精益生产培训之节拍时间

北重集团精益班组技能竞赛试卷单位：班组:姓名：得分：一、单项选择题（每题1分，共15分)1．丰田生产方式的完整体系是由下列那位人物概括出来的？（ C )A。

丰田佐吉 B. 丰田喜一郎 C. 大野耐一 D。

丹尼尔·鲁斯2。

企业开展精益工作的切入点是（ A )。

A．现场5S改善 B。

作业标准化 C。

合理化建议 D。

TPM工作3. 下列属于动作浪费的是？（ A )。

A.转身B.忙闲不均C.制造过多 D。

精度过高4.实现准时化生产的工具是（ D )。

A.均衡化生产B.拉动式生产C.价值流分析D.看板5。

TPM 2—STEP的活动内容是( B )。

A。

具备设备的基本条件 B.作无浪费准备 C。

搞好基本环境 D.作行动基准6.控制生产速度的指标是（B ）A。

设备 B。

生产节拍 C。

库存 D。

材料7.（A ）是5S活动的核心，也是5S活动的最终目的.A 。

素养 B. 清洁 C.安全 D.三定8。

推行设备Ｕ型布置的要点包括设备布置的流水线化、站立式作业、（ A )、人与设备分离。

A.培养多能工B.单能工 C。

生产节拍 D。

生产任务9。

精益生产线布置时对设备的要求描述错误的是( D ）A。

小型化的设备B。

设备的管线要整齐并有柔性C. 物品在加工时的出入口要一致化D。

设备要落脚生根10。

流动思想的最终目标是实现（D )A.零库存B.拉动式生产 C。

单个流 D.完全消灭整个生产过程中的停顿11。

OJT是指（ C ）A．岗外培训 B。

脱岗培训 C。

在岗培训 D。

自学成才12.以下关于生产线物流的说法错误的是（D）A.操作人员安排尽量紧凑，可以减少相邻工位间的走动浪费.B。

每段物流量要均衡，物流量均衡化有利于均衡物流人员劳动强度.C。

可以利用物流山积表均衡每位物流配送人员的作业时间,并使其满负荷，在节拍内满负荷就可以达到少人化的目的。

D.重量大的零件放在货架顶部，以方便好取。

13。

（ C )是实现准时化的前提条件，是实现看板管理的基础。

精益生产要素：节拍时间与拉动式排程“节拍”时间“节拍”（Takt)一词源自德文，指的是一首乐曲的节奏或节拍。

“节拍时间的定义是，全部可得的生产时间除以这段时间的总顾客需求的结果。

假设一家保险公司每年营业50周，每周37.5小时，每年稳定卖出75000张保单，那么“节拍”时间就是90秒（用全部可得时间112500分钟，除以75000)。

“节拍”时间是用来优化物料流，以追求将产品适时交付给顾客的结果。

为此，要依据需求速度来设定生产步调，从而消除过度生产的风险，这正是丰田认为最严重的一种浪费，因为它会隐藏（同时造成）其他形式的浪费。

一旦运营以一定的步调进行，管理层就比较容易监测绩效、分配劳动力和规划产能。

节拍时间是用来平衡连续流生产线中的工作内容，通常可以有效地减少制造每件产品所需的人力。

在许多产业中，每个时期的顾客需求差异十分明显，因此公司要能应对这些需求波动。

虽然公司可以重新计算每个时期的节拍时间，以确保能符合顾客需求，但是这样会牵涉到重新平衡生产线和重新培训人员，这对复杂的产业来说可是浩大的工程。

即便是丰田，也会把修正“节拍时间的次数限制为一年不超过两次，以确保能有效地管理各项变动。

拉动式排程及时生产的最后一个要素，就是“拉动式”（pull)排程。

所谓“推动式”（push)系统，是指公司在没有确定的顾客订单的情况下就制造产品或提供服务，因此只能期望需求会实现。

至于“拉动式”系统，是指只生产顾客（或下游流程）的确需要的东西。

要让一个特定作业与顾客需求同步，流程需要运用补充原则从上游流程中“拉出”原材料，这样会大幅降低对集中生产规划的需求。

拉动式排程也能解决必须不断调节存货与产量数据的问题，从而维持系统的整体性。

许多人已经在日常生活中不知不觉地体验到了拉动式系统的好处。

比如快餐店的汉堡总是控制在一个很小的库存量就是一个明显的例子。

决定库存的因素包括生产速度、需求水平与商定的安全库存量，以确保顾客能得到快速的服务，且将食物浪费的风险降到最低。

精益生产中最重要的事——节拍时间为某企业管理团队安排精益生产领导力训练，高层经理多对精益生产原理有一定的了解和实践。

在进行飞机工厂模拟时，大家分成三组进行竞赛，通过设计制造飞机的生产系统来满足客户需求和最短交货期，同时利润要最大。

当介绍模拟练习中的节拍时间时，惊奇地发现这些丰富经验的高层经理对建造一架飞机的时间、节拍时间和对员工人数影响之间的关系一知半解。

就是这样一个大家好像都熟知的精益生产概念，但没有真正经过实践的演练，还是无法在实际中应用。

节拍时间是和人的直觉是相反的，它很容易被认为与生产周期时间的概念相类似。

对高层经理来说，掌握节拍时间的方法之一是找出企业主要价值流中的节拍时间，这会是一个很有启发的练习，同时将使他们能感受商业市场的脉搏。

客户导向是企业立身之本，在企业管理实践中如何体现客户导向呢？节拍时间是管理者实现客户导向原则的不二选择。

从顾客端开始，了解顾客的需求并以此确定节拍时间，而节拍指导生产所有工序的生产节奏。

节拍时间是指在一定时间区间内，总有效生产时间与客户需求数量的比值，是客户需求一件产品的所需要的时间。

从节拍时间的计算方法可以看出，节拍与生产周期不同，是匹配客户需求的一种目标时间，并随客户需求数量和有效工作时间变化而变化的，是人为设定的时间。

节拍时间反映的是需求对生产节奏的要求，如果需求比较稳定，则所要求的的节拍也是比较稳定的，当需求发生变化时节拍也会随之发生变化，如需求减少时节拍就会变长，反之则变短。

如果生产的节拍不能满足客户节拍时间的要求，就可能导致过量生产或等待，这些都属于精益生产思想中所描述的七大浪费。

等待会造成延交货，从而导致顾客不满意，最终直接影响整个企业的营收和发展。

节拍时间对生产的指导作用首先体现在对生产资源的组织管理，通过节拍和作业周期的比较，可以明确需要改进的环节，从而采取针对性的措施来进行调整。

为了在竞争日益激烈的市场中胜出，制造型企业必须在成本、质量、按时交货和产品创新等方面不断精进。

安阳卷烟厂精益生产基础知识培训测试题单位：姓名：得分：一、单项选择题（每题1分，共12分）1．企业精益生产采用（ D ）的经营思想。

A. 成本主义B. 售价主义C. 服务主义D. 利润主义2．以下不是精益生产特征的是（ B ）。

A. 拉动式生产B. 推动式生产C. 最大限度的减少库存D. 实现准时化生产3. 下面的不是“一个流”生产的要点的是（ A ）。

A. 经济批量B. 按节拍进行生产C. 培养多能工D. U型布置4.下列不属于动作浪费的是（ C ）A. 走动B. 左右手交换C. 库存D. 单手空闲5. 制造型企业的主要增值环节是（B）A.搬运B.加工C.库存D.质量控制6. 精益生产起源于哪一家公司（D）A. 摩托罗拉B.通用公司C.福特公司D.丰田公司7. 生产的流程化是指在加工组装的时候实施（ C ），从而使作业流程顺利进行。

A.小批量生产B. U型生产线C.一个流生产D.二字型生产8.谁应该对产品质量负责？（ D ）A质量部长 B.质检人员 C.班组长 D.每个员工9．PDCA循环是十分重要的，其中C的含义为（ B ）A.保证B.检查C.处理D.改善10. 实现JIT生产的重要工具是（ B ）。

A.自动化机器B.看板C.时间测定D.工作标准化11．控制生产速度的指标是（ B ）。

A. 设备B. 生产节拍C. 库存D. 材料12．标准作业三要素中不包括：（ B ）A、生产节拍；B、生产数量；C、作业顺序；D、标准手持二、多项选择题（每题2分，共22分，多选、错选不得分。

）1．精益生产的两大支柱是（ B、 C ）。

A. 6SB. 准时化C.自働化D.流程化2．标准作业的三要素是（ A B D ）A.节拍时间B.标准作业顺序C.前置时间D.标准在制品3．三现主义是指（ A C D ）。

A、现时B、现实C、现物D、现地4．一个流生产方式的优点有 ( A B D )。

A、生产时间短B、占用面积小C、有利于保证产品品质D、易暴露问题5．下列哪些选项属于增值活动（ A C D ）A．生产线上的组装过程 B.设备维护 C.产品/工艺设计更改 D.机械加工过程6．精益生产工序内控制过程质量采用的“三不原则”包括：（ A B D ）A.不制造不良品B.不接受不良品C.不库存不良品D.不流出不良品7．精益生产对不良品的“三防管理”包括：（B C D ）A.库存防止B.发生防止C.流出防止D.再发生防止8．均衡化生产包括的内容有（ B D ）。

精益生产知识：工时、节拍工时的衡量工时：由一位合格的操作工人完成该工作所需要多少时间来定义，它包括三个方面：1. 过程时间，如测试、加固等2. 基本时间，及手工工作的时间3. 个人因素产生的时间，如心理疲劳，个人生理疲劳等工时的衡量通过以下几项手段或得，如秒表法，MTM衡量法。

衡量工时可以起到以下作用：1. 是研究劳动和生产能力的标准2. 可以改善和提高劳动生产率3. 可以作为管理人员决策的依据那为什么必须注重时间控制呢？因为物料在组织整理中所损耗的时间影响了生产管理成本的及生产中的现金流。

物料处理需要足够的空间、监控系统、处理及运输等诸多环节，这些环节每一步都会增加产品的生产成本。

流动生产减少了中间环节，使生产同步化，从而让物料无阻碍地通过各道增值加工工序，做到了降低管理/控制成本的目的。

当总生产周期时间减少后，工厂对客户需求变动的应变能力也将有显著的提高。

其根源是其拥有快速、高效、低成本的物料运输能力。

什么是总生产周期（Total Product Cycle Time）？总生产周期（TPc/t）是一个对生产流的计量单位。

其定义为产品最长交付周期时间，即从接受最初原材料开始，到最终成品出货的消耗时间。

什么是Takt Time？Takt Time是一个周期时间，在周期中开展生产活动满足客户需求，反映了生产线或生产设备相应客户需求生产所耗费的时间。

通过确定Takt Time，将帮助企业更好的完善将客户需求和生产速率同步的方法。

如何确定Takt Time呢？1. 确定满足客户总需求所涉及到的工艺流程。

仔细认证准确的需求信息，同时考虑批量的增减情况。

如在同一设备上生产进行多样化生产，则这种复合需求也应计算在Takt Time之内。

生产能力计划需于需求量的层次相适应，将生产层次于设备设计产能挂钩。

产能水平以精细产能率（Lean Capacity Rate），最大产能（Max Capacity）和弹性产能率（Flex Capacity Rate）表示。

精益生产名词解释：节拍时间与增值时间TaktTime(节拍时间)
可用的生产时间除以顾客需求量。

例如一个机械厂每天运转480分钟，顾客每天的需求为240件产品，那么节拍时间就是两分钟。

类似的，如果顾客每个月需要两件产品，那么节拍时间就是两周。

使用节拍时间的，目的在于把生产与需求相匹配。

它提供了精益生产系统的“心跳节奏”。

节拍时间是20世纪30年代德国飞机制造工业中使用的一个生产管理工具。

（Takt是一个德语词汇，表示像音乐节拍器那样准确的间隔时间），指的是把飞机移动到下一个生产位置的时间间隔。

这个概念于20世纪50年代开始在丰田公司被广泛应用，并于60年代晚期推广到丰田公司所有的供应商。

丰田公司通常每个月评审一次节拍时间，每10天进行一次调整检查。

Value-CreatingTime(增值时间)
在生产的过程中，能实际为顾客增加价值的工序时间。

通常增值时间要短于周期时间，周期时间又要短于产品交付时间
参见：Value（价值）
Value-Creating(增值)
任何顾客认为有价值的活动。

评估一个任务是否增值，最简单方法就是去问问顾客，如果省略这个任务，他们会不会认为产品的价值有所减少。

例如，返工和等候时间就不可能被顾客认为是有任何价值的活动，然而这却存在于实际的生产和制造步骤之中。

对应的，还有NonValue-Creating(非增值)
在顾客眼中，任何只增加成本，而不增加价值的行动。

快来学习标准作业，然后实施！什么是标准作业？标准作业是以人的动作为中心、以没有浪费的操作顺序有效地进行生产的作业方法。

它由节拍时间（Take Time，TT）、作业顺序、标准手持三要素组成。

标准作业前提1、以人的动作为中心。

2、应是反复作业。

标准作业目的1、明确安全地、低成本地生产优良产品的制造方法。

2、用作目视化管理的工具。

3、用作改善的工具。

标准作业三要素1、节拍时间所谓节拍时间，是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个或一件产品的目标时间值。

它是由市场销售情况决定的，与生产线的实际加工时间、设备能力、作业人数等无关。

一天的需求数量，以劳动时间除一个月的需要数量就能算出来。

周期时间是一天的需要数量除劳动时间得出的结果。

虽然周期时间被确定了，但因制造者的不同也会出现个人差异。

人们常说：“时间是操作的影子。

”多数的“慢”是由于操作和程序不对头而产生的。

为此，必须手把手地教，这会增加作业人员对监督人员的信任。

同时，另一方面，要促进作业人员与作业人员间的相互联系，要创造能够“互助”的条件。

因为活是由人来干的，如果由于稍许的个人差异或因身体情况造成的参差不齐，就会把上一个从事这项工作的人干的活抵消了。

这就如同接力赛中传递接力棒一样。

这些方法一方面可以完成周期时间内的标准作业，另一方面可以培养“人和精神”。

2、作业顺序作业顺序指作业者能够效率最好地生产合格品的生产作业顺序。

它是实现高效率的重要保证。

作业顺序有好坏之分，好的作业顺序是没有多余的无用动作的作业顺序，因此是效率最高的作业顺序。

只有深入生产现场进行仔细观察，认真分析作业者的每一个动作，把手、足、眼的活动分解，使其做到动作最少、路线最短才能制定出好的作业顺序。

3、标准手持（即标准存活量）标准手持，是指能够让标准作业顺利进行的最少的中间在制品数量。

标准手持，一般而言，虽然与机器布置相同，但是依照加工工序作业时，附在各个机器上的东西，即足够使用，工程之间不必存货；但是，如以相反的工序作业时，在各个工序之间，均有必要存置一个（如果是两道工序时，就要存置两个）。

第六章：节拍管理第一节：瓶颈约束理论引子：通达公司的惊天疑惑通达公司是一家以制造汽车排气系统为主要产品的国内知名汽车零部件企业，徐厂长是这家企业的生产负责人，由于近期国内汽车市场发展迅猛，通达公司也随之快速发展，当前最大的问题是在现有的资源条件下如何能够提高生产效率。

徐厂长希望通过添置生产设备的方式来实现生产效率改善，他发现弯管设备区域和焊接设备区域还有闲置场地，如是徐厂长投入了四台弯管工序设备和3台产品焊接设备，经过计算，这样企业的生产效率可以提高38%。

经过研讨徐厂长的产能提升方案后，公司认同并组织资源实施，方案实施完成后发现弯管和焊接的生产效率飞速提高，这两个环节的设备和人工生产效率提升的速度比预期的还要高，企业管理团队非常兴奋，似乎这样一个简单的投资决策解决了企业的生产效率不能满足市场需求的困难了。

在经过一个月的运行之后企业管理者发现了二个不寻常的现象：第一个现象：弯管区域和焊接区域的在制品数量越来越多，现有的闲置场地无法存放生产出来的在制品了，车间主任只能让这两道工序的生产员工每天提前下班，不要做这么多来解决场地的危机，并通过报告的形式给徐厂长汇报当前的情况，车间场地不能满足生产的需要，希望公司考虑增加生产场地，以提高车间的生产能力。

第二个现象：工厂由于不能及时给主机厂供货，造成主机厂生产停线的时间相比提升生产能力之前有增无减，工厂不断接到整车工厂的停止供货警告，威胁要降低通达公司的供货份额，以惩戒其给整机企业造成的损失。

徐厂长面对这两件事情非常茫然，他为了提高企业生产效率增加了制造需要的设备，明显的提高了这些工序的“生产效率”，怎么会出现这样奇怪的现象呢？徐厂长百思不得其解。

企业确实在投入设备之前计算过能够帮助企业提高38%的生产效率的呀！难道增加设备降低了企业的制造效率？精益专家解析：企业制造过程的管理一定要把企业视为一个系统，首先我们要明确提高制造企业经营效率主要体现在那些方面，我们可以通过以下三个问题帮助我们回答制造型企业经营效率提升的要点：你的投入是否提高企业有效产出？（有效产出就是整个系统透过销售而获得金钱的速率）λ你的投入是否降低了制造过程的存货？（也就是整个系统投资在采购上的金钱）λ你的投入是否降低了企业的营运费用？（就是系统为了把存货转为有效产出而花的钱）λ其次你必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节间的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。

精益生产的11个排程概念这组11个概念可以让几乎任何一个公司成功建立价值流的精益排程系统，不管它是重复性生产，还是不规则流动。

11个概念形成一组。

它们当然可以个别使用，不过在完整的精益排程体系中，会用到它们的全部或者绝大部分。

（1）需求平顺化（demand smoothing）。

（2）节拍时间（takt time）和标准供料间隔（pitch time）。

（3）定拍工序（pacemaker）。

（4）超市和FIFO通道（supermarkets和first-in-first-out lanes）。

（5）常规、定期、偶尔需求（runners，repeaters和strangers）。

（6）混合型号排程（mixed model scheduling）。

（7）看板和拉动（Kanban和pull）。

（8）精益批量大小和EPE周期（lean batch sizing和every product every interval）。

（9）专职物料员和物料配送路线（runners/waterspiders和material haterial handlingroutes）。

（10）均衡生产（Heijunka）。

（11）销售、运营和采购计划（SO&PP）。

1需求平顺化需求平顺化和规律，计划就会越好，也更容易制订。

需求平顺化是平顺化的一个特例，其优点已经在前述章节讨论。

参见准备流动章节。

注意我们前面提到的大部分产品的需求具有固有的稳定性这一点，至少在最终使用的地方如此。

可以从画走势图来着手，或者，更好的方法是画出带有控制线的控制图，它可以显示出一般性的变异。

什么是不正常的变异或者“失控”的程度？以及导致这些失控的原因是哪些？是哪些特殊事件导致的？这些原因包括错误的订购量，或者是可预见的事件，比如一个赛季的开始。

对于后一种情况，可以怎样利用其可预见性来消除需求峰值，填补需求低谷—假设不存在时间敏感性物料？是否可以通过定价策略来平顺需求（在旅游产业已经使用）？走势图或许也可以暴露偶尔才有的大宗订单，而不是小型的频繁订单。