精益生产要素：节拍时间与拉动式排程

精益生产之拉动式生产培训素材无论是精益生产还是敏捷供应链都以拉式生产快速反应为核心。

我们大多企业都准备转向按单生产，随需而动。

难道按单计划生产就是拉式生产了吗？本文就是想探讨推拉的本质，来阐述拉式生产的基木规律。

一、推-拉的基木概念这里有两个概念必须澄清，不能混淆：第一个是MRP和看板比较，MRP是推，看板是拉，这主要是指执行层。

MRP是按生产订单执行。

看板是前工序是按后工序的指令或消耗执行。

第二个是计划的推拉概念，计划可以是推也可以是拉，也可以推拉结合，如入丁。

模式就是前推后拉模式：如按单装配（拉，MTO）, 一些关键装配件用MPS （推，MTS）o 我这里重点讨论的推-拉是指执行层的。

推拉的关键区别主要体现在执行层，而不是计划层。

计划强调远瞻性和透明性。

根据市场竞争性可以按实际需求计划，也可以按预测需求计划。

那么什么是推式系统呢？它是依赖批量计划来执行，成批送到下游工序或仓库排队。

集中控制，不考虑下一个工序的实际节拍，独立的工序控制，关注资源能力。

没有形成连续流。

那么什么是拉式系统呢？它是实时响应实际需求或消耗来执行，一种由下游向上游提出实际生产需求的生产控制方法。

分散控制，灵活和容易的适应性，关注物料的流动。

二、MRP和看板的本质区别1、为什么MRP是推式系统？这里不是指的计划而是指的是执行过程，它是利用客户的订单发货和预测来决定将要供应和生产的需求。

生产车间用生产订单和工序段排程来沟通。

在车间没有真正优先级的方法来执行。

2、为什么看板是连续拉式系统？看板是一个卡或传票，是一套执行规则的系统，可视化的连续拉动，通过消耗点移动物料，是精益生产理想的拉式方法用于车间执行的工具。

MRP计算需求运行要求采购和生产。

精益用MRP的毛需求严格地作为看板需求的计算的投入。

只有出现需要生产的信号，精益实际才生产。

举个例子:假设MRP算出今天需要500个，在MRP系统里，产生一个生产订单500个。

而在精益里，每天500个将转成5个看板，每个看板数量200个。

精益管理知识题库(总16页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除1、循环时间是指作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的一个循环的实际作业时间，包括步行，空手等待时间。

（×）2、等待的浪费是由管理方面产生的问题，涉及等待的环节很多，概括起来，等待的浪费可以变现在人、材料、设备和方法四个方面。

（√）3、生产均衡化的主要目的是减少在制品的库存浪费。

（√）4、设备负荷时间越长，综合设备效率越高。

（×）5、标准作业是指以一定的顺序组合单个作业制成产品的标准，强调单个工序的作业方法。

（×）6、拉动式生产周期是生产时间最长的那道工序，推动式生产周期是各道工序生产时间的和。

（√）。

7、SMED快速换模就是把换产分为内换产和外换产，精益生产就是要求尽可能的将内换产时间变为外换产时间，并缩短外换产时间。

（√）8、生产工艺优化中ECRS分析法中，其中“合并”不仅包括对工序或者工作的合并，而且还包括对工具的合并。

（√）第五轮1、建立正常生产质量过程质量机制，监控人、机、法、料（即4M）等变化点，建立“后工序是客户”的精益思想，确保在工序捏造就品质，建立以不生产、不流出不良品为目标的现场质量管理运行机制。

2、品质三不政策不生产不良品、不接受不良品、不流出不良品3、管理提升活动从2012年3月开始至2014年2月结束，分为 3 个阶段 6 个环节。

4、5S管理起源于日本，是生产现场管理的基础，具体是整理、整顿、清扫、清洁、素养。

5、“三化”的目标是“两提高、两降低、两优化”具体指：提高质量、提高效率；降低成本、降低消耗；优化工艺、优化环境。

6、在制品分生产线间在制品和生产线内在制品两种。

7、标准作业由三个基本要素组成：节拍时间、作业顺序、标准手持。

8、ECRS就是ECRS分析法，是工业工程中程序分析的四大原则，用于对生产工序进行优化，以减少不必要的工序，达到更高的生产效率，即合并、取消、重排、简化。

精益生产介绍精益生产,英文：Lean Production（LP），其中”Lean”表示瘦的，少肉的；增加一点就多，取掉一点就少；最经济的点；“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”、“精益求精”；“益”体现在成本上。

精益生产就是准时化生产（JIT），精益生产是一门新的管理科学，它是微利时代的产物，着眼点是找出浪费源，消灭浪费，同时在人员、设备、材料、工作方法、现场组织诸多方面加以界定，运用现代管理科学手段进行维护，最终能满足顾客的需求，达到节拍生产。

精益生产是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。

它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造业的一种生产组织管理方式，称之为丰田管理模式，又称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。

精益生产综合了批量生产与单件流生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。

精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，在天海集团所有员工实际与实践努力中取得成功，是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系。

精益生产的特点:（1）拉动式准时化生产（Just in time ）精益生产是一种流畅制造，是按照顾客的需求节拍来平衡我们的生产节拍，所以如何来平衡我们的生产节拍是我们追求的目标，在一个以顾客为本的制造价值流中，如何快捷高效的满足顾客，我们首推Push 体系，Push 体系实际是一种推动式生产，那是根据顾客的需求，直接安排生产，每道工序完成直接进入下一道工序，中间没有库存，没有等待，最后入库发货的一种没有停顿的生产方式，但这是在生产品种较少，生产批量较大的情况下进行的，也就是说是一种卖方市场的一种产物，但随着市场竞争的加剧，微利时代的来临，没有任何一家公司敢宣称自己的市场是卖方市场，这就要求每生产一种产品要考虑是否顾客需要，生产多少由顾客决定，什么时间生产由顾客决定，JIT （准时化生产）就应运而生，所谓JIT 就是说：在顾客需要的时间，根据顾客需要的量，生产顾客需要的品种。

精益生产线设计的五要素和九步骤
精益管理学院2019-05-30 17:00:00
一、精益生产线概念
精益生产线又称精益cell线，柔性生产线，3.0细胞线，是利用杜绝浪费和无间断的作业流程而非分批和排队等候的一种生产方式。

精益生产线是衍生自丰田生产方式的管理哲学。

精益最著名的是把重点放在减少源自丰田的七种浪费，借此提升整体顾客价值，不过，对于哪个是最佳达到这个目标的方法，却没有定论。

丰田汽车公司从一家小公司，稳步增长成为世界最大的汽车制造商，正是把注意力集中于如何达到这个目标。

二、精益生产线转换的五个要素
1.单件流
2.标准化作业
3.物料移动到使用点
4.看板拉动
5.每个小时产出记分卡
三、精益生产线设计原则
一条精益生产线理应从客户的具体需求出发，结合精益的思路和方法设计出精益工位和精益生产线。

从始至终明确目的是将生产线内的浪费消除或推向外部，使生产线的效率最大化。

精益生产线会使得浪费更少、弹性更大、更加平衡、产品流更加简化。

精益生产线设计从以下9个步骤实施进行：
1.需求预测分析
2.节拍时间计算
3.装配顺序定义
4.差异化分析
5.作业测定
6.制程构建
7.物料分析
8.工位设计
9.线体布局
四、精益生产线案例。

精益生产的11个排程概念这组11个概念可以让几乎任何一个公司成功建立价值流的精益排程系统，不管它是重复性生产，还是不规则流动。

11个概念形成一组。

它们当然可以个别使用，不过在完整的精益排程体系中，会用到它们的全部或者绝大部分。

（1）需求平顺化（demand smoothing）。

（2）节拍时间（takt time）和标准供料间隔（pitch time）。

（3）定拍工序（pacemaker）。

（4）超市和FIFO通道（supermarkets和first-in-first-out lanes）。

（5）常规、定期、偶尔需求（runners，repeaters和strangers）。

（6）混合型号排程（mixed model scheduling）。

（7）看板和拉动（Kanban和pull）。

（8）精益批量大小和EPE周期（lean batch sizing和every product every interval）。

（9）专职物料员和物料配送路线（runners/waterspiders和material haterial handlingroutes）。

（10）均衡生产（Heijunka）。

（11）销售、运营和采购计划（SO&PP）。

1需求平顺化需求平顺化和规律，计划就会越好，也更容易制订。

需求平顺化是平顺化的一个特例，其优点已经在前述章节讨论。

参见准备流动章节。

注意我们前面提到的大部分产品的需求具有固有的稳定性这一点，至少在最终使用的地方如此。

可以从画走势图来着手，或者，更好的方法是画出带有控制线的控制图，它可以显示出一般性的变异。

什么是不正常的变异或者“失控”的程度？以及导致这些失控的原因是哪些？是哪些特殊事件导致的？这些原因包括错误的订购量，或者是可预见的事件，比如一个赛季的开始。

对于后一种情况，可以怎样利用其可预见性来消除需求峰值，填补需求低谷—假设不存在时间敏感性物料？是否可以通过定价策略来平顺需求（在旅游产业已经使用）？走势图或许也可以暴露偶尔才有的大宗订单，而不是小型的频繁订单。

-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有--------------这就是节拍优先原则。

看下图,整齐有序的产品就是由节拍控制的。

保证了节拍后就要开始实现流线化了，流线化是从Cell开始的，我们下面开始介绍。

-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有--------------传统大量生产的组装生产线确实如此。

一条组装打印机的生产线依照普通方式布置，需要至少150人，但你能想象同样的流程，却只要1/10甚至更少的人力吗?流程没有改变，为什么要缩减人力，如何做到?这就是接下来要谈到的Cell式生产方式。

Cell生产即单元生产，Cell英文为“细胞”。

细胞的特性就是它其实就是一个包含各种简单机能的单独的个体。

如同常说的“麻雀虽小，五脏俱全”。

所以Cell式生产就是采用小的生产线生产，这些生产线具备与大而长的生产线同样的流程，但工序较少(所以每个工序的内容相对较多)，它由一些简单、小型、便宜的设备、工具组成，但具有同样的主要功能。

下图就是常见Cell线的俯视简图:-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有--------------Cell式生产是一种对应于多品种、小批量的买方市场的新型生产方式，强调的是比传统生产线更强的速度和弹性。

上图就是一张全部使用Cell线的生产车间照片，我们可以发现一些Cell线不一样的特点。

由上图可以看出:①没有传统的皮带线驱动，都是通过人手进行传递。

②线体不是像皮带线一样呈直线型，而是由单独的桌子组合成U形或者C形进行布局。

③不是相同功能的设备摆放在一起，而是按照产品的生产流程需要，将不同的设备进行紧密摆放。

④人员工作内容较多，所以需要人员具备多项技能。

⑤空间狭小，所以使用的一般也都是小型慢速设备。

⑥每个工站、台设备都装设有灯号进行配合生产(设备在一个生产周期完成的时候会自动停止，在出问题的时候会自动报警，使员工不用专注于自动的设备，有时间去做有附加值的工作)。

精益出产办理推行实施步调一、系统培训内容：5S办理与目视化办理；精益出产理念及理论培训；价值流程阐发；尺度化作业；JIT及时出产；快速切换；掉误预防与问题解决；看板办理与精益物流办理；TPM全面出产性维护；精益质量办理的理念及技术培训；工作设计底子道理综述、工作扩展的方法、工业工程的概念和道理、动作阐发与消除动作浪费、尺度作业定义、尺度作业三要素；节拍时间、作业挨次、尺度手持、尺度作业对品质条件的要求、尺度作业应用的三个东西、成立品质最高、工数最低有序安然的作业方法、先入先出与产物可追溯性、减少工数的出产布局、一人多机的作业方法；工作教导方法。

二、推行5S和目视化办理，消除浪费导入筹办阶段、导入宣讲阶段、导入试行阶段、实施阶段、活动日常化三、成立完善作业尺度●确定一个单元产物的完成时间●确定尺度作业挨次●确定尺度持有量●尺度作业票●尺度作业的制定●关于作业要领书●作业指导书和尺度作业卡片●作业的组合●作业的效率●推进尺度作业●作业组合的变迁●将U型线连接起来四、优质出产●全面质量办理●开展自主办理活动●要求全员参与●防过掉系统●有效推行5S办理五、出产同步化为了实现当令适量出产，首先需要致力于出产的同步化。

即工序间、部分间不设置仓库，前一工序加工结束后，当即转到下一工序去，组装线与机械加工几乎平行进行，产物被一件一件、持续地出产出来。

在锻造、锻造、冲压等必需成批出产的工序，那么通过尽量缩短作业切换时间来缩小出产批量。

出产的同步化是通过“后工序领取〞(也称为拉动式)的方式来实现的。

即“后工序只在需要的时候到前工序领取所需的加工品：前工序只按照被领取走的数量和品种进行出产〞。

这样，出产工序的最后一道，即总装线(最终产物装配线)成为出产的出发点，出产方案只下达给总装线，以总组装为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充出产被领取走的量，必然会向更前一道工序去领取所需的零部件。

精益生产管理知识及考试试题一、填空题1.精益生产的五项原则是定义价值、价值流、流动、拉动、追求完美。

2.标准作业由节拍时间、标准作业顺序、标准在制品量三个要素构成，缺一不可。

3.整顿的“三定原则”指的是：定点定容定量4.定置的“三要素”指的是：场所方法标识5.精益生产的“三现原则”：现场现实现物6.TPS的两大支柱是什么？准时化、自动化7.TPS中所说的生产现场7种浪费是指哪7种浪费？生产过剩的浪费、库存的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、加工的浪费、动作的浪费、不良品的浪费8.什么是SMART原则？明确性、可衡量性、可实现性、相关性、时限性9.4M变化点管理中4M指的是：人（man）、设备(machine)、材料(maternal)、方法(method)10.TPM发展的5个阶段：事后保全（BM）、改良保全（CM）、预防保全（PM）、保全预防（MP）和生产维护（PM）。

11.自主保全中防止设备劣化的三要素：清扫、加油、紧固。

12.10.改善四要法ECRS指什么？取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、简化（Simplify）。

13.标准作业的四大名表是指什么？工程能力表、时间观测表、标准作业组合票、标准作业票。

14.“四数、五品”是指什么？四数：投入数、产出数、周转数、废品数；五品：成品、在制品、半成品、返修品、废品。

二、单选题1.平衡生产线就是令生产线上各工位的作业时间尽可能趋近于（D）A.各工位的平均作业时间B.各工位中最短的作业时间C.各工位中最长的作业时间D.节拍时间2.价值流分析的结果是形成三个文件，不包括（B）A.价值流现状图B.总结报告C.价值流未来图D.实施计划3..以下不属于精益生产看板分类的是（A）A.管理看板B.领取看板C.生产指示看板D.特殊看板4.以下不属于自主保全四大基本功的是（A）A.设备的整顿和掌握设备的整顿基准B.设备的润滑和掌握设备的润滑基准C.设备的紧固和掌握设备的紧固基准D.设备的点检和掌握设备的点检基准5.推行设备Ｕ型布置的要点包括设备布置的流水线化、站立式作业、人与设备分离和（A）A.培养多能工B.单能工C.生产节拍D.生产任务6.生产看板控制工序间的（D）A.物流、价值流B.信息流C.物流D.物流、信息流7.推行TPM（全面生产设备管理）的三要素不包括（D）A.提高工作技能B.改进精神面貌C.改善操作环境D.事后维修8.设备零故障管理以（C）为主？A.选用贵重设备B.定期大修C.预防性修理D.更换故障设备9.均衡化生产包括（B）A.产量均衡和计划均衡B.产量均衡和种类均衡C.人员均衡和产量均衡D.人员均衡和种类均衡10.在工厂的七大浪费中，号称是“万恶之源”的浪费是（ C ）A、动作浪费B、搬运浪费C、库存浪费D、等待浪费11.为每一个零部件或工具规划固定的放置地点，属于5S 中哪项（B）。

精益思想及精益生产的工具介绍一、精益的起源1、精益的形成精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。

精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。

其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。

二战以后，日本汽车工业开始起步，但此时统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式。

而日本的汽车制造商们是无法与其在同一生产模式下进行竞争的。

丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。

因此，以丰田的大野耐一等人为代表的“精益生产”的创始者们，在分析大批量生产方式后，根据自身的特点，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式。

2、精益的发展从50年代到70年代，丰田公司虽以这种独特的生产方式渐渐形成体系，并取得了显著的成就。

与此同时，在整个西方经济呈现高速增长的大背景下，即使采用美国相同的大批量生产方式也能取得相当规模的生产效果。

因此，这一时期丰田生产方式在全球范围内并没有受到真正的重视，仅仅在丰田汽车公司及其配套商的部分日本企业中得以实施。

1973年石油危机以后，丰田生产方式在日本汽车工业企业中得到迅速普及，并体现了巨大的优越性。

一时间，整个日本的汽车工业生产水平已迈上了一个新台阶，并在1980年以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。

1985年，美国麻省理工学院的Daniel Roos等教授筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行考察，井将大批量生产方式与丰田生产方式进行对比分析，于1995年，出版了《改造世界的机器》（“The Machine that changed the World”）一书，将丰田生产方式定名为精益生产（Lean Production）。

快来学习标准作业，然后实施！什么是标准作业？标准作业是以人的动作为中心、以没有浪费的操作顺序有效地进行生产的作业方法。

它由节拍时间（Take Time，TT）、作业顺序、标准手持三要素组成。

标准作业前提1、以人的动作为中心。

2、应是反复作业。

标准作业目的1、明确安全地、低成本地生产优良产品的制造方法。

2、用作目视化管理的工具。

3、用作改善的工具。

标准作业三要素1、节拍时间所谓节拍时间，是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个或一件产品的目标时间值。

它是由市场销售情况决定的，与生产线的实际加工时间、设备能力、作业人数等无关。

一天的需求数量，以劳动时间除一个月的需要数量就能算出来。

周期时间是一天的需要数量除劳动时间得出的结果。

虽然周期时间被确定了，但因制造者的不同也会出现个人差异。

人们常说：“时间是操作的影子。

”多数的“慢”是由于操作和程序不对头而产生的。

为此，必须手把手地教，这会增加作业人员对监督人员的信任。

同时，另一方面，要促进作业人员与作业人员间的相互联系，要创造能够“互助”的条件。

因为活是由人来干的，如果由于稍许的个人差异或因身体情况造成的参差不齐，就会把上一个从事这项工作的人干的活抵消了。

这就如同接力赛中传递接力棒一样。

这些方法一方面可以完成周期时间内的标准作业，另一方面可以培养“人和精神”。

2、作业顺序作业顺序指作业者能够效率最好地生产合格品的生产作业顺序。

它是实现高效率的重要保证。

作业顺序有好坏之分，好的作业顺序是没有多余的无用动作的作业顺序，因此是效率最高的作业顺序。

只有深入生产现场进行仔细观察，认真分析作业者的每一个动作，把手、足、眼的活动分解，使其做到动作最少、路线最短才能制定出好的作业顺序。

3、标准手持（即标准存活量）标准手持，是指能够让标准作业顺利进行的最少的中间在制品数量。

标准手持，一般而言，虽然与机器布置相同，但是依照加工工序作业时，附在各个机器上的东西，即足够使用，工程之间不必存货；但是，如以相反的工序作业时，在各个工序之间，均有必要存置一个（如果是两道工序时，就要存置两个）。