周三多《管理学—原理与方法》第5版【教材精讲＋考研真题解析】讲义
第十九章管理的创新职能
19.1本章要点详解
本章要点
■创新及其作用
■创新职能的基本内容
■创新的过程和组织
重难点导学
一、创新及其作用
1．作为管理基本职能的创新
创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。
任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中。
维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合。
2．创新与维持的关系及其作用
（1）维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员要花大部分精力从事的工作。
（2）任何社会系统都是一个由众多要素构成的，与外部不断发生物质、信息、能量交换的动态、开放的非平衡系统。为了适应系统内外部变化而进行的局部和全局调整就是创新。
（3）系统的社会存在是以社会的接受为前提的，该系统提供了社会需要的某种贡献是社会接受该系统的前提。由于社会的需要是在不断变化的，社会向系统供应的资源在数量和种类上也在不断改变，因此，系统必须以新的方式提供新的贡献，满足变化的需求。
系统不断改变或调整取得和组合资源的方式、方向和结果，向社会提供新的贡献，这正是创新的主要内涵和作用。
此外，创新与维持是相互联系、不可或缺的。创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架。
3．创新的类别与特征
（1）局部创新和整体创新
从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察，可将其分为局部创新和整体创新。
①局部创新
指在系统性质和目标不变的前提下，系统活动的某些内容、某些要素的性质或其相互组合的方式、系统的社会贡献的形式或方式等发生变动；
②整体创新
它往往改变系统的目标和使命，涉及系统的目标和运行方式，影响系统的社会贡献的性
质。
（2）消极防御型创新与积极攻击型创新
从创新与环境的关系来分析，可将创新分为消极防御型创新与积极攻击型创新。
①防御型创新
指由于外部环境的变化对系统的存在和运行造成了某种程度的威胁，为了避免威胁或由此造成的系统损失扩大，系统在内部展开的局部或全局性调整。
②攻击型创新
指在观察外部世界运动的过程中，敏锐地预测到未来环境可能提供的某种有利机会，从而主动地调整系统的战略和技术，以积极地开发和利用这种机会，谋求系统的发展。
（3）系统初建期的创新和运行中的创新
从创新发生的时期来看，可将其分为系统初建期的创新和运行中的创新。
（4）自发创新与有组织的创新
从创新的组织程度上看，可分为自发创新与有组织的创新。
鉴于创新的重要性和自发创新结果的不确定性，有效的管理要求有组织地进行创新。
二、创新职能的基本内容
1．目标创新
企业是在一定的经济环境中从事经营活动的，特定的环境要求企业按照特定的方式提供特定的产品。
一旦环境发生变化，要求企业的生产方向、经营目标以及企业在生产过程中与其他社会经济组织的关系进行相应的调整。
2．技术创新
技术水平是反映企业经营实力的一个重要标志，企业要在激烈的市场竞争中处于主动地位，就必须顺应甚至引导社会技术进步的方向，不断地进行技术创新。企业的技术创新主要表现在要素创新、要素组合方法的创新以及作为要素组合结果的产品的创新。
（1）要素创新与要素组合创新
①要素创新包括材料创新、设备创新；
②要素组合方法创新包括生产工艺和生产过程的时空组织。
（2）产品创新
①品种创新
品种创新要求企业根据市场需要的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企业的生产方向和生产结构，不断开发出用户欢迎的适销对路的产品。
②产品结构的创新
产品结构的创新在于不改变原有品种的基本性能，对现在生产的各种产品进行改进和改造，找出更加合理的产品结构，使其生产成本更低、性能更完善、使用更安全，从而更具市场竞争力。产品创新是企业技术创新的核心内容，它既受制于技术创新的其他方面，又影响其他技术创新效果的发挥。
3．制度创新
要素组合的创新主要是从技术角度分析了人、机、料各种结合方式的改进和更新，而制度创新则需要从社会经济角度来分析企业各成员间的正式关系的调整和变革，制度是组织运行方式的原则规定。
（1）制度类别
①产权制度
指决定企业其他制度的根本性制度，它规定着企业最重要的生产要素的所有者对企业的权力、利益和责任。
②经营制度
指有关经营权的归属及其行使条件、范围、限制等方面的原则规定。
③管理制度
指行使经营权、组织企业日常经营的各种具体规则的总称，包括对材料、设备、人员及资金等各种要素的取得和使用的规定。
（2）三种制度之间的关系
一般来说，一定的产权制度决定相应的经营制度。
在产权制度不变的情况下，企业具体的经营方式可以不断进行调整；同样，在经营制度不变时，具体的管理规则和方法也可以不断改进。
管理制度的改进一旦发展到一定程度，则会要求经营制度作相应的调整；经营制度的不断调整，则必然会引起产权制度的革命。反之，管理制度的变化会反作用于经营制度；经营制度的变化会反作用于产权制度。
（3）制度创新
企业制度创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者、劳动者三者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现，使组织的各种成员的作用得到充分的发挥。
4．组织机构和结构的创新
（1）机构和结构
①机构
指企业在构建组织时，根据一定的标准，将那些类似的或为实现同一目标有密切关系的职务或岗位归并到一起，形成不同的管理部门。
②结构与各管理部门之间，特别是与不同层次的管理部门之间的关系有关，它主要涉及
第一章 1、什么是管理，管理的概念含义？ 答：为了有效地实现组织预期的目标,由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法以人为中心进行的协调活动的过程。这一过程体现在计划、组织、领导、控制与创新管理职能的基本活动中。 这一表述包括以下几个内容： 1、管理的目标是为了实现预期的目标，世界上不存在无目标的管理，也不可能实现无管理的目标。 2、管理由计划、组织、领导、控制与创新这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。 3、管理的本质是协调。协调就是使个人努力与组织的预期目标一致。每一项管理职能，每一次决策都要进行协调，都是为了协调。 4、协调的中心是人。任何组织都同时存在人与人、人与物的关系，但人与物的关系最终仍表现为人与人的关系，任何资源的分配也都是以人为中心的。由于人不仅有物质需要而且还有精神需要，因此，社会与人的各种因素都会对协调产生重要的影响。 5、管理存在于组织之中。管理依存于组织的集体活动，离开了组织的集体活动来讨论管理是没有意义的。 6、协调的方法是多种多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。 7、管理活动即强调目的又注重过程。强调目的就是选择去“做正确的事”，这关系到管理活动的效果问题;注重过程则重视“正确的做事”，这关系到管理活动的效率问题。在效果与效率之中，效果是本，效率是标，有效地管理就是要标本兼重即“正确地去做适当的事情”。其他： ⑴管理目的:管理是手段,其本身不是目的; ⑵管理主体:管理者;一种职业;
⑶管理客体:组织活动及其参与要素; ⑷管理过程:计划、组织、领导、控制以及创新。 （5）有效的管理者＝理论掌握＋技巧运用 2、管理的职能 答：计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理最基本智能。 计划：计划是指“制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动”。管理者必须制定符合并支持组织总体战略的目标。另外，他们必须制定一个支配和协调它们所负责的资源的计划，从而能够实现工作小组的目标。 组织：计划的执行需要靠他人的合作。组织工作正是源自人类对合作的需要。应根据工作的要求与人员的特点、设计岗位、通过授权分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转。领导；组织目标的实现需要依靠全体成员的努力，需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解与信任，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。 控制：控制的实质就是使实践活动符合计划，计划就是控制的标准。控制的时效性越强，控制的定量化程度也越高；越是高层的管理者，对控制的时效性的要求就越弱，而控制的综合性越强。控制与信任不完全对立。管理中可能有不信任的控制，但不存在没有控制的信任，没有控制就没有管理。 创新：最近几十年来，由于科学技术的发展，社会活动的空前活跃，市场需求的瞬息万变，社会关系日益复杂，不创新就无法维持。成功的关键就是创新。 各项管理职能的相互关系：每一项管理工作都是计划开始，经过组织，领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始新的一轮管理循环。如此循环不息，把工作不断推向前进。创新在这个管理循环之中处于轴心位置，成为推动管理
周三多《管理学原理》名词解释 1.管理： 管理是管理者为了有效实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 管理是人类有意识有目的的活动； 管理应当是有效的； 管理的本质是协调； 协调是运用各种管理职能的过程。 2.管理的职能: 计划、组织、领导、控制、创新。 3.管理的自然属性： 管理的出现是由人类活动的特点决定的；管理是人类社会劳动过程中一种特殊职能；管理也是生产力。 4.管理的社会属性： 管理是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动；管理从来就是为了统治阶级、生产资料所有者服务的；管理是一定社会关系的反应； 5.管理者的角色： 人际角色（代表人、领导者、联络人）、信息角色（发言人、监督者、传播者）、决策角色（企业家、风险应对者、资源分配者、谈判人） 6.管理者的技能： 人际技能：成功与别人打交道并与别人沟通的能力。 技术技能：运用管理者所监督的专业领域的过程、惯例、技术和工具的能力。 概念技能：把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 7.中国古代管理思想： 宏观的治国学和微观的治生学。顺道、重人、人和、守信、利器、、对策、节俭、法治。 8.泰罗制的三个观点： ①科学管理的根本目的是达到最高工作效率； ②达到最高工作效率的重要手段，是运用科学的管理方法代替旧的经验管理； ③实施科学管理的核心问题是，要对管理人员和工人在思想上和精神上来一个彻底的变 革。 9.泰罗制的五项制度： ①对工人提出科学的操作方法，以便合理的利用工时，提高工效； ②在工资制度上实行差别计件工资制； ③对工人进行科学的选拔、培训和提高； ④制定科学的工艺规程，并以文件的形式固定下来，以利推广； ⑤将管理和劳动分离，管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。 10.泰罗制的四点评价： ①将科学引入管理领域，并创立了一套具体的科学管理方法，这是管理理论的创新，为 管理实践开辟了新局面； ②提高了生产效率，推动了生产的发展，适应了资本主义经济发展的需要； ③由于管理职能和执行职能的分离，使管理理论的创立和发展有了实践基础； ④把人看做纯粹的“经济人”，而忽视了工人之间的交往以及工人的感情、态度等社会 因素的影响。
周三多《管理学—原理与方法》第5版【教材精讲＋考研真题解析】讲义 第二十一章企业组织创新 21.1本章要点详解 本章要点 ■知识经济的特点 ■企业制度创新 ■企业层级结构创新 ■企业文化创新 重难点导学 一、知识经济的特点 （1）知识要素在企业生产经营活动中的相对重要性大大提高。 资本市场的发展、融资手段的不断完善以及与此同时企业生产过程的渐趋复杂使得知识
正逐渐取代资本成为企业生产经营的第一要素。 （2）生产者与最重要的生产要素的重新结合 知识成为最重要的生产要素：知识作为人脑的产物，其本质是不可能与其拥有者相分离的。 知识经济时代企业的组织设计不能不考虑知识的这种特点以及由此决定的劳动者与其最重要的生产要素重新结合的现象。 （3）由于信息技术的广泛运用，知识创新和传播的速度大大加快 信息技术的广泛运用加速了知识的生成与发展进程，从而引导着企业组织的创新，影响着企业组织的结构化或再结构化。
二、企业制度创新 1．工业社会的企业制度结构特征及其原因 （1）特征 ①企业是通过规范作为类群的参与者在企业活动中权、利关系的制度来引导和整合这些成员的行为的： a.通过企业经营活动组织权力的分配，企业制度规范着参与者类群间的权力关系，从而影响着这些参与者在企业决策制定与执行中的行为表现； b.通过决定经营成果的分配，企业制度规范了参与者类群间的利益关系，从而影响着不同参与者在企业成果形成过程中的行为特点。 ②不同参与者是通过提供企业经营所必需的某种要素来实现他们对企业的贡献的。这些要素的相对重要性决定了要素供应者在企业活动中的相对权利地位。决定了企业活动中的权力与利益分配的格局，从而决定了企业制度结构的特点。 （2）原因 在工业社会，相对于其他要素来说，资本是最为重要也是最为稀缺的。
《管理学-原理与方法》 第一篇总论 第一章管理与管理学 第一节人类的管理活动 一．人类活动的特点：目的性依存性知识性——管理实践悠久历史原因 二．管理的必要性 1．作为发展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现象，特别是资金、能源、原材料往往成为企业和社会经济发展的桎梏。 2．作为发展中国家，科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一。 3．高度专业化的社会分工是现代国家的企业建立的基础。 4．实现社会发展和企业或任何社会组织的发展的预期目标，都要靠全体成员长期的共同努力。 5．近几年来，以计算机技术为基础，信息网络、互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。 三．管理的定义 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行的协调的过程。 （一）管理是人类有意识有目的的活动 管理不再单纯是为了实现组织目标，同时也要十分关注实现组织中每个人的发展和实现组织的社会责任。 （二）管理应当是有效的 不仅要有较高的效率，同时还要有较好的效果。 （三）管理的本质是协调 协调包括两方面内容。一是组织内部各种有形和无形资源之间的协调；二是组织与外部环境的协调。 （四）协调是运用各种管理职能的过程 第二节管理的职能与性质 一．管理的职能 计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理活动最基本的职能。 （一）决策 组织中所有层次的管理者，都必须从事计划活动。 （二）组织 计划的执行要靠他人的合作。 组织目标决定着组织结构的具体形式和特点。 组织职能是管理活动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依托。 （三）领导 需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一
第一章管理与管理学 (4) 第一节人类的管理活动 (4) 第二节管理的职能与性质 (5) 第三节管理者的角色与职能 (5) 第四节管理学的对象与方法 (6) 第二章管理思想的发展 (6) 第一节中国传统管理思想 (6) 第二节西方传统管理思想 (7) 第三节西方现代管理思想的发展 (9) 第四节中国现代管理思想的发展 (12) 第三章管理的基本原理 (13) 第一节管理原理的特征 (13) 第二节系统原理 (13) 第三节人本原理 (14) 第四节责任原理 (15) 第五节效益原理 (15) 第四章管理道德与社会责任 (15) 第一节企业管理为什么需要伦理道德 (15) 第二节几种相关的道德观 (16) 第三节道德管理的特征和影响管理道德的因素 (17) 第四节改善企业道德行为的途经 (17) 第五节企业的社会责任 (18) 第五章管理的基本方法 (18) 第一节管理的方法论 (18) 第二节管理的法律方法 (18) 第三节管理的行政方法 (19) 第四节管理的经济方法 (20) 第五节管理的教育方法 (20) 第六节管理的技术方法 (21) 第六节伦理原理 (21) 第六章决策 (22) 第一节决策的定义、原则与依据 (22) 第二节决策的类型和特点 (22) 第三节决策的理论 (23) 第四节决策的过程与影响因素 (24) 第五节决策的方法 (24) 第七章计划与计划工作 (26) 第一节计划的概念及其性质 (26) 第二节计划的类型 (26) 第三节计划的编制过程 (27) 第八章计划的实施 (28) 第一节目标管理 (28) 第二节滚动计划法 (29) 第三节网络计划技术 (29)
第六章计划与计划工作 几十年前，像RCA 公司、通用电气公司和齐尼思公司统治着美国的电视机市场。如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器的Panasonic 和Quasar 等牌号的电视机。类似的，你所见到的许多品牌的录像机如Sylvania、Magnavox、Montgomery、Ward 也都是松下电器制造的。当今全球著名的消费电子企业松下电器公司，其产品从阴极射线管到飞行通信系统，它已经成长为1997 年《财富》全球排行榜上名列第22 位的大公司。松下电气公司的故事，说明了广泛的计划能够怎样促进一个公司巨人的创建。松下电器是松下幸之助在第二次世界大战后建立的，他肩负着重建日本强国地位的使命，使日本成为电子学领域的领导者。50 年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，他与其他日本电视机制造商组成了一个卡特尔，将进攻的焦点集中在美国市场上。在20 年时间里，松下电器将它的美国竞争对手从25 个削减到6 个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。通过精心策划的、长期的计划，松下电器成为世界消费电子产业中的巨人。松下电器的管理者将公司看作是长盛不衰的企业，作为一个例证，公司实际上已经制定了250 年的规划。松下电器公司是这样一种公司，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。松下电器公司的长期计划为什么会有如此大的威力？怎样制定这样的对企业促成重大成功的计划？本章将会系统地介绍有关的内容。 第一节计划的概念 一、计划的定义计划是管理工作中的一个基本职能，决策同样至关重要的工作。 计划是对未来行动的安排。它包括明确组织的目标、考核的指标，实现目标的手段选择、战略制定，以及进度的安排等等。它是一项基本的、先导性管理活动，并且先于组织、领导和控制工作，因此有人认为，计划是管理工作的首要职能。 计划工作有如下特点：第一，它与组织的未来有关。它既不是简单地总结过去的成绩和教训，也不是描绘现在状况，而是在预测未来趋势的基础上对组织发展的一种前景规划，计划能使组织在一定程度上成功地应付未来。第二，它与人们的行动有关。它不是空泛的说教，而是制定一个应遵循的行动路线。第三，它与管理的其他职能相关。它影响并贯穿于组织工作、领导工作、控制工作中。根据计划的编制情况，合理有效地组织有限的人。财、物资源，在领导的带领、指导、协调。控制下，确保高效率地完成计划，即计划是要通过管理的其他职能活动去执行的。在国外（主要在美国），计划工作的具体内容常用“5W1H”（下列句子的英文首写字母）来描述：What to do it——做什么？一项计划的活动内容、工作要求及工作重点。Why to do it——为什么做？说明此计划制定的理由、意义、重要性。What to do it——谁去做？计划中的人员安排、部门安排。奖罚措施。Where to do it——何地做？计划实施的地点、场所、空间组织和布局。When to do it——何时做？计划中各项活动的开始时间、进度安排、完成时间。How to do it——怎么做？实施计划的手段、途径、主要战术。 二、计划与决策 区别： 决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。 计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排。 联系： 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。 在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。 三、计划的性质
第一篇总论 第一章管理活动与管理理论 3．根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色?（书后题） 根据亨利·名茨茨伯格研究发现管理者常扮演十种角色，总体可归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。 （1）人际角色 人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。 1）管理者扮演代表人角色。作为所在单位的领导，参加一些重压的社会活动时，所在单位的领导必须行使一些具有礼仪性质的职责。 2）管理者扮演领导人角色。由于管理者直接对所在单位的成败负责，他们必须在单位内扮演领导者的角色。员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现。 3）管理者扮演联络者角色。与外界进行信息交流沟通。 （2）信息角色 在信息角色中，管理者负责确保和其一期工作的人能够得到足够的信息。管理的职责性质决定了管理者既是其所在单位的信息传递中心，也是别单位信息传递的渠道。 1）管理者扮演监督者角色。监督的目的是获取信息。管理者可通过各种方式获取一些有用的信息，这些信息有助于管理者识别潜在的机会和威胁。 2）管理者扮演传播者。管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工。管理者有时也因特殊的目的而隐藏特定的信息。 3）管理者扮演发言人角色。管理者必须把信息传递给外界。 （3）决策角色 决策角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。 1）管理者扮演企业家角色。作为企业家，管理者对发现的机会进行投资。 2）管理者扮演冲突管理者。一个组织运行的过程中总会遇到冲突或问题。管理者必须善于处理冲突和解决问题。 3）管理者扮演资源分配者。管理者决定组织资源用于哪些项目。组织资源包括财力资源或设备、时间、信息和其他类型的重要资源。 4）管理者扮演谈判者角色。管理者把大量的时间花在谈判上，谈判对象包括员工、供应商、客户和其他组织。无论是何种类型的组织，其管理者为确保组织目标的实现都必然要进行谈判工作。 4.根据卡茨的研究。管理者应具备哪些基本技能?（书后题） 根据罗伯特·卡茨提的研究具备三类技能：技术技能、人际技能和概念技能。 1）技术技能：是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、技术、惯例和工具的能力。对基层管理者最重要
《管理学》教学与期末考试考研大纲参考版 2017年2月
前言 课程性质与设置目的要求 《管理学》课程是工商管理、市场营销、财务管理、旅游管理和会计等专业的专业基础课程。《管理学》以经济管理工作为逻辑起点，以本科学生为讲授对象，是集理论性与应用性为一体的学科。 设置本课程的目的是：使学生全面了解科学管理的基本理念、基本方法以及发展趋势，为深入掌握各门专业课打下坚实的基础，基本掌握从事经济管理工作所需的理论、方法和技术，具备一定的管理技能，能够胜任企事业单位管理岗位的工作。 学习本课程的要求是：学生具有系统的经济理论知识，有一定的自主学习和工作能力，能够有意识地规划个人职业生涯。《管理学》知识来自对不同经济组织长期经济活动有益探索的经验总结和理论升华，它要求学生在学习中能够运用综合分析能力、逻辑判断能力和独立思考能力理解其内容，领会其实质。《管理学》知识与组织生存的客观环境有着极其密切的互动关系，其知识体系、内容结构充满变化，这就要求学生在学习中能够站在客观环境的角度进行学习，以掌握《管理学》知识的本质。 先修课程要求：《微观经济学》、《宏观经济学》 本课程计划54学时，3学分。 选用教材：面向21世纪课程教材、高等学校工商管理类核心课程教材：《管理学》（第三版）周三多主编，高等教育出版社。 教学手段：课堂讲授、案例讨论、自学相结合。 考核方法：闭卷笔试。 注：※符号标注的内容由任课老师自主安排讲授，不在考试范围之例。
第一章管理和管理者的工作 一、学习目的 理解管理的含义与管理者的工作内容及其性质。 二、本章内容 第一节管理的含义 一、管理的条件 共同劳动；组织；组织目标 二、管理的定义（教材第5页） 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 第二节管理过程与管理职能 一、管理过程（罗宾斯：《管理学》第7版，2004.4，第9页） 管理过程是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制。它的含义在于，当管理者进行管理时，他们的工作通常以连续的方式体现出来。 二、管理职能（格里芬：《管理学》第9版，2008.4，第7页） 1、计划：设定组织目标并决定实现目标的最佳手段。 2、组织：决定资源和活动组合的最佳方式。 3、领导：激励组织成员为组织利益最大化而工作 4、控制：监督和纠正当前活动以保证目标实现。 第三节管理者和管理工作 一、管理者的定义（格里芬：《管理学》第9版，2008.4，第6页） 管理者是以执行管理过程为职责的组织成员，负责计划、组织、领导和控制人力资源、财务资源、物质资源和信息资源以实现组织目标。 二、管理者的类型（格里芬：《管理学》第9版，2008.4，第9页） 管理者依不同层次、不同职能分为高层管理者、中层管理者和基层管理者以及营销、财务、运营、人力资源和行政等专业管理者。
第一章管理与管理学 一、管理学是一门系统地研究人类管理活动的普遍规律、基本原理及一般方法的科学。二、管理的定义 1、学术定义 （1）管理是通过计划、组织、指挥、控制、协调来实现企业目标的活动过程（法约尔1916）。（2）管理就是通过其他人来完成工作的艺术(福莱特1942) （3）管理就是决策（决策学派代表人西蒙1978） （4）管理就是对组织的资源进行有效整合以达到组织既定目标的动态创造性活动。（芮明杰1999）（5）指组织为了实现单独的个人无法实现的目标，通过各项职能来合理分配、协调相关资源的过程。（周三多） （6）在特定环境下，通过计划、组织、领导、控制等职能，调配组织资源以有效实现组织预期目标的协调过程。（金润圭） 2、要点： （1）管理的目的是实现组织目标。 （2）管理的载体是组织 人：管理的主体与客体 物与技术：管理的客体、手段和条件 机构：反映管理的分工关系和管理方式 信息：管理的依据、媒介，同时也是管理的客体 目的：即宗旨 （3）管理的本质是协调： ①各种关系：a、各种要素之间的关系（a）人与人；（b）人与物；（c）物与物。b、各项活动的时空关系。c、各种利益主体之间的关系。 ②协调的中心是人。 (4)管理的对象:一切可以调动的资源。 三、管理的特性 （一）科学性 （二）艺术性 （三）动态性 （四）经济性 四、管理的职能 管理作为一个过程，管理者在其中要发挥的作用，就是管理者的职能。 法约尔：计划、组织、指挥、控制、协调； 周三多：决策、计划、组织、领导、控制、创新。 金润圭：计划、组织、领导、控制 管理与管理者的基本职能是相同的，但由于主管人员在组织中所处的层次不同，他们在执行这些职能时也就有所侧重。 五、管理者的角色 （一）管理者的角色： 1、管理者即从事管理工作的人员； 2、管理者的角色的概念 指作为管理者在组织体系内从事各种活动时的立场，行为表现等的一种特性归纳。． 3、明茨伯格：管理者的十种角色：
周三多《管理学》考研复习提纲 注：以高教版为主，复旦版为辅 第一篇总论 一、名词解释 1、管理 是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过信息、决策、计划、组织、领导、控制、创新等各项职能活动，对包括人员在内的一切可以调用的各种资源进行合理分配、协调的过程。 补复旦版：管理是管理者为了有效地实现组织目标，个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。（有意识有目的的活动；应当有效；本质是协调；运用各种管理职能的过程） 2、欧文 罗伯特·欧文是19世纪初英国著名的空想社会主义者，“人事管理之父”，因其开创了在企业中重视人的地位和作用的先河。他曾在其经营的一家大纺织厂中做过试验，内容包括改善工作条件、缩短工作日、提高工资、改善生活条件、发放抚恤金等，目的是探索对工人和工厂所有者双方都有利的方法和制度。 3、泰罗（泰罗制） 弗雷德里克·泰罗是美国著名的管理学家，科学管理理论奠基人，“科学管理之父”。最根本的贡献是，在管理实践和管理问题研究中采用“观察、记录、调查、试验等手段的近代分析科学方法”。（他对管理理论的贡献主要体现在树立新的管理哲学、采用科学工作方法
并推行相应的管理制度。）代表作是1911年出版的《科学管理原理》。（泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制） 4、甘特 亨利·甘特是美国管理学家、机械工程师，他的主要贡献在于计划和管理技术方面。他最重要的贡献是创造了“甘特图”，一种用线条表示的计划图；另一贡献是提出了优于泰罗的“差别计件工资制”的“计件奖励工资制”，即对于超额完成定额的工人，除了支付给他日工资，超额部分还以计件方式发给他奖金；对于完不成定额的工人，工厂支付日工资。 5、法约尔 亨利·法约尔是法国一家大型煤矿公司的管理者，“经营管理之父”，代表作是《工业管理及一般管理》。他被公认为第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家，其理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。 6、韦伯 马克斯·韦伯是德国著名的社会学家，“组织理论之父”。他对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。他认为高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。 7、官僚制 “官僚制”又称为“科层制”或“理想的行政组织”，由德国社会学家马克斯·韦伯提出。其实质是在于以科学确定的“法定的”制
案例一： 一：科学管理思想：把管理的对象看作是被动的受支配者和经济理性人，是机器的附属物，因此会采取制定标准化的工作流程以提高工作效率，制定严格的制度（如考勤制度、奖惩制度、任务书）来保证产量和销量，对工作表现好的重奖，表现差的重罚。 答：如果专家具有科学管理思想，他会认为该厂的问题是没有较高的工作效率，没有用科学的管理方法。 第二章管理思想的发展 二：行为管理思想：强调对人性的全面关注，重视非正式组织，主张在管理方式上由监督制裁转向人性激发，由专断转向民主。因此会较多地关心工人家庭情况，生活情况，工作条件，给予较多的人文关怀，尽量满足工人的各种需要，注重激发工人的积极性、主动性、创造性，让其在一定程度上参与管理。 如果专家具有行为管理思想，他会认为该厂的问题是没有满足工人的社会欲望，没有提高工人的士气 第二章管理思想的发展 三：权变管理思想：认为管理没有一成不变的方法和技术，而必须根据管理的条件和环境随机变化。因此会注重条件的变化并采取相应措施，外部条件如市场、原料、同类产品及企业、国家政策、产业调整等；内部条件如企业规模、企业在行业中所处的地位、企业生命周期、企业的盈利状况等；个人因素如学历和经历、需求偏好、个人爱好及特长等，采取相应的权变管理措施，如在激励时采取物质激励与精神激励相结合、短期激励与长期激励相结合的办法。 如果专家具有权变管理思想，他会认为该厂的问题是没有科学化，理性化，没有对人和管理过程重视，没有重视实践 四：你会采取的措施：首先要做深入细致的调查调研，找出问题症结所在，销量及产量下降、缺勤增加是由于工作懒散，不遵守纪律引起的严格奖惩，对违反或带头者严肃处理，以儆效尤（科学管理）；对工作积极性不高的，了解其家庭生活是否困难并给予照顾，吸收其参加管理决策，给予挑战性富有激情和成就感的工作（行为管理）；对市场竞争激烈或产品同质严重引起的销售下降，因原材料成本增加或机器老化引起的产量下降，因工人非正常原因引起的迟到早退要分析原因，加强管理，对症下药，总之要针对企业内外部生产环境的变化及时采取不同的应对措施。 案例二： 内部环境的变化：如组织内部的人员的变化。包括：知识技术的改变。管理人员：经验管理能力的改变。组织结构的调整。 一：天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
第7章战略性计划与计划实施 第7章战略性计划与计划实施 ●战略愿景和使命陈述 ●战略环境分析 ●战略性计划选择 ●计划的组织实施 战略性计划包含的内容 ●愿景和使命陈述 ●战略环境分析：分析外部环境和内部条件 ●战略选择，选择企业合适的发展途径 ●通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施 战术性计划 ●是指规定如何实现总体目标的细化的计划，其需要解决的是组织具体部门或职能在未来 各个较短时期内的行动方案。 ●把战略性计划转化为战术性计划，要求战术性计划在不同期间内和不同职能空间上协调 一致，保证战略性计划全面且均衡地得以实施和完成。 愿景和使命陈述 ●回答“我们想成为什么和我们的使命是什么？” ●包括两个部分（James C. Collins; Jerry I. Porras） ●核心意识形态：核心价值观和核心目标； ●远大的愿景：10-30年的宏伟目标和生动逼真的描述； 战略环境分析 ●外部一般环境； ●行业环境； ●竞争对手； ●企业自身； ●顾客（目标市场）； 外部环境分析 ●政治； ●社会； ●经济； ●技术； ●自然； 行业环境 潜在入侵者 新进入者的威胁 买方的讨价还价能力 供方的讨价还价能力 行业竞争对手 现有企业间的竞争 供应商 买方 替代产品或替代服务的威胁
替代品生产商 辩识竞争对手 ●不在本行业但可以克服进入壁垒（尤其是那些不费力气者）进入本行业的企业； ●进入本行业可以产生明显的协同效应的企业； ●由其战略实施而自然进入本行业的企业； ●那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方； 竞争对手分析的目的 ●认识在行业竞争中可能成功的战略的性质； ●竞争对手对各种不同战略可能做出的反应； ●竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。 企业自身——价值链分析 辅助活动 公司基础设施 利润 人力资源管理 技术开发 采购 内部后勤 生产作业 外部后勤 市场营销和销售 服务 基本活动 顾客（目标市场） 总体市场分析 1、市场容量分析； 2、市场交易便利程度分析 市场细分 3、确定细分变量并细分市场； 4、细分结果描述 目标市场确定 5、评价各细分市场 6、选择目标市场 产品定位 7、为各细分市场确定可能的定位概念； 8、产品定位选择 基本战略姿态 ●特色优势战略、成本领先战略、目标集聚战略 ●一种基本战略姿态可以有多种实现形式：比如，多元化和一体化战略都可以是成本领先 或特色优势战略姿态； ●一种战略形式可以为多种基本战略姿态服务：比如，多元化战略既可以实现成本领先的 战略姿态，又可以实现特色优势的战略姿态； 企业核心能力的判断： ●不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；
管理学(周三多第三版)讲义(最终版) 管理学综合 （冲刺课程内部讲义）
目录 目录 (2) 第一部分序言 (4) 第二部分知识框架及重难点详解 (7) 《管理学》 (7) 一、本书冲刺建议 (7) 二、本书知识框架 (8) 重难点总结 (9) 第一篇总论 (9) 第1章管理活动与管理理论 (9) 第2章管理道德与企业社会责任 (11) 第3章全球化与管理 (13) 第4章信息与信息化管理 (15) 第二篇决策与计划 (16) 第5章决策与决策方法 (16) 第6章计划与计划工作 (20) 第7章战略性计划与计划实施 (22) 第三篇组织 (24) 第8章组织设计 (24) 第9章人力资源管理 (30) 第10章组织变革与组织文化 (32)
第四篇领导 (33) 第11章领导概论 (33) 第12章激励 (36) 第13章沟通 (39) 第五篇控制 (40) 第14章控制与控制过程 (40) 第15章控制方法 (42) 第六篇创新 (43) 第16章管理的创新职能 (43) 第17章企业技术创新 (44) 第18章企业组织创新 (45) 第三部分专业课应试技巧总结指导 (46) 一、分题型解题技巧 (47) 模拟题 (53) 模拟试题参考答案 (54) 第四部分结束语 (59)
第一部分序言 为了更好的发挥本冲刺课程及其配套讲义对专业课复习的指导作用，提高考研同学专业课的复习效率，请认真阅读以下三点说明： 一、冲刺阶段复习方略 如强化阶段所述非统考专业课命题的总体特征是：非统考专业课的考查范围既涉及学科的基础知识、基本理论和技能，更突出考查学生分析问题及解决问题的能力。因而，对考生来说，冲刺阶段明确知道该考试科目的重难点、考点分布、命题趋势、考查风格；题型种类、题量比例；各题型解题技巧、各科目解题技巧、做题时间分配比例等等考试规律与应试技巧，无疑将成为冲刺复习的关键点，考研成败的转折点。此外，更为重要的，从学科知识上来说，考生更需要掌握学科知识的基本点、重点、难点、高频考点，以及实际解决问题的综合能力，从而满足研究生选拔的质量要求。 首先，现阶段工作重心应是整体性、知识架构梳理、巩固提升。一份答卷其实就是一份作品，如果说基础阶段是为作品打底色、描雏形，强化阶段是为作品累素材、填骨架，那么冲刺阶段就是在养精骨、行气势，从而循序渐进地具备了一气呵成、完整顺畅、妙笔生花般完成一件作品的能力。因此，在整合、梳理知识架构的基础上打通脉络，形成学科整体性、贯通性，知识与能力的相辅相成，就显得尤为重要。 其次，在强调整体框架重要性的基础上，锁定有效命题范围，形成应试技巧能力。当考生在宏观上把握了整个学科的来龙去脉，在中观上洞悉了考试科目的重难点、考点分布、命题趋势等有效命题范围和方式，在微观上具备了解题、时间分配等应试技巧，那么请问，还有什么能成为考场上的拦路虎、绊脚石呢？
第十七章控制与控制过程 17.1复习笔记 【知识框架】 【重点难点归纳】 一、控制及其分类
1．控制的必要性 （1）控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。控制工作的主要内容：确立标准、衡量绩效和纠正偏差。有效的控制不仅要求选择关键的经营环节，确定恰当的控制频度，收集及时的信息，而且要求合理运用预算或非预算的控制手段。 （2）控制的必要性 ①环境的变化。企业面对的不是一个完全静态的市场，企业外部的一切每时每刻都在发生着变化。 ②管理权力的分散。企业分权程度越高，控制就越有必要；每个层次的主管都必须定期或非定期地检查直接下属的工作，以保证授予他们的权力得到正确的利用，保证利用这些权力组织的业务活动符合计划与企业目的的要求。 ③工作能力的差异。完善计划的实现要求每个部门的工作严格按计划的要求来协调地进行。然而，由于组织成员是在不同的时空进行工作的，他们的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异；即使每个员工都能完全正确地理解计划的要求，但由于工作能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。某个环节可能产生的这种偏离计划的现象，会对整个企业活动的进行造成冲击。加强对这些成员的工作控制是非常必要的。 2．控制的类型 （1）根据确定控制标准Z值的方法分类 ①程序控制 程序控制的特点是，控制标准Z值是时间t的函数。即Z＝f（t）。在企业生产经营活动中，大量的管理工作都属于程序控制性质。必须严格按事前规定的时间进行活动，以保证整个系统行动的统一。 ②跟踪控制
跟踪控制的特点是，控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。若先行量为W，则Z＝f（W）。 在企业生产经营活动中，税金的交纳，利润、工资、奖金的分配，资金、材料的供应等都属于跟踪控制性质。 ③自适应控制 自适应控制的特点是，没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态Kt的函数。即Z值是通过学习过去的经验而建立起来的。即Z＝f（Kt）。 在企业的生产经营活动中，情况是千变万化的，企业最高领导人对企业的发展方向很难进行程序控制或跟踪控制，而必须进行自适应控制。 ④最佳控制 最佳控制的特点是，控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X，传递因子S和K及各种附加参数C，即Z＝maxf（X，S，K，C）或Z＝minf （X，S，K，C） 在企业的生产经营活动中，普遍应用了最佳控制原理进行决策和管理。例如用最小费用来控制生产批量，用最低成本来控制生产规模，用最大利润率控制投资，用最短路程控制运输路线等。 （2）目标控制 根据时机、对象和目标的不同，可以将控制划分为三类： ①预先控制。指在企业生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。 ②现场控制。又称过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。
案例一： 伟是一位冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种高奶油含量的冰欺凌。在过去四年中，每年销售量都稳步递增，但今年情况发生了变化。到八月份，累计销售量比去年同期下降17%。生产量比所计划的减少15%，缺勤率比去年高出20%，迟到早退现象也有所增加。伟认为此情况可能与管理有关，他就此去请教管理专家。 问题：假若伟分别去请教具有科学管理思想，行为管理思想，权变管理思想的三位专家，你认为这三位专家将如何诊断该厂的问题？如果你是伟，你讲采取神措施解决目前企业存在的问题？ 案例二： 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，很多管理人员归结为天时地利人和。如国家经济的持续发展，与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时地利人和”似乎不在了。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在于公司谈判时，让公司在两天给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾没有抓住公司项目。 问题：请分析公司的外部环境，以及应采取的措施 案例三： 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我过对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上，员工也由原来的不足200人增加到2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按订单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔，其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去了作用。 问题：请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施 案例四： 随着我国加入WTO企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来
周三多管理学笔记完 整版
第一章 1、什么是管理，管理的概念含义？ 答：为了有效地实现组织预期的目标,由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法以人为中心进行的协调活动的过程。这一过程体现在计划、组织、领导、控制与创新管理职能的基本活动中。 这一表述包括以下几个内容： 1、管理的目标是为了实现预期的目标，世界上不存在无目标的管理，也不可能实现无管理的目标。 2、管理由计划、组织、领导、控制与创新这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。 3、管理的本质是协调。协调就是使个人努力与组织的预期目标一致。每一项管理职能，每一次决策都要进行协调，都是为了协调。 4、协调的中心是人。任何组织都同时存在人与人、人与物的关系，但人与物的关系最终仍表现为人与人的关系，任何资源的分配也都是以人为中心的。由于人不仅有物质需要而且还有精神需要，因此，社会与人的各种因素都会对协调产生重要的影响。 5、管理存在于组织之中。管理依存于组织的集体活动，离开了组织的集体活动来讨论管理是没有意义的。 6、协调的方法是多种多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。 7、管理活动即强调目的又注重过程。强调目的就是选择去“做正确的事”，这关系到管理活动的效果问题;注重过程则重视“正确的做事”，这关系到管理活
动的效率问题。在效果与效率之中，效果是本，效率是标，有效地管理就是要标本兼重即“正确地去做适当的事情”。 其他： ⑴管理目的:管理是手段,其本身不是目的; ⑵管理主体:管理者;一种职业; ⑶管理客体:组织活动及其参与要素; ⑷管理过程:计划、组织、领导、控制以及创新。 （5）有效的管理者＝理论掌握＋技巧运用 2、管理的职能 答：计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理最基本智能。 计划：计划是指“制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动”。管理者必须制定符合并支持组织总体战略的目标。另外，他们必须制定一个支配和协调它们所负责的资源的计划，从而能够实现工作小组的目标。 组织：计划的执行需要靠他人的合作。组织工作正是源自人类对合作的需要。应根据工作的要求与人员的特点、设计岗位、通过授权分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转。 领导；组织目标的实现需要依靠全体成员的努力，需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解与信任，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。 控制：控制的实质就是使实践活动符合计划，计划就是控制的标准。控制的时效性越强，控制的定量化程度也越高；越是高层的管理者，对控制的时效性的要求就越弱，而控制的综合性越强。控制与信任不完全对立。管理中可能有不信任的控制，但不存在没有控制的信任，没有控制就没有管理。
第五章管理的基本方法 1．管理的法律方法的内容和实质是什么？有何特点和作用？如何正确运用？ 答：（1）法律方法的内容与实质 ①法律方法是指国家根据广大人民群众的根本利益，通过各种法律、法令、条例和司法、仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业、单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法。 ②法律方法的内容，不仅包括建立和健全各种法规，而且包括相应的司法工作和仲裁工作。这两个环节相辅相成、缺一不可。 ③法律方法的实质是实现全体人民的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的、统一的管理。法律方法既要反映广大人民的利益，又要反映事物的客观规律，调动各个企业、单位和群众的积极性、创造性。 （2）法律方法的特点与作用 ①法律方法的特点 a．严肃性。法律和法规的制订必须严格地按照法律规定的程序和规定进行。一旦制定和颁布出来后，就具有相对的稳定性。 b．规范性。法律和法规是所有组织和个人行动的统一的准则，对他们具有同等的约束力。 c．强制性。法律、法规一经制定就要强制执行，各个企业、单位以至每个公民都必须毫无例外地遵守。否则，要受到国家强制力量的惩处。 ②法律方法的作用
a．保证必要的管理秩序。管理系统内外部存在着各种社会经济关系，只有通过法律方法才能公正、合理、有效地加以调整，保证社会经济秩序的正常运行，为管理活动提供良好的外部环境。 b．调节管理因素之间的关系。根据对象的不同特点和所给任务的不同，规定不同管理因素在整个管理活动中各自应尽的义务和应起的作用。这是管理的法律方法所具有的一定的自动调节功能。 c．使管理活动纳入规范化、制度化轨道。法律方法的运用，有助于使符合客观规律、行之有效的管理制度和管理方法用法律的形式规范化、条文化、固定化，使人们有章可循。 （3）法律方法的正确运用 ①在管理活动中，各种法规要综合运用、相互配合。就企业管理而言，法律方法不仅要求企业掌握和运用“企业法”以及与企业生产经营活动直接相关的经济法律，而且也要掌握和运用民法赋予的权利和义务。 ②企业应根据国家、政府的有关法律、法规制定自己的管理规范，保证必要的管理秩序，有效地调节各种管理因素之间的关系，使宏观法规在本单位得以顺利地贯彻执行，避免与法律、法规有悖而造成不必要的损失。 2．管理的行政方法的内容和实质是什么？有何特点和作用？如何正确运用？ 答：（1）管理的行政方法的内容和实质 ①行政方法是指依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。 ②行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位来进行管理。它特别强调职责、职权和职位，而不是个人的能力或特权。任何部门、单位总要建立起若干行政机构来进行管理。