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医院培训总结医院培训总结1为全面提高医院科学化管理水平，更好地适应医院改革和发展需要，医院从9月份开始，举办了历时2个月，42学时的中层干部现代化管理知识培训，参加人员200人左右，受训人次1050次。
本次培训班是在医院移交，服务功能定位和经营管理体制改变的关键时期举办的，旨在通过培训，达到更新观念、开拓思路、提升领导力和执行力，使医院管理干部的基本素质和管理水平与医院面临的形势、承担的任务以及医院的改革发展相适应的目的。
因此，培训工作是医院在特殊时期，狠抓内涵建设，提升自身管理能力，迎接机遇与挑战的系列举措之一，是医院投资未来的重要工程，也是特殊时期医院献给全体干部的最大福利。
此次培训步骤：一是明确培训目标，即完成医院战略目标的关键培训点为移交后医院的观念更新，领导力和执行力的提高。
二是根据医院和员工现状，明确培训需求，即将医院调研情况和专家沟通，确定需求和讲授观点。
三是明确培训对象和相应的培训内容，即对象为中层干部，内容为医改后的政策、形势、法律法规知识和通识管理知识。
四是选择培训方式、培训机构、讲师和安排培训时间，方式为演讲式，培训机构为北京协和医院继续教育学院所属的中国医院管理经理人俱乐部，讲师为清华、北大、郑大著名管理专家。
五是加强培训管理。
专人负责与培训机构、培训讲师联系，提供培训信息，安排会场，发布通知，准备培训教材和设施设备。
六是实施培训效果评价，检查监督，评教评学，发现问题，及时调整。
本次培训班的特色是：内容上：层次高，角度广，观点新。
本次培训以业界最前沿的观点和最新的理论为基础，以北大、清华、郑大管理领域的专业、权威师资为依托，以EMBA精要课程为核心，围绕医院转型所面临的形势、思想的困惑，观念的冲突，管理知识的匮乏等问题有针对性地进行卫生管理学、卫生法律法规、卫生经济学等内容的七个模块的系统学习，使医院中层管理人员掌握和了解医院现代管理知识和管理理论，提高科学决策能力和政策法律水平，促进医院管理水平的整体提高。
医院信息系统概述一、定义医院信息系统（Hospital Information System， HIS）：是指利用计算机软硬件技术、网络通讯技术等现代化手段，对医院及其所属各部门对人流、物流、财流进行综合管理，对在医疗活动各阶段产生的数据进行采集、存储、处理、提取、传输、汇总、加工成各种信息，从而为医院的整体运行提供全面的自动化的管理及各种服务的信息系统。
医院信息系统是现代化医院建设中不可缺少的基础设施与支撑环境。
二、医院信息系统的组成医院信息系统（HIS）划分为以下五大部分（含23个基本子功能模块）：（1）临床诊疗部分（2）药品管理部分（3）费用管理部分（4）综合管理与统计分析部分（5）外部接口部分各部分的功能综述如下：（一）临床诊疗部分（CIS）此部分包括：门诊医生工作站、住院医生工作站、护士工作站、临床检验系统（LIS）、医学影像系统（PACS）、手术室麻醉系统、电子病历系统（EMR）等组成。
（二）药品管理部分包括：药库、药房及发药等进、销、存管理；另一部分是临床部分，包括：合理用药的各种审核，用药咨询、教育与服务。
第三部分是药价监控管理部分，其中包括：药价调整、利润分析、统计报表等。
（三）费用管理部分费用管理部分属于医院信息系统中最基本部分，它与医院中所有发生费用的部门有关，处理的是整个医院中各有关部门产生的费用数据，并将这些数据整理、汇总、传输到各自的相关部门，供各级部门分析、使用并为医院的财务与经济收支情况服务，包括：门急诊挂号，门急诊划价收费，住院病人入、出、转，卫生材料、物资及设备，科室核算以及财务核算等费用管理。
（四）综合管理与统计分析部分综合管理与统计分析部分主要包括病案的统计分析、管理，并将医院中的所有数据汇总、分析、综合处理供领导决策使用，包括：病案管理、医疗统计、院长查询与分析、病人咨询服务。
这一部分最能反映医院现代化管理的手段和管理的水平。
全程数字化跟踪与控制是综合管理的目标，统计分析是现代化医院管理决策的基础。
医院管理培训的核心内容1. 管理理论与思维方式• 管理理论的概述：了解管理的基本概念、原则和模型• 常用的管理思维方式：系统思维、创新思维、战略思维等• 战略管理：制定和执行战略计划，建立明确的目标和指标体系2. 组织结构与领导力• 组织结构的设计与优化：讨论常见的组织结构模式，如分级式、职能式等• 领导力的培养和提升：探讨领导力的核心要素，如激励、团队合作等3. 沟通与协调能力• 沟通技巧与方法：有效的沟通方式、沟通的基本原则和技巧• 协调与冲突管理：处理团队冲突、协调多方利益的技巧和策略4. 性能管理与绩效考核• 性能管理的基本概念：设定目标、制定绩效指标、反馈和评估等• 绩效考核制度的设计与实施：建立公正、透明的绩效考核制度5. 人力资源管理与招聘• 人力资源规划：根据组织目标和战略，制定人力资源需求计划• 招聘与选拔：制定招聘策略，实施面试和评估流程6. 财务管理与预算控制• 基本财务知识：了解财务报表、成本控制、利润分析等基本概念• 预算编制与控制：制定年度预算，监控和调整预算执行情况7. 质量管理与改进• 质量管理体系：介绍ISO9001等质量管理体系标准的要求和实践• 持续改进：应用质量工具和方法，推动持续改进和创新以上是医院管理培训的核心内容纲要，通过学习和实践，参训人员将能够全面掌握和应用相关管理知识和技能，提高医院的管理水平和绩效。
特殊的应用场合1.大型综合医院管理培训–专业医务人员的管理技能培训：针对医生、护士等专业人员的管理技能和沟通能力的培训–医院绩效考核与激励机制：建立科学的绩效考核体系，激励医务人员的工作积极性–医疗质量管理与持续改进：引入专业的医疗质量管理知识，推动医院的持续改进和提升2.社区卫生服务中心管理培训–基层医务人员的管理技能培训：针对社区医生、护士等基层人员的管理技能和卫生服务意识的培训–社区卫生服务质量监管：建立完善的社区卫生服务质量监管机制，保障基层医疗服务的质量–突发公共卫生事件应急处理：培训社区医务人员对突发公共卫生事件的及时应对和处理能力3.专科医院管理培训–专科医院的特色服务管理：培训针对特定病种的专业服务管理，如心脑血管病专科医院的病种管理–专家团队建设与管理：建设专家团队，培训领导者对专家的管理、激励和协调能力–医院精细化管理与设备运维：培训医院设备和精细化管理相关的知识和技能，保障专科医院的高效运行4.地方法人社区卫生中心管理培训–基层卫生管理制度与政策培训：解读国家卫生政策、法规和基层卫生管理制度，提升管理水平–社区卫生服务队伍建设与管理：培养社区卫生服务队伍的团队合作和服务意识，提升服务质量–卫生服务信息化管理：培训健康档案管理、信息化系统使用等卫生信息化管理技能5.医院管理现代化转型培训–医院管理信息化技术应用：培训医院管理信息系统的使用和应用，提高医院信息化管理水平–医院服务体验与改善：借鉴服务行业管理经验，提高医院服务体验水平，实施服务体验管理–医院资源整合与协调：培训医院资源整合、协调和优化的技能，推动医院现代化管理转型附件列表1. PowerPoint演示文稿：包括管理培训课程的主要内容和案例分析2.视频案例学习资料：医院管理成功案例的视频学习资料3.培训手册：包括管理培训的详细内容、实施计划和学习资料4.绩效考核表格：用于绩效考核的评估表格和流程说明附件要求：• 所有附件必须经过培训机构或专家团队审核，确保内容准确、专业• PowerPoint演示文稿需要有详细的讲义备注，以便讲师讲解时参考• 视频案例学习资料需要有配套的讲解文稿，方便学员后续学习和复习实际操作中可能遇到的问题及解决办法1.培训人员背景差异问题:–问题描述：参与培训的医务人员背景和职业水平差异较大，学习进度和效果有所不同。
省级现代医院管理制度一、概述现代医院是国家卫生系统的重要组成部分，它不仅是医疗服务的场所，更是医疗服务的重要提供者。
为了更好地提供医疗服务，提高医疗服务质量，省级现代医院管理制度应运而生。
本文将围绕省级现代医院管理制度展开详细阐述。
二、组织架构1.院长办公会：院长、副院长、各科室主任等参与决策，并负责对医院整体工作进行监督和指导。
2.医务委员会：由医院领导和各专业技术骨干组成，负责医疗服务质量的监督和评估。
3.院部行政管理机构：包括行政部门、人事部门、财务部门等，负责医院日常管理工作。
4.医疗服务部门：包括各科室、护理部、检验科、药学部等，负责医疗服务的提供和管理。
5.质量控制部门：负责医疗服务的质量监控和评估。
6.临床路径管理委员会：负责确定和规范各类病人的治疗路径。
7.医疗设备管理部门：负责医疗设备的采购、维护和管理。
8.医疗信息管理部门：负责医疗信息系统的建设和管理。
三、管理制度1.医疗质量管理制度：设立医疗质量管理委员会，负责医疗服务的质量评估和改进。
2.医疗安全管理制度：建立医疗事故报告制度、紧急救援制度，保障患者的医疗安全。
3.医疗费用管理制度：建立医疗费用审核和报销制度，确保医疗费用的合理使用。
4.医疗人员管理制度：建立医疗人员招聘、考核和培训机制，提高医疗人员的专业水平。
5.医疗设备管理制度：建立医疗设备的采购、维护和管理制度，确保医疗设备的正常运转。
6.医疗信息管理制度：建立完善的医疗信息管理系统，实现医疗信息的互联互通。
7.医疗宣传管理制度：建立医院的宣传部门，负责医院宣传工作的开展。
8.危机管理制度：建立医院的危机管理组织，负责危机事件的应对和处理。
四、管理实践1.医疗质量管理实践：通过专家查房、病历审核、手术审核等方式，及时发现和纠正医疗质量问题。
2.医疗安全管理实践：建立医疗事故报告系统、医疗风险防控系统，加强医疗安全管理。
3.医疗费用管理实践：制定医疗费用审核标准，加强费用监管，防止浪费和滥用。
现代医院管理制度定义一、背景在当今社会，医疗资源不断增加，医疗技术不断发展，医院规模日益扩大，医疗服务质量不断提高。
而医院管理制度的建立与完善，成为医院各项工作得以有序进行的重要支撑。
现代医院管理制度的建立，有利于规范医院行为，提高卫生服务水平，保障患者的生命安全和健康需求，实现社会医疗资源的合理分配与利用。
二、现代医院管理制度的概念现代医院管理制度是指在医院内部建立一套完善的管理规章制度和流程机制，以规范医务、行政、财务等各项工作，提高医疗服务质量，确保医院的正常运行。
现代医院管理制度不仅包括医疗服务管理，还包括人力资源管理、财务管理、信息管理、设施设备管理等方面，是医院管理的一个综合体系。
三、现代医院管理制度的基本原则1、民主参与原则现代医院管理制度必须体现出全员参与的原则，让医院的每一位员工都有参与管理的权利和责任，形成企业管理机制的利益平衡和监督机制。
医院管理者应该重视员工的意见和建议，充分调动员工的积极性和创造性，形成一支高素质、团结协作的医疗队伍。
2、科学决策原则现代医院管理制度需建立在科学的决策基础上，采用科学的管理工具，进行科学的决策分析，使决策的合理性、有效性、全面性等得到保证。
医院管理者要了解医院的实际情况，根据医院的特点和发展需求，制定科学的管理决策，合理配置资源，提高医疗质量和服务水平。
3、责任追究原则现代医院管理制度应当强调责任追究制度，对医院各项管理人员建立明确的责任范围和责任制度，使其履行管理职责，确保医院各项工作的顺利进行。
医院管理者要有明确的目标和使命，要对员工的工作结果进行及时评估，对工作不力或失职失责的管理人员进行追究，形成激励和惩罚并重的管理机制。
四、现代医院管理制度的建设内容1、完善的医疗服务管理制度现代医院管理制度的核心是医疗服务管理制度，包括医疗质量管理、医疗安全管理、临床路径管理、医疗事故处理等方面的规章制度和流程机制，提高医院的医疗服务水平和治疗效果。
信息化助推医院高质量发展的认识与思考摘要：随着信息技术的快速发展，其在医疗领域的应用日益广泛，为医院的高质量发展提供了强有力的支撑。
近年来数字技术和医疗卫健领域深度融合，加快了数字技术创新应用，涌现出数字化“大健康”、“医疗健康云”等概念。
本文从医院信息化的效能认知出发，探讨了信息化助推医院高质量发展的路径认知与实施思考。
关键词：信息化，医院，高质量发展一引言:医院信息化概念的发展由来信息化（informationized），可表达为“运用信息技术，实现信息的获取、传递和处理的一体化过程”。
此概念起源于 20 世纪 60年代，最初仅涉及计算机与远程通信的结合、数据处理和网络等问题。
上世纪 90年代以来，伴随着信息技术特别是网络技术的飞速发展，信息化成为各国普遍关注的焦点。
当今社会，信息化技术正在改变着各行各业的工作方式和管理模式。
其中世界卫生组织对卫生信息化的定义为：利用信息通信技术（ICT）来实现卫生服务。
卫生信息化指通过电子手段来改进信息传递过程，以实现卫生服务的提供和卫生系统的管理。
当下，信息技术以其高效、精准、便捷的特点，为卫健领域的高质量发展提供了新的契机。
医院信息化是卫生健康信息化的重要组成部分，可分为医疗服务与运营管理两大方向。
狭义上的医院信息化参与主体为以医院为主的各类医疗机构，具体的产品和业务包括医院管理信息化系统（HIS）、临床管理信息化系统（CIS）、区域医疗卫生服务信息化系统（GMIS）等 IT 系统的建设，是使医疗服务环节实现数字化、网络化的信息系统基础设施。
广义上还涵盖医疗支付环节、医药流通环节及其他相关环节的信息化，例如远程医疗、药品信息追溯和医保控费等。
紧跟HIS→CIS→GMIS 的全球医疗信息化发展普遍路径，我国医疗信息化自 20 世纪 80 年代以来先后经历管理信息化、临床信息化、集成平台化、区域医疗互联互通四个阶段。
近年来，“医联体”、“医共体”等新型医疗合作组织的产生，给卫健行业信息化带来新的挑战。
现代医院管理制度问答问：现代医院管理制度的重要性是什么？答：现代医院管理制度是医院运行的基础，是保障医院正常运行和提高服务质量的重要保障。
它通过规范、标准化的管理流程和制度，有效地组织医院的人力、物力、财力，提高医院的运营效率和服务水平，保障医院的持续发展和病人的安全。
问：医院管理制度包括哪些内容？答：医院管理制度包括财务管理制度、人事管理制度、医疗质量管理制度、设备管理制度、信息化管理制度、医疗安全管理制度等内容。
问：医院管理制度的建立与完善对医院的发展有何影响？答：医院管理制度的建立与完善是医院发展的基础。
它可以帮助医院规范内部管理流程，提高工作效率，改善服务质量，减少人为错误和医疗事故的发生，提高医院的声誉和公信力，促进医院的良性发展。
问：医院管理制度的建立与完善需要哪些条件？答：医院管理制度的建立与完善需要有明确的医院管理理念和目标，需要有专业的管理人才和技术支持，需要有科学合理的管理流程和评估指标，需要得到医护人员的积极参与和支持。
问：医院管理制度的实施中可能遇到哪些困难？答：医院管理制度的实施中可能会遇到医护人员的抵触和不适应，医院管理体制的僵化和过时，医疗服务的多元化和复杂性，资金的不足和管理制度的不完善等困难。
问：如何促进医院管理制度的落实和执行？答：促进医院管理制度的落实和执行需要通过制度的宣传和培训，激励和惩罚措施的实施，定期的检查和评估等手段来加强。
问：医院管理制度的建立与完善需要充分发挥什么作用？答：医院管理制度的建立与完善需要充分发挥领导的作用，发挥专业人员的作用，发挥技术设备的作用，发挥信息化的作用，发挥医护人员的作用和发挥患者的作用。
问：医院管理制度的建立与完善如何提高医院的整体效益？答：医院管理制度的建立与完善可以提高医院的效率和服务质量，减少医疗事故和纠纷，提高医院的声誉和公信力，带动医院的发展和扩张，提高医院的整体效益。
问：医院管理制度的建立与完善如何提高医院的竞争力？答：医院管理制度的建立与完善可以提高医院的运营效率和服务水平，吸引更多患者和医务人员，增加医院的收入和盈利能力，提高医院的竞争力。
《现代化医院管理的基本逻辑与问题》——2013年党课讲义党员同志们：按照我们今年党建工作的具体部署，今天我们在这里讲授党课。
党课教育是党建工作的一项重点内容，也是我们开展组织生活的一种有效形式。
我来到医院时间不长，这段时间通过翻阅资料、实地调研、和中层干部的谈话等形式对医院的一些具体情况做了大体的了解。
尽管我也是一名老党员了，也先后在疾控中心、人才中心担任过领导职务，但我想就到医院的履职来说，我还需要和大家共同来学习提高和奋进共勉。
今天党课的题目是《现代化医院管理的基本逻辑与问题》。
以前，我也随队到国外一些知名医院参观过，我看到很多国外医院已经基于人本主义建立了一套完善的医院管理与服务体系，建立了完美的品牌形象与文化系统，特别是他们在HOTEL（宾馆式）的服务理念已经远远超越了我们。
今年上半年我也参加了“全国医院院长俱乐部的管理论坛”，参加这次论坛的有国内很多知名医院的院长和山东省省级医院领导，如齐鲁医院李新刚院长、山大二附院的赵升田院长、千佛山医院的孙洪军院长、卫生局副局长、中心医院马效恩院长。
这次会议，总的来说，规格比较高，涉及了很多的医院管理前沿问题，我本人受益匪浅，感触颇深，所以，今天我们选择了这个题目展开今天的演讲。
也希望这个题目能够带给大家一些思考和启迪。
我们认识这个世界，无外乎要搞清楚认识论和方法论问题，认识论解决先验的认知问题，方法论解决认识事物的普遍方法。
在医院管理方面，我认为也应该从认识论和方法论入手就探究现代化医院管理的基本规律和方法。
当下中国正在进行一场深刻的广受关注的医疗体制改革，作为改革的先锋和主体，公立医院面临着一系列的问题与困难，挑战和机遇，而要成为一所具有持久生命力的现代化医院，我们必须对现代化医院所具有的的基本特征，现代化医院运行的基本规律有一个全面的把握，我们才能在医院改革的进程中赢得主动权。
下面从将从下面几个方面来谈一下自己对公立医院建设与改革，生存与发展等问题的观点。
一、公立医院的生存逻辑。
当前医疗市场的现状分析。
当中国加入WTO以后，政府将逐步开放医疗市场，进行医院的分类管理，为社会资本进入医疗市场开辟了途径。
医疗市场面临着营利与非营利，外资与内资，国有与公立，私立与民营、股份制等多种经济形势的医疗机构的竞争格局。
随着医疗改革的深入，无论是营利还是非营利，都必须要实现收支平衡，有所结余，在这一点是平等的。
国有非营利性医院一方面“等政府、靠政策、要拨款”的“养尊处优”的状态不存在了，另一方面，在各类医疗机构争夺资源，抢夺市场的围追堵截下，也会出现“门可罗雀”的尴尬窘境。
要适应这种变化，医院必须要从观念到经营模式上进行一场深刻变革，建立起以市场为导向的医院“内在管理、外在经营”的总体发展思路。
从医疗服务的属性方面来，医疗服务具有双重属性，即社会公益属性与经济属性。
社会属性以体现社会公共利益原则，要求公立医院要参与到社会服务中去，比如我们参与的卫生救援与保障任务等；经济属性则以实现利益最大化为驱动，由于公立医院基本上处于“断奶”状态，公立医院也面临着生存问题。
医院首先要解决的生存问题。
但我们现在有意或是无意的来回避经济利益这个问题，但这是当前医院必须要正视的重要问题。
在充分市场化的环境中，公立医院不会脱离市场优势劣汰的基本规律，不会坐等靠的奢望“天上掉馅饼”。
二、公立医院的竞争逻辑。
我们就要从患者需求问题即医疗服务的内容问题说起。
医疗服务不仅有承载的经济属性，而且还有社会属性，也即医院的社会责任。
1、医生的行为有两个方面，机械性行为（instrumental behavior）和情感性行为（affective behavior）。
医生的机械性行为即医生在诊疗活动中运用器械、设备、药品、专业知识等而对患者实施的有针对性的治疗措施；而情感性行为即医生在诊疗前、过程中以及诊疗后，对病人实施诸如安慰、信心重树、人文关怀等非治疗性行为。
2、医疗服务主要分为技术性医疗服务与人文性医疗服务两大类。
（1）技术性医疗服务：即通过医生的机械性行为和其他专业手段，针对患者所患疾病所实施的具体的诊断、治疗措施。
（2）人文性医疗服务：目前很多医院开展的项目主要有义务导诊服务、高级病房、健康咨询、病人选医生、预约门诊服务等日常服务，极少数医院开展体检服务和休闲服务（如开设病人阅览室服务以及个性化服务）。
3、人文性医疗服务又分为表层、中层与深层服务三类。
（1）表层服务：又称朋友式服务，医护人员就像对待朋友一样对待患者。
微笑服务、空姐式服务等；（2）中层服务：又称亲友式服务，医护人员向对待亲人一样对待患者。
这一层次的服务要有制度的约束，更需要医护人员具有较高的思想境界。
（3）深层服务：又称牧师式服务，医护人员成为患者的精神支柱，帮助建立战胜疾病的信心，这是最高境界的服务。
深层服务品牌已经超越了医院服务的范畴，更多的体现社会的文明程度，如临终关怀、对特需病人的人文性关怀等。
当前，对患者的心理辅导是我们今后的一项试验性课题。
根据患者的心理需求开设护理辅导工作室、工作站等内容的心理辅导已经成为患者的一项重要需求。
总之，名医、名科、名院仍然是现代化医院竞争生存的基本逻辑。
三、现代化医院的品牌逻辑。
从医院管理学的角度，完整的医院品牌包括技术品牌、服务品牌和文化品牌现代化医院管理有三大功能，即临床诊治功能、行政管理功能与品牌营销功能。
传统的医院管理只是简单地划分为临床与行政功能，忽视了营销功能。
随着医疗市场化的深入，医院的营销功能将凸显可持续发展的重要意义。
以瑞金医院为例，瑞金医院以重大事件营销为手段，成立上海市泰瑞福克斯癌症研究中心，上海高血压健康教育中心等，开设健康俱乐部等形式，占领了高端市场资源。
医院品牌有四个特征：1、品牌是医院的无形资产。
品牌的拥有者可以凭借品牌的优势不断的获取利益，可以利用品牌实现市场开拓与扩张，这是品牌的价值。
今年我们医院迎来了建院九十周年的历史节点，我们医院也入选济南百年老字号的品牌行列。
“看眼病到二院”已经成为济南人的一种共识和行动。
这就是我们品牌的内蓄力和号召力。
2、品牌的转化具有一定的风险及不确定性。
由于医疗市场的不断变化，由于激烈的市场竞争，医院品牌资本可能壮大，也可能缩小，甚至有可能会死亡。
这是市场竞争的必然结果。
因此，医院品牌的经营和管理是一个重要课题。
通过历史经验，我们看到很多原来比较好的医院或是专业，由于人才的匮乏与管理的不善，最终淡出了人们的视线。
我们医院的妇产科，在六七十年代在济南也是家喻户晓的妇产专业品牌，但现在基本上只能是维持生存了。
3、品牌的表象性。
品牌必须具有物质载体，需要通过一系列的物质载体来表达自己，是品牌形象化。
品牌的载体分为直接载体与间接载体。
直接载体主要有文字、符号和图案，如医院的名称、院徽、标志性建筑的图片等；间接载体主要有服务质量、医院知名度、美誉度和市场占有率等。
我们医院这几年来做的医院文化建设实际上就是要品牌的表象建设，达到了品牌的传播效果。
4、品牌的扩张性。
品牌具有识别功能，代表一种产品或服务，代表一个企业或医院。
医院可以利用这些优点来展示品牌的开拓能力。
以省立和齐鲁医院来说，作为山东医疗行业的老大，他们依托医疗集团的优势和品牌资源，通过联合或是托管方式，在山东十七地市甚至一些发达的县级市，都建成了附属医院或是技术协作医院。
有些医院基本上只是挂名，专家只是做一些技术指导，但医院却在当地形成了很好的统治力。
还有，山东大学齐鲁医院附属儿童医院也就是我们原来的儿童医院这几年的发展可谓飞速，主要原因也是依托了齐鲁医院的品牌优势，专家还是那些专家，技术也基本上还是那些技术，但名头不一样了，看病的患者蜂拥而至。
再有，我们医院到东营开办东营分院，也是依托了我们的品牌优势，我们能够“立足”是因为我们已经“立名”，打出了自己的牌子，特别是我们的眼底病专业在全省同行中是老大，所以大家都相信你，都会到你这里求医。
第二部分：谈完了医院管理的几个逻辑问题，我想在谈一下医院管理中几个重要问题。
一、发展战略问题。
戴尔.麦康基说过“今天所做的事情是为了我们有更好的明天，未来属于那些在今天做出艰难决策的人们”。
1、战略环境分析。
——掌握医院发展现状的分析方法。
利用SWOT分析方法分析医院发展的内外环境。
（S:strength 优势；W：weakness劣势；O：opportunities 机会；T：threats威胁。
）外部威胁：竞争对手；外部机会：地域占领；内部环境：口碑效应，设备、人才、管理的合理配置；内部劣势：战略方向不明，市场细分不够、规模化效益，人才储备不足，原始创新能力不足等。
2、战略意图与战略使命。
战略意图是指充分挖掘内部资源、能力和核心竞争力，意在竞争环境中实现医院目标，战略意图可以给我们一个值得追求的唯一而清晰的战略目标，比如，有的医院定位为全国一流、世界知名、现代化综合医院，这是战略意图；战略使命是针对组织外部因素，它描述了一个医院利用核心竞争力准备的产品或服务的描述。
比如，我们要发展一个专业、一项技术等都是我们的战略使命。
3、做领导者医院。
每个地区都有一家或几家公认的市场领导者医院。
这些领导者医院在学术上处于学科带头人的地位，在临床治疗上处于解决疑难杂症的地位，往往也是该地区病床数较多、门诊量较大的医院。
我们所知的著名的医院领导者在军队医院中非301医院莫属，全国性综合医院一般认为是北京协和医院，全国心血管专科首推阜外医院，瑞金医院呗认为是华东区的领导者之一，而各省的省医院或医学院附属医院在当地都发挥着领导者的功能。
要看到，市场领导者在成功面前，如果仅仅满足于已经取得的成就，那就会在当今医师市场形势急骤变化的时代里，很快丧失主导地位而成为落伍者。
领导者医院要继续保持领先，应该在以下三个方面争取必要的行动：（1）必须通过不断的提高临床治愈率以及不断创新治疗手段来保持在学术上、临床治疗上的龙头地位；（2）必须不断提高治疗服务软件的质量，加强个性化服务，提高患者就医满意度；（3）在保持其市场规模不变的情况下，要有能力不断推出新的医疗服务项目，进行必要的医院营销及社会服务，创立和维护医院品牌。
4、制定医院战略的核心和关键。
（1）研究教育型医院的定位。
现代化医院不仅要强调医疗水平的发展，更要注重医疗、教学、科研三者的协调发展，把医院建设成为研究教育型医院。
一家医院是否具有一流的水平和竞争优势，不仅取决于临床的综合服务能力，更重要的体现是否具有一流的学科。
同样，科研水平的提高对医疗质量、教学水平、学科建设具有极大的促进作用。
（2中西医结合的道路问题。
要实施“名院名科名医名药”四名工程，从大局上是要走“西医”还是“中西医结合”的道路。
在专病专科建设上，最重要的是要在运用西医手段的同时发挥中医特色与优势，形成具有中西互补、疗效确切的治疗方案。
