深度干预型集团运作模式

A M T管理咨询-集团管控模式AMT管理咨询：多元化集团管控模式对于快速成长中的企业，是选择专业化还是多元化发展的问题，一直是一个老生常谈的话题，至今也未有定论。

在中国，存在多少比例的企业管理者在对多元化和专业化概念和意识尚不十分明确的情况下，正在或者将要盲目的进行多元化经营或者投资？，本文案例中提到的A企业就是这样一家AMT咨询曾经服务过的、深受多元化发展思路困扰的集团型企业，到了发展不进则退的十字路口，他们该何去何从？脱胎于房地产的A集团，自2001年起涉足住宅及商业地产、医疗卫生、制药等多个行业，投资兴建了商业城、医院、药业、房地产等多家企业。

企业数量、员工规模、业务复杂度均发生了显着变化。

面对日益严峻的生存环境，A集团这样一个产业多元化，高速发展的企业，对现有的资源能力提出了很高的要求，开始思考如何集聚资源，提升能力，弥补集团发展战略要求与现有能力的差距，提升内部管理水平。

其中，很重要的环节就是总部怎样对下属公司进行有效的管理控制，实现投资回报。

集团亟需一个合理的集团化管理模式对多家子公司进行有序管理。

集团管控模式，是处理企业集团总部和下属公司关系的一种模式。

管控模式的设计，主要是为了明确集团管控的原则和模式、明确集团管控的程度、并进行权限划分，解决权力分配和灵活性的问题。

根据集权程度，集团管控模式基本上可以分为三种类型，即：运营管控型、战略管控型和财务管控型。

在实际应用中，集团管控往往采用混合模式。

不同的管控模式下，集团总部扮演的角色是不同的，对下属企业的控制能力和管控重点、与下属企业业务部门职能分工也不相同。

那么， A集团的管控模式应该如何确定？在确定集团总部功能定位的过程中，我们应该考虑哪些因素？在模式选择时，我们又该遵循什么原则呢？AMT咨询认为需从一下几点考虑：明确总部的功能定位总部的功能定位是确定集团公司管控模式的一个“纲”，它在管控模式确定中起到纲举目张的关键作用。

在确定总部功能定位的过程中，AMT咨询集团管控专家系统地考虑了A集团发展战略、集团及下属公司的管理成熟度、业务特点和人员要求，同时参照了成功企业的经验和做法，重点思考了如下问题：·集团发展战略对管控模式提出了什么样的要求？·各子公司的外部市场环境对集团管控提出了什么样的要求？·集团的管控模式需要具备什么样的特点才能有效满足市场竞争的需要？·集团管控模式如何解决目前存在的各种问题？·内部人员对集团未来的管控模式有什么期望？据此，我们对每个下属企业的公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险、所处的不同发展阶段、经营者的风格等因素及这些因素之间的相互渗透关系进行了充分的调研和分析，完成工作如下：·管控模式选择要素分析；·集团功能领域分析；·各功能领域管理、服务职能的分解；·集团职能在各子公司的管理深度明晰；·集团职能在部门之间的分配；·组织结构设计原则确定；·组织架构的调整方案选择；·各部门使命职能与关键岗位描述。

集团管控模式特点及应用场景导读：所谓管控模式，是指集团对下属企业基于不同程度的集权和分权而形成的控制策略和控制体系。

通过一套基于该控制系统的系统和方法，保证了公司总体战略目标和任务的顺利实现。

集团管控模式特点及应用场景所谓管控模式，是指集团对下属企业基于不同程度的集权和分权而形成的控制策略和控制体系。

通过一套基于该控制系统的系统和方法，保证了公司总体战略目标和任务的顺利实现。

集团对下属企业的管控模式根据总部的集权和分权程度，一般可分为三种基本管控模式:“财务合规管控模式”、“战略合规管控模式”和“运营管控模式”。

当然，实践中会有一些变化。

“财务管控型”是一种典型的分散组织形式。

每个下属企业的运作都是高度自治的。

每个下属企业代表一个独立的利润中心。

集团可为运营和管理提供支持和建议。

然而，当情况紧急时，由下属企业自己做出决策，而“运营管控型”则是一种典型的集中式组织形式。

1.财务管控型其特点是:集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控，以及外部企业的并购;集团总部负责确定下属企业的年度财务目标。

财务管控型主要适用于以下情况:各下属单位业务相关性低;松散的财产关系;它对集团的影响很小或风险很小等。

财务管控模式是最分散的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的一个明显特征。

在财务管控模式下，集团总部只负责集团的财务和资产运营，因此它侧重于集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及外部企业的并购，而不强调业务的战略管理和运营管理。

下属企业每年都有自己的财务目标，并享有完全的经营管理权。

只要下属企业达到预期的财务目标，总部就不会有任何业务干预。

2.战略管控型其特点是集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，各下属企业(或业务单位)还必须制定自己的业务计划，提出实现规划目标所需的资源预算。

集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，然后移交给下属企业执行。

集团总部主要负责平衡企业之间的资源需求，协调下属企业之间的矛盾。

集团公司管理的几种模式及各自特点集团公司总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型"和“财务管控型”三种管控模式.这三种模式各具特点:一、操作管控型:总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。

为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入.如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。

为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多,规模会很庞大。

如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式,导致总部职能人员多达2000多人。

直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式,大大减少了总部参谋人员。

这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚"。

IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施,各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

二、战略管控型:集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算,再交由下属企业执行。

在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求很高。

为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大,但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。

如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。

这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。

运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。

目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式.三、财务管控型:集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。

集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展，企业集团化已成为大势所趋。

企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率，实现规模经济和协同效应，提升市场竞争力。

然而，集团化企业在快速发展过程中，也面临着诸多挑战，如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。

因此，设计一套科学、高效的集团化管控模式，对提升集团整体运营效率具有重要意义。

一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。

根据管控力度和重点的不同，集团化管控模式可分为以下几种：1. 财务管控型：以追求资本价值最大化为目标，总部作为投资决策中心，主要关注财务指标（如利润、资本回报率等）的考核和控制。

2. 战略管控型：总部对下属子公司实施战略管理，关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展，确保集团整体战略目标的实现。

3. 运营管控型：总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制，关注产品研发、生产、销售等环节，确保集团内部资源的优化配置。

4. 混合型：根据集团业务特点和子公司发展阶段，采用多种管控模式相结合的方式，实现对子公司的有效管理和控制。

二、集团化管控模式设计原则1. 适应性：管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应，确保管控措施的有效性。

2. 系统性：管控模式应考虑集团整体利益，实现对各子公司的协同管理和控制，提高集团整体运营效率。

3. 灵活性：管控模式应具有一定的灵活性，以应对市场环境和内部管理的变化，实现对子公司的动态调整。

4. 激励与约束：管控模式应建立有效的激励与约束机制，激发子公司管理层和员工的积极性和创造力，同时确保集团整体目标的实现。

三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标：集团应根据市场环境和自身优势，明确战略发展方向和目标，为子公司的发展提供指导和依据。

2. 优化组织架构：根据集团战略目标和业务特点，设计合理的组织架构，明确各层级的管理职责和权限，确保管控措施的落实。

深度干预型管控模式案例案例一：富士康的管控模式富士康集团专业从事3C产品（计算机、通讯、消费性电子等）研发制造，最重要的就是对于制造工厂的控制，集团建立了母公司-事业部-子公司的三级管理架构。

集团定位于顶层设计，通过管控模式的构建，推动子公司高效的基层执行，属于深度干预型管控模式。

一是合规型治理模式。

集团通过体系设计、运行干预和多维度影响，对子公司实行合规治理。

集团设计了总部集权的管理体系，将营销、采购和财务等职能部门都集中到集团总部，分布在各地的子公司和分公司简化为制造单元。

通过建立扁平化的金字塔型的组织机构，实现了对子公司运行的多维度干预。

集团通过金字塔型的组织架构，能够将目标逐层分解，由顶端传递到底层，实现了对子公司的完全管控。

二是操作型控制模式。

集团通过制度安排和过程参与等，实现对集团的强控制。

在集团内部建立了金字塔式的三层管理模式，在各子公司复制建立相似的管理制度。

集团的中高层管理者参与战略的制定与实施，协调职能部门，分解降低成本的目标，以低价接受订单，安排生产过程。

中层干部负责任务的分发、细节制定与实施。

底层员工在严格的管理和监督体系中快速完成相应工作，并保证很高的良品率。

通过这样的目标层层分解的机制，保证了集团对子公司运作的深度干预，实现了对子公司全过程的干预，在控制层面侧重于操作导向控制模式。

三是合规型内控模式。

富士康集团通过合规型内控体系，对控制进行保障。

集团建立一套健全而有效的内部监控系统，提供合理的对运营效率及效益、财务汇报可靠性、资产安全的保障。

风险管理是集团策略管理的核心部分，积极主动识别、分析、控制和监察各类与集团业务和运营相关的风险，涵盖策略规划、生产技术、预算监控、绩效评核、投资、财务、品质、产品安全和责任、供应链管理、人力资源管理等，通过制度的制定和输出，实现对运营中重大关键风险的有效把控。

四是控制力建设型宏观管理模式。

集团通过建立内部严格的组织管理架构，实现控制力建设型的宏观管理模式。

集团经营管理的组织模式与运作机制近年来，随着企业规模的不断扩大以及市场竞争的加剧，越来越多的企业选择建立集团公司模式来进行经营管理。

集团公司是指由一个母公司和其下属若干个子公司组成的经营系统，其运作机制和组织模式不同于传统的单一公司。

本文将围绕集团经营管理的组织模式与运作机制进行详细介绍。

一、集团经营管理的组织模式1.1 控股公司模式控股公司是指通过一家公司（即母公司）控制其他子公司的权益，实现对其下属公司的统一管理和控制。

通过控制子公司的经营权益，母公司能够对各个子公司进行协调管理，实现集中决策和资源配置，从而提高整个集团的效率和盈利能力。

此种组织模式能够实现规模经济效益，提升公司的核心竞争力。

1.2 运营性公司模式运营性公司是指集团公司下属若干个独立运营的子公司，其业务和运营模式相对独立。

通过分散经营降低业务风险，同时各个子公司之间也进行业务协同，提高整个集团的效率和盈利能力。

此种组织模式适用于各个业务板块相对独立的企业。

1.3 投资性公司模式投资性公司是指以投资为主要目的的公司，其下属子公司多为投资项目或金融类公司。

通过投资控制或参股其他企业，以获得较高的投资收益。

二、集团经营管理的运作机制2.1 资源共享集团公司通过内部资源的共享，实现各个子公司之间的信息共享、技术共享和人才共享，从而提高集团的整体竞争力。

此外，通过集团层面的统一采购、物流配送等，集中优势资源和降低采购成本。

2.2 综合平台集团公司搭建综合平台，实现信息共享，资源共享和业务协同，从而提高集团整体竞争力。

包括人力资源管理、投融资管理、法务管理、市场营销等综合服务。

2.3 集中决策集团公司通过集中决策，实现全局资源的调配和集中协调。

依靠全局的眼光，提高决策效率和准确性，从而使各个子公司协调运作，共同拓展市场。

2.4 全局监控集团公司通过全局监控，实现对各个子公司的监督和管理。

通过合理的激励机制和考核系统，确保各个子公司的运营质量和效率。

深度干预型集团运作模式理论体系深度干预型集团运作模式主要针对各个子公司业务等高度分散化的运作特征，集团层面进行个性化设计、平均化管理、节点型干预、高效化运作，实现对各个子公司从权利资源、制度体系、运营流程等全方位的深度干预。

母公司发出命令与指挥、进行干预与调节、创造主要价值；子公司主要进行从属性运作。

同时，深度干预往往意味着集团标准化运作，对重大价值的产生、战略、商业模式等重大变数、具有较强的控制力。

图1：深度干预模式下的集团管控具体来看，深度干预型集团运作模式下的集团管控是以个性化的设计适应子公司业务分布分散化、组织体系不完善的特点；对于各个子公司实行平均化的管理，促进子公司的集团运作模式化、体系化、标准化，使子公司戴着镣铐跳舞，获取高度收益；重点对关键风险点等进行节点型的干预；实现运营过程的精细化管控；集团总部的核心能力建设，既是大的战略设计中心、运营体系设计中心、运营体系变革中心，又是资源配置中心、经营计划滚动调节中心。

深度干预型集团运作模式的五维度分析：一是模式定位。

集团总部定位于顶层设计，主要是对该集团运作模式下的发展路径、模式价值、模式进化等过程进行强势构建。

子公司则定位于基层执行，主要负责在集团总部制定的集团运作模式下，进行具体事务的推进。

二是模式路径。

母公司通过全盘考虑和设计，对集团内部的资源和权利在各个子公司之间进行主动配置，同时通过对子公司的强制性深度干预，实现资源的进一步优化配置，提升运行效率。

三是模式价值。

在该集团运作模式下，集团以精准的节点管控有效降低子公司在分散经营状况下的相关风险，主要产生风险价值，同时产生一定程度的负向价值和运营价值。

四是模式进化。

在该集团运作模式下，随着母公司与子公司之间、子公司之间协同性的不断加强，集团集团运作模式将主要向专业及产业链型、横向组织型等集团运作模式进化。

如果集团以更加强势的思维进行构建，则也可能向极化组合型、对冲平衡型、基金经理型等更高阶形式的集团运作模式进化。

成长型集团的分权界面型管控模式成长型集团企业的战略无外乎是三种战略规划模式。

第一种模式是聚焦主业型：为了集中精力，也往往是为了表达集团的运作特点，突出和细化主业板块的战略。

把资源配置，能力发展，政策争取的要点全部放在这里，而其余外围公司只对其制订经营计划和预算，使其做到同行业平均水平或略低都可。

原则是这些外围公司不拖主业的后腿，不额外索取主业所急需的资源，且在必须时刻可以为主业的发展进行一定程度的牺牲。

这种主业的聚焦和辅业的因陋就简之间的相映成趣，就是聚集主业型战略的核心特点。

基于此，母公司会将核心子公司战略的执行当成头等大事，会把子公司战略执行中自身解决不了的问题上移到集团层面，调动一切资源来解决，而其他外围公司只要按照既定目标做到即可，不是战略管理的重点。

第二种模式是集成运作型。

这种战略的核心特点是集团会把非主业以外的所有公司的运作作为一种资源来源：比如外贸，酒店和餐饮业务产生现金流；幼儿园，移民业务做好人脉，教育，医疗业务做好品牌。

最后所有的这些板块产生的各种经营成果都作为投入置入到核心主业中去。

在这种背景下，母公司对不同子公司的战略定位不同，资源配置不同，战略关注焦点不同。

同样各个子公司对于母公司价值贡献。

第三种模式是整体价值引领型。

具体的做法是，一般是在集团层面（或虚拟集团层面）形成一个对不同子公司（产业板块）的发展目标，以及发展路径的概念性设想，形成针对不同子公司的发展政策。

最后在子公司层面，战略具象到形成一年到三年的经营计划，主要是一年期经营计划，会较详细，注重操作型。

基于此，母公司会将子公司的运行结果进行高强度的考核，与子公司领导的薪酬进行高紧密度挂钩，甚至母公司直接过问子公司营销政策，营销团队乃至个人考核激励方案，来支撑集团战略的落地。

集团管理模式有哪些以下是关于集团管理模式有哪些介绍，欢迎大家的借鉴参考!集团管控模式，是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。

集团管理模式有哪些第一种、财务管控型。

这是最典型的集团公司管理控制的模式，它主要是对财务决策、资金运作进行全程严格的监控，最终目标是评价企业运营是否能达到制订的财务指标。

而对企业的具体的运营及操作过程关注较小。

此类集团管控模式在中国私营企业里最常用，也是针对中国特有国情、人情、人性进行分析的最终择选结果。

同行业中多数如此。

优点：集中、严格管理资金，掌握企业的经济命脉。

缺点：缺少对其他管理环节的监控，容易产生管理上的短板现象。

第二种、运营管控型。

运营管控型是集团公司对所有资料进行运营的全程关注，从产供销到人财物进行统一的安排与分配，以达到最优资源配置，发挥最大的经济效益。

具体的模式分为：财务中心(部)、采购中心(部)、销售中心(部)、生产技术(部)、物流中心(部)等等，具体的决策权力全部上收，各分公司分部只有执行权，没有决策权。

它的管理模型就像一幢垂直高楼。

优点：控制力强，掌握集团的各项业务，权力高度集中。

决策快速，执行快捷。

缺点：管理维度广，缺乏主动性，难于发挥创新精神及业务上的突破能力。

第三种、战略管控型战略管控型是集团公司只对公司的战略进行决策，主要工作是主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。

它的管理模型就是金字塔，上尖下大。

在现有集团公司的成功案例中，有管理较好的A公司，发展迅猛，增值极快，在短短十年间，做到行业第一，成功主要原因得益于其战略管控管理模式。

他们主控产量，采用目标增效制，即是达到总部制定的目标就有奖，超过按大比例进行奖励。

资金的处置由各分公司进行分配，总部不干涉，极大的发挥了各分公司的主动权。