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结果级评估就是要给出培训投入产出效果的例证，给出培训对安全生产贡献的例证，给出培训学员在解决生产过程中关键性技术问题所起到作用的例证等。
相对于前三个级别评估的实际应用和发展情况，目前，在企业培训界还是一个难题。
虽然有专家和机构做过一些有益的探索，但评估结果的可信度，还不能得到社会的普遍认可。
对结果级评估数据信息的搜集、分析与处理，如事故率下降、生产率上升、生产经营效益增长等，到底在多大程度上归因于培训？评估结果的可信度到底有多高？由于不确定因素太多，很难确定哪些才真正是培训对企业经营效益的贡献。
有的培训项目能直接产生经济效益，例如，对餐饮服务员的培训，培训效果能立竿见影，客户马上就多起来了，经营效益明显提升，只有对这类特殊的培训项目，结果级评估才比较容易开展。
这里要指出的是，虽然结果级评估难度大，实际中开展的比较少，但并不等于说，培训的价值目前就无法证明。
反应级、学习级、行为级和结果级评估都是相同重要的，前三个级别的评估，在不同的层次上证明了培训对企业的贡献，只是在培训对企业经济效益增长的贡献率方面，还不能完全客观有效的评估出来，还需要进一步探索和研究。
结果级评估一般需要较长时间的跟踪评估，培训的效果和作用在什么时候、在哪些学员身上、在什么单位发挥出来，包含着很多复杂的因素在相互作用，有时看不到明显的经济效益，不等于没有。
如果在结果级评估上取得新的进展，那么，四级评估将得到完全有效的应用。
到那时，企业投资培训的信心将进一步增强。
三、对应用柯氏四级评估模型的优缺点分析柯氏四级评估模型虽然有很多优点，通用性好，应用普遍，但对培训实施前的评估存在明显缺陷，而实际工作中，却常常需要重点对培训实施前的培训需求分析、培训资源开发等培训活动情况进行评估，如对于新开办的重要培训项目，在培训实施前就很需要进行关于开办实施条件方面的指导性、审核性、控制性评估，这时，柯氏四级评估模型就不能全部满足实际评估的需要。
所以，在评估工作中，一定要根据培训管理或培训项目的具体情况和实际需要，借用其他评估模型加以补充，如加一个三阶段评估模型中的培训资源评估——训前评估即可。
柯氏四级培训评估模式柯氏（Donald.L.Kirkpatrick）四级培训评估模式，简称“4R”，主要内容：Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；Level 2.学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度；Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。
也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。
最初人们更多地把培训看成是一项纯粹的成本开支，后来有人提出培训是一项对未来的投资，我个人倾向于把培训当做一项必要的维持成本或者风险不低的投资。
尽管将培训视为投资而不是花费具有一定的前瞻性，但它在实践中显然会遇到挑战，因为培训虽然有可能增加企业收益，但它并不能保证此结果一定出现，而且随着人才流动的加剧，盲目的培训往往是在给别人做嫁衣。
另外，充斥于市场的大量培训项目良莠不齐，员工受训所学和所经历的情景与实际工作内容、工作环境常常是大相径庭，许多培训行为是缺乏效率和失败的，就像德鲁克曾经说过的那样?顶多是把白痴变成了低能儿。
"那么，有没有衡量和筛选培训项目的通用原则呢？其实很简单，任何培训的实施都必须依据企业的目标，必须与企业的战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部分。
只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。
当然，培训提供者的水平也极为关键。
至于如何去评估培训的效果，历来是培训组织者较为关心也较为头痛的事情。
的确，当问及受训员工的感觉时，他们的反应通常都?quot;效果不错"或者"收获很多"，但"不错"到什么程度？"很多"是什么意思？却并非人人都心中有数。
许多培训活动似乎仅仅是为公司装点了门面，并未取得实质性效果。
“柯氏（Kirkpatrick）”四层次模型当前对培训评估进行系统总结并占主导地位的是“柯氏（Kirkpatrick）”四层次模型。
这种工具实用，易于贯彻到企业实际的培训评估中，它不仅观察学员的反应和检查学习结果，还衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。
该模型将评估分为四个级别，如下：一级评估需要注意学员的反应。
反应层评估是指学员对培训项目的看法，包括对讲义、师资、设施、方法和内容等的看法。
反应层评估的主要方法是问卷调查。
问卷调查是在培训结束时，收集学员对于培训的效果和有用性的反应，学员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。
反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟时间。
如果设计适当，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。
问卷调查的缺点是其数据主观，很大程度建立在学员个人意见上。
学员意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训结束前，学员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训员或培训机构领导者富有鼓动性的总结的影响，所有这一切均可能在评估时减弱学员原本对该培训的印象，从而影响评估结果的有效性。
二级评估需要检查学员所学知识。
这种检查可能以考卷形式进行，也可能是实际操作；学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评估方式。
它是测量学员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。
学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。
培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解学员在培训前后，知识及技能方面有多大程度的提高。
另外，强调对学习效果的评价，也有利于增强学员的学习动机。
三级评估试图衡量学员工作表现的变化。
这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到工作中去。
如果他们没有学以致用，那么就说明培训对学员是一种浪费。
行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察学员的行为在培训前后是否有差别，是否在工作中运用了培训所学知识。
这个层次的评估可以包括学员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及学员本人的自评。
HR工具-文本范例“柯氏（Kirkpatrick）”四层次模型当前对培训评估进行系统总结并占主导地位的是“柯氏（Kirkpatrick）”四层次模型。
这种工具实用，易于贯彻到企业实际的培训评估中，它不仅观察学员的反应和检查学习结果，还衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。
该模型将评估分为四个级别，如下：一级评估需要注意学员的反应。
反应层评估是指学员对培训项目的看法，包括对讲义、师资、设施、方法和内容等的看法。
反应层评估的主要方法是问卷调查。
问卷调查是在培训结束时，收集学员对于培训的效果和有用性的反应，学员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。
反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟时间。
如果设计适当，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。
问卷调查的缺点是其数据主观，很大程度建立在学员个人意见上。
学员意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训结束前，学员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训员或培训机构领导者富有鼓动性的总结的影响，所有这一切均可能在评估时减弱学员原本对该培训的印象，从而影响评估结果的有效性。
二级评估需要检查学员所学知识。
这种检查可能以考卷形式进行，也可能是实际操作；学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评估方式。
它是测量学员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。
学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。
培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解学员在培训前后，知识及技能方面有多大程度的提高。
另外，强调对学习效果的评价，也有利于增强学员的学习动机。
三级评估试图衡量学员工作表现的变化。
这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到工作中去。
如果他们没有学以致用，那么就说明培训对学员是一种浪费。
行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察学员的行为在培训前后是否有差别，是否在工作中运用了培训所学知识。
这个层次的评估可以包括学员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及学员本人的自评。
柯氏四级培训评估模式引言：柯氏四级培训评估模式是一种用于评估培训活动效果的方法。
它由柯氏（Kirkpatrick）于1959年提出，并在之后的几十年中不断完善和发展。
该评估模式被广泛应用于各个领域的培训项目中，帮助评估培训活动的有效性和价值。
一、模式概述柯氏四级培训评估模式包含四个层次，分别是反应层次、学习层次、行为层次和结果层次。
每个层次都有其独特的评估指标和方法，用于评估培训活动在不同层次上的效果。
1. 反应层次反应层次评估主要关注学员对培训活动的反应和满意度。
通过收集学员的反馈意见和评价，可以了解培训活动的吸引力、内容的可理解性以及培训师的表现等方面的情况。
常用的评估方法包括问卷调查、讨论小组和个别面谈等。
2. 学习层次学习层次评估主要关注学员在培训活动中的学习成果。
通过对学员知识、技能和态度的测试和评估，可以了解培训活动对学员的影响和效果。
常用的评估方法包括考试、观察和实际操作等。
3. 行为层次行为层次评估主要关注学员在工作中应用所学知识和技能的情况。
通过观察学员在工作场景中的表现和收集相关数据，可以了解培训活动对学员的实际应用能力的影响和效果。
常用的评估方法包括工作表现评估、工作样本和绩效评估等。
4. 结果层次结果层次评估主要关注培训活动对组织绩效和业务成果的影响。
通过收集和分析相关数据，可以了解培训活动对组织绩效和业务成果的贡献程度。
常用的评估方法包括绩效指标分析、业务数据对比和成本效益分析等。
二、模式应用柯氏四级培训评估模式可以应用于各种培训活动，包括企业内部培训、职业培训和学校教育等领域。
通过该评估模式，可以全面评估培训活动的效果和价值，为培训活动的改进和优化提供依据。
1. 企业内部培训在企业内部培训中，柯氏四级培训评估模式可以帮助评估培训活动对员工的影响和效果。
通过评估学员的反应、学习成果、实际应用能力和对组织绩效的影响，可以确定培训活动的有效性和价值，并为进一步的培训计划提供参考。
柯式四级评估法柯式四级评估法（Kirkpatrick's Four-Level Evaluation Model）是一种用于评估培训效果的常用方法。
该模型由唐纳德·柯式（Donald Kirkpatrick）于1954年提出，并于1975年进行了扩展。
它包括四个评估层次，分别是反应、学习、行为和结果。
这些层次旨在评估培训对学习者的影响、能力提升和业绩改善。
第一层是反应层，也称为满意度评估。
它主要评估学习者对培训的满意度和对培训内容的反应。
通过问卷调查、讨论会或面试等方式，收集学员对培训内容、教学方法、教师和环境等方面的反馈意见。
这可以帮助评估培训方案的质量，了解学员对培训的接受程度、意见和建议。
第二层是学习层，也称为知识评估。
它评估学习者在培训过程中所获得的知识、技能和能力。
这可以通过测试、考试、案例分析、项目作业、模拟场景等方式进行评估。
目的是确定学习者是否掌握了培训内容，并能够应用这些知识、技能和能力。
第三层是行为层，也称为行为改变评估。
它评估学习者在培训后实际行为上的改变。
这可以通过观察、记录和评估学习者在实际工作中或模拟情境中的实际表现进行评估。
目的是确定学习者是否能够将培训中学到的知识和技能应用到实际工作中，并产生相应的改变和效果。
第四层是结果层，也称为结果评估。
它评估培训对组织绩效和目标实现的影响。
这可以通过对组织绩效指标、业务指标、员工满意度或客户满意度等进行评估。
目的是确定培训是否对组织产生了积极的影响，是否达到了预期的目标。
柯式四级评估法的最大优势是全面评估培训效果。
它不仅能够评估学员对培训的满意度和知识掌握情况，还能够评估实际行为改变和对组织绩效的影响。
这使得评估结果更加客观、全面和有说服力。
同时，这个模型也能够帮助培训者和组织更好地了解培训的有效性，并进行必要的改进和调整。
然而，柯式四级评估法也存在一些局限性。
首先，它需要耗费较多的时间和资源进行评估，特别是在行为和结果层次上进行评估。
柯氏四级培训评估模式柯氏（Donald.L.Kirkpatrick）四级培训评估模式，简称“4R”，主要内容：Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；Level 2.学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度；Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。
也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。
最初人们更多地把培训看成是一项纯粹的成本开支，后来有人提出培训是一项对未来的投资，我个人倾向于把培训当做一项必要的维持成本或者风险不低的投资。
尽管将培训视为投资而不是花费具有一定的前瞻性，但它在实践中显然会遇到挑战，因为培训虽然有可能增加企业收益，但它并不能保证此结果一定出现，而且随着人才流动的加剧，盲目的培训往往是在给别人做嫁衣。
另外，充斥于市场的大量培训项目良莠不齐，员工受训所学和所经历的情景与实际工作内容、工作环境常常是大相径庭，许多培训行为是缺乏效率和失败的，就像德鲁克曾经说过的那样?顶多是把白痴变成了低能儿。
"那么，有没有衡量和筛选培训项目的通用原则呢？其实很简单，任何培训的实施都必须依据企业的目标，必须与企业的战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部分。
只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。
当然，培训提供者的水平也极为关键。
至于如何去评估培训的效果，历来是培训组织者较为关心也较为头痛的事情。
的确，当问及受训员工的感觉时，他们的反应通常都说“效果不错"或者"收获很多"，但"不错"到什么程度？"很多"是什么意思？却并非人人都心中有数。
许多培训活动似乎仅仅是为公司装点了门面，并未取得实质性效果。
简述培训效果评估的四个层次培训效果评估的四个层次方案主要是根据Kirkpatrick的四级评估模型设计的。
Kirkpatrick模型提供了一个用于评估培训效果的框架，包括反应层次、学习层次、行为层次和结果层次。
1. 反应层次：反应层次是指评估学员对于培训活动的反应和满意度。
这一层次的评估主要依靠问卷调查、访谈和焦点小组讨论等方法。
评估的内容包括学员对于培训内容、培训师、培训环境等方面的反馈和满意程度。
通过分析学员的反应，可以判断培训的吸引力、参与度和学员对培训内容的理解程度。
2. 学习层次：学习层次是指评估学员在培训中所获得的知识、技能和态度的程度。
评估的方法可以包括知识测试、技能评估和观察等方法。
通过评估学员的学习效果，可以判断培训的教学质量和学员对于所学内容的掌握程度。
3. 行为层次：行为层次是指评估学员在工作场景中应用所学知识和技能的程度。
评估的方法可以包括工作样本分析、观察和访谈等方法。
通过评估学员在实际工作中的表现，可以判断培训对于工作绩效的影响程度。
4. 结果层次：结果层次是指评估培训对于组织绩效和业务目标的影响程度。
评估的方法可以包括业绩评估、统计数据分析和成本效益分析等方法。
通过评估培训的结果，可以判断培训投资的回报率和对于组织目标的贡献程度。
整体流程如下：1. 确定评估的目标和指标：明确评估的目标和所需评估的内容，确定相应的评估指标。
2. 收集数据：根据不同层次的评估，采用不同的方法和工具收集数据，包括问卷调查、测试、观察等。
3. 数据分析和解释：对收集到的数据进行统计分析和解释，得出结论和评估结果。
4. 反馈和改进：将评估结果反馈给培训师和学员，以及组织管理层，以帮助改进培训活动的内容和效果。
详细描述每个环节：1. 反应层次的详细描述：设计合适的问卷调查和评估表，收集学员对于培训活动的反应和满意度数据。
可以通过访谈和焦点小组讨论的方式获取更深入的反馈。
分析数据，了解学员对于培训内容、培训师、培训环境的评价和满意程度。
Kirkpatrick四层次评估模型：简要介绍作者：Donald L. Kirkpatrick博士Jim D. Kirkpatrick博士什么是培训评估？____________________________________________________________________ ______注意到上面这段引自Don Kirkpatrick的文字的日期。
他写这些的时间竟然是50年前。
如果在那个年代这些评论是真实的，那么在今天它将更为真实。
培训必须被评估。
为什么呢？培训评估的三个关键意图1.知道什么时候撤出一个项目2. 改进项目3. 提升培训的有效性4. 证明培训的价值在如今的商业氛围中，上述第四条（证明培训的价值）不断被强调器重要性。
商业就是评估所有支出，决定哪些能收益良好的结果。
培训上的支出同样如此。
如果培训项目的价值不能以财政数字形式体现，许多公司将终止项目，更不幸的是，甚至解雇培训师，“直到生意的状况好一些”。
简单地引进相关知识的培训人员和整个培训系统而保证这些能满足商业上的需求，向相关利益者证明这些培训的价值，这将十分有害。
换个积极地角度看，同样这些培训者和部门如果他们能创造、衡量、展示出他们对于那些关键得商业利益相关者的价值，他们将有无数取得成功的机会。
绝大多数的经理们习惯了做一个商业案例来为项目争取资助，然后报告结果来证明公司对此投资的有效性。
培训不再归于被保护的，不用被评估的类型的活动。
因此，有必要用商业的方式来衡量培训的家只好让关键的利益相关者明白和尊重培训的重要性。
介绍Kirkpatrick四层次评估模型_________________________________________Donald Kirkpatrick博士在二十世纪五十年代创造了Kirkpatrick模型作为他的博士论文。
他唯一的目的是研究和展示一个培训项目如何能被衡量，证明他确有价值。
他没有将其称作“Kirkpatrick模型，”也没有命名文章中涉及的4个部分为“四层次”。
一天他收到《美国培训与发展杂志》的电话希望他写一篇关于他的“模型”的文章。
他说他实际上愿意写4篇文章，分别关于反应、学习、行为和结果。
自此以后，他开始听到他的研究被称为“Kirkpatrick模型。
”1959年，我们今日了解的Kirkpatrick四层次评估模型诞生了。
Kirkpatrick四层次评估模型接下来是对四层次的简介（《评估培训项目》第三版Donald L.和James D. Kirkpatrick著, © 2006, Berrett-Koehler出版.层次1: 反映___________________________________________________________________反映: 参与者在多大程度上喜欢培训项目正如“反映”这个词所暗示的，这个层次评估的是培训项目的参与者是给出什么样的反响。
Don 称之为客户满意度。
我在威斯康辛大学的管理研究中心做讲座、会议许多年。
各组织出钱送他们的人员来参加这些公开活动。
很显然参与者的反应是客户满意度的反映。
同样的，如果我们想生存吸引新客户，确保现有客户会回来参加将来的项目，这个反映就必须是积极的。
内部培训也有客户满意度，但是不那么明显。
许多内部项目是培训者必须参加的，不管他们愿不愿意。
然而，即使他们不出钱，他们仍然是客户，他们的反映能使一个培训项目终止。
培训者们对他们的上级的反映汇总到有权决定将来培训项目的高级经理们那里。
所以对培训师来说内部培训项目的积极反响和公开项目是想同重要的。
重要的不是得到反映而是要得到积极的反应。
正如刚才描述的，一个培训项目的将来是取决于积极的反应的。
另外，如果培训者的反映如果不积极，他们很可能没有动力去学。
积极的反应不能保证学习的有效性但是消极的反应是几乎肯定会学习的有效性的。
层次2: 学习__________________________________________________________________________学习: 在培训项目中参与者在多大程度上掌握了既定的知识、技能和态度。
学习被定义为培训的参与者在多大程度上改变了他们的态度、增加了他们的知识和（或）精进了他们的技术。
这三项是一个培训项目所能完成的。
关于工作队伍的多样性主题的培训旨在改变态度。
技术培训旨在精进技术。
关于领导力、创新、和沟通主题的培训旨在所有三项。
为了评估学习的有效性，具体的目标必须明晰。
一些培训是说除非行为发生变化要不然就不算有学习。
在《评估培训项目》书中四层次模型里描述，只要存在以下一种或几种，学习就算发生了：1. 态度的改变2. 知识的增容3. 技术的精进如果行为改变了，那就意味着这其中的一种或几种必须发生了。
层次3: 行为__________________________________________________________________行为：培训者在培训过后的工作中多大程度上应用了他们在培训中学到的东西。
行为可以被定义为培训后那些目标行为在多大程度上出现在了工作中。
换句话说，培训的参与者在多大程度上做了他们工作中层次4结果要求应该做的。
在一些例子中，决定培训后的行为改变是十分重要的。
一些培训师想越过层次1反映和层次2学习直接评估行为的变化。
这是一个严重的错误。
举个例子，如果行为中没有变化，那结论就变成培训无效，应该被终止。
这个结论可能是正确的，也可能不是。
反映可能是积极的，学习的目的也可能达到了，但是层次3和层次4达成的条件可能暂时还没有。
行为变化需要的4个条件：1. 个人必须渴望改变2. 个人必须知道去做什么和怎么去做3. 个人必须在一个合适的气氛中工作4. 个人必须会因为改变而得到奖励。
通过创造一个旨在改变的积极态度和教授知识和技能，培训项目能达成前两项条件。
第三项条件合适的氛围，和参与者的直接上司有关。
这里描述5种不同的氛围：1. 阻止: 老板禁止培训的参与者去做他或她在培训中学到的东西。
老板可能是受上级管理层建立的组织文化的影响。
或者是老板的领导风格和培训相冲突。
2. 不鼓励: 老板没有明说“你不能做，”但是他或她很清楚的表明培训的参与者不应该改变他们的行为因为这样会使他们的老板不高兴。
或者老板自己没有按照培训的计划去做，这样消极的例子就是不鼓励下属去改变。
3. 中立: 老板无视参与者曾经参加培训的事实。
这一切是中立的。
如果下属想变，只要工作做好了，老板就不会反对。
如果改变的结果是消极的，那么老板就可能变得不鼓励甚至是阻止改变。
4. 鼓励: 老爸鼓励参与者学习和应用他或她在培训中学到的东西到工作中。
理想的状态是, 老板和下属事先讨论培训项目，声明双方会在培训一结束的时候就讨论如何应用。
老板说，“我对你培训的内容，和我如何能帮你应用你在培训中所学的内容到工作中很感兴趣。
”5. 要求: 老板知道下属在培训中所学的而且保证这些培训内容会应用在工作中。
在一些例子中，事先准备好的一份学习合同清楚的写明了下属同意去做的内容。
这份合同会在培训的最后阶段准备好。
老板会得到一份备份。
老板负责这份合同的实施。
Malcolm Knowles的《应用培训学习合同》(San Francisco: Jossey-Bass, 1986) 描述了这一过程。
第四个条件，奖励，可以是内源的，也可以使外源的，或者两者兼是：如果气氛是阻止或者不鼓励的，很显然将培训转化为工作上的行为的可能性很小或者说几乎为零。
如果气氛是中立的，那么行为的改变取决于其他三项条件。
如果气氛是鼓励或者要求的，那么发生多少变化取决于第一和第二项条件。
正如先前说过的，以防行为没有变化，评估反映和学习也是很重要。
然后才能决定没有变化是因为无效培训计划还是错误的氛围或者缺少奖励。
对于培训师来说了解培训的参与者在回到工作中将面临怎样的一种氛围是十分重要的。
对培训师来说同样重要的是他们要尽力建立一种中立甚至更好的氛围。
如果不是这样，培训项目不可能达成行为和结果的目标，因为培训的参与者甚至不会试着应用他们学到的。
不仅不会有变化，他们还会对老板，对培训项目，或者对教给他们不能致用的两者都感到无比挫折无力。
一种创造积极的工作氛围的方法是让老板也参与到培训项目的开展中。
《评估培训项目》的第一章建议到老板那里寻求帮助来了解下属的需求。
这样的参与能保证培训项目提供实用的概念、方法和技术。
另一个方法是在主管们接受培训前向他们的老板展示培训项目或至少是这个项目的概况。
若干年前，密尔沃基市A. O. Smith公司的人事经理Dave Harris 邀请我给240个主管做一个18小时的培训项目。
我问他是否能为我安排一个6小时精简版本的展示给公司的高级管理层。
他在密尔沃基市亚特兰大俱乐部安排了这场精简版的展示。
6小时的说明结束后，我询问了18位高级经理的意见和建议。
他们不仅喜欢这个项目而且告诉我们要先向领导240个主管的35个总领班和大主管展示完整的培训。
我们按照他们要求的做了。
我们向这些总领班和大主管提出要求希望他们承诺，鼓励他们向完成培训的主管们提供积极的氛围。
我不确定这些在多大程度上增加了改变如果高级管理层没有参加或者甚至都不知道培训项目的内容，但是我很确信这里有很大的区别。
我们告诉主管们他们的老板已经参加过这些培训项目用。
这无疑增加了他们学习和应用培训中的做学的动力。
层次4: 结果__________________________________________________________________________结果: 作为培训的结果多大程度上体现出了既定目标。
结果能被定义为，因为参加这个培训项目发生的最后结果。
最后结果可以包括：记住，有一些培训项目的原因正是这些结果。
因此，培训的最后结果要在这些项目上体现。
一些培训项目是旨在长期服务这些项目的。
例如，以劳动队伍的多样性为主题的一个较为流行的培训项目真是旨在改变主管和经理对自己部门的少数群体的态度。
我们希望主管们能平等的对待所有的人等。
这项的结果很难以钱的形式来评估，但是还是希望能有具体化的结果。
相似的，即使不是不可能，也十分困难的是评估诸如领导力，沟通，动力，时间管理，赋权，决策或管理变化等主题的培训的最后结果。
我们能陈述和评估这些目标行为，但是最后结果要以道德和其他非财政的形式评估出来。
这些项目的结果希望以更高的道德和改进的劳动生活质量等具体的形式描述出来。
应用四层次___________________________________________________________________这里是成功应用四层次模型，来设计、开展和评估，培训项目，且有具体的可衡量的培训结果的几个步骤。
