出其局限性，无法适应日益复杂的组织环境。
进入人事管理阶段，管理理论和实践开始结合，以泰勒为代表的科学管理理论将计划与执行相分离，用科学的管理方法替代了传统的经验管理。
虽然这一阶段将人视为“经济人”，但已经开始重视员工的工作分析和培训，为后来的人力资源管理提供了有益的尝试。
到了20世纪40年代以后，随着现代管理科学的建立和发展，人力资源管理逐渐成为一个独立的学科领域。
人力资源共享服务（HRSSC）模式建设项目案例分享1.项目背景A集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。
总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。
现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。
于2010年收购瑞典沃尔沃轿车公司100%的股权。
不仅拥有汽车制造销以及汽车零部件等主要业务，集团也涉足高等教育等板块。
为突破发展瓶颈实现发展战略，A集团在业务战略上强化生产管理提高产品品质，收购海外公司加强整车研发能力，提升品牌在市场上的定位。
集团在组织管理上相继做出一系列变革举措为业务发展提供保障支持。
人力资源作为重要的战略资本，打破以职能划分的传统管理模式，建立以专家中心（CoE）、业务伙伴（HRBP）、共享服务中心（SSC）三个中心（如图1）运营的人力资源共享服务模式。
以减少缩短业务流程、统一管理标准、优化资源配置、数据准确有效，充分发挥人力资本效能。
图1：人力资源共享服务模式人力资源共享服务模式提供了实现事务性工作管理的规模经济，不仅降低了运营成本，同时业务流程标准化和服务专业化也带来了服务交付质量的提高。
因此，进行合理的人力资源运营模式设计与业务梳理规划对实现有效运营至关重要。
（如图2）图2：基于共享服务的人力资源运营模式2.A集团人力共享服务模式实现的目标：对人力资源组织结构和职能的分析，整体规划设计共享服务模式，并实现以下目标：1.人力资源实现标准化、规范化、专业化的集约式管理，聚焦集团业务战略；2.角色重新定位，人力资源部门成长为集团战略伙伴，参与企业战略目标经营；3.确立搭建共享服务模式下的集团管控模式，将海外公司纳入到共享体系中；4.对数据进行准确收集、精准分析为战略目标制定提供参考；5.通过知识转移和能力培养，打造专业的人力资源队伍；6.同时，使人力资源业务在信息化的基础上实现移动化、自助化功能；3.项目内容A集团共享服务模式建设以人力资源业务为起点，系统实施为着陆点，支持集团战略目标达成为持续点。
