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在领导力和管理方面，中国与其他国家有哪些不同之处？在如今的全球化经济时代，中国已逐渐成为全球经济中的重要力量。
然而，由于历史及文化等多种因素的影响，中国在领导力和管理方面与其他国家可能存在着一定的不同之处。
下面将就此展开说明：一、领导力的不同之处1. 班组思维：在中国，许多人的思维方式倾向于班组思维，即只考虑到自己所在的小团队，而忽略了整个企业或组织的目标和未来发展。
这与西方社会的强调个人主义和集体主义的平衡有所不同。
2. 尊重领导：中国文化中存在着一种非常强烈的上下级关系，领导地位高的人会得到普遍的尊重，有时甚至是盲从。
因此，在中国，领导力的形成需要强调尊重和威望，并且领导需要保持一定的距离。
3. 压抑批评：在中国的传统文化中，对长辈和领导的批评都是不被允许的，特别是在公共场合或者是群体面前。
这种文化传统对于中国的领导力和管理方式有一定的影响，可能会导致领导被缺乏挑战性的意见包围，而无法及时根据市场的需求作出调整。
二、管理方面的不同之处1. 沟通方式：在中国，沟通往往依赖于间接的方式，比如口头传达或者是口耳相传。
这种方式可能导致信息传递的不够准确和及时，在管理决策上产生偏差。
而西方国家则更加注重沟通的透明和直接性。
2. 观念上的差别：中国的历史学问和现实环境让许多人对管理的认识存在着一些误解，认为管理就是“控制和约束”，而西方国家则注重以员工为中心的管理方式。
在中国，员工与上级之间的关系是有一定距离的，这会让员工损失自主权和自发性，从而降低企业的创造力。
3. 组织文化：中国的组织中往往倾向于实行“人治”而非“法治”的管理方式，这是由于中国传统文化中尊卑有序的观念所导致的。
但是在现代企业中，这种方式可能导致权利的滥用和决策的不公正。
而西方国家则更加注重以法规和组织结构来规范企业管理。
综上所述，在领导力和管理方面，中国与其他国家在文化历史、思维方式、管理方式等方面都存在一定的差异。
因此，在企业管理的实践过程中，需要注重对于“中国式”的管理方式进行有效的调整和创新，以使得企业在这个全球化时代更好地适应市场需求。
吉姆柯林斯谈中国企业的领导力中国企业在过去的几十年里取得了惊人的发展速度，成为全球经济中的重要力量。
这一成就背后离不开中国企业的出色领导力。
吉姆柯林斯，美国顶级管理学家和畅销书作家，在他的著作《从优秀到卓越》中谈到了中国企业的领导力，对于我们深化认识中国企业的领导力具有一定的参考价值。
吉姆柯林斯认为，中国企业的领导力在很大程度上是基于对员工的关心和激励之上构建的。
与西方企业强调权威和控制不同，中国企业更注重员工的参与感和融入感，这种关心和激励激发了员工的潜力和创造力，使其在竞争激烈的市场中脱颖而出。
中国企业的领导力还体现在对未来的长远规划和战略眼光上。
吉姆柯林斯提到，中国企业的领导者非常重视未来，他们对市场的变化和趋势有着敏锐的触觉，并且能够及时作出调整和转变。
中国企业的领导者能够在不确定和变动的环境中看到机遇并抓住，使企业能够持续增长和发展。
吉姆柯林斯还指出，中国企业的领导力在优秀的执行力方面表现突出。
他强调，中国企业不仅重视长远规划和战略眼光，更注重将战略付诸行动。
中国企业的领导者能够高效地组织和管理资源，迅速响应市场变化，并确保计划的执行。
这种优秀的执行力使中国企业能够迅速适应市场的需求和挑战，保持竞争优势。
除此之外，吉姆柯林斯还强调了中国企业的领导力在培养和发展人才方面的重要性。
他认为，中国企业的领导者注重为员工提供良好的发展机会和培训资源，通过激发员工的潜力和创造力，推动组织的创新和发展。
这种重视人才的领导力使得中国企业在全球范围内具有竞争力和影响力。
综上所述，吉姆柯林斯对中国企业的领导力进行了深入的观察和思考，指出了中国企业在员工关怀和激励、长远规划和战略眼光、优秀的执行力以及人才培养和发展等方面的卓越表现。
这些领导力的特点使得中国企业能够在全球市场中脱颖而出，取得成功。
但同时，吉姆柯林斯也提醒我们，中国企业应该持续改进和进化，不断适应和应对市场的变化和挑战，以维持其在全球领导力的地位。
中美企业管理不同分析报告引言中美企业管理在经营模式、组织结构、管理理念等方面存在着一定的差异。
本文将从三个方面对中美企业管理进行分析，旨在探讨两国企业管理的异同，并总结出互补和借鉴的经验。
一、经营模式1. 中美企业经营模式的差异- 中企以国内市场为主要发展目标，重点关注本土市场的需求，并根据市场特点进行产品和服务定位。
例如，中国企业可能更注重价格的竞争力，追求大众化产品。
- 美企以国际市场为主要发展目标，更加注重产品和服务的高附加值和创新性。
美国企业注重品牌建设和技术研发，追求差异化竞争策略。
2. 互补和借鉴的经验- 中企可以借鉴美企的创新思维和品牌建设经验，提升自身的附加值和竞争力。
- 美企可以借鉴中企的低成本竞争和本土市场敏感度，以在全球市场中获取更大的市场份额。
二、组织结构1. 中美企业组织结构的差异- 中企通常采用高度垂直的组织结构，权力与决策集中在高层管理人员手中。
决策执行效率高，但可能缺乏灵活性和创新性。
- 美企通常采用扁平化的组织结构，尊重员工的创造力和自主性。
员工参与决策的程度较高，但可能面临决策执行效率低下的问题。
2. 互补和借鉴的经验- 中企可以借鉴美企的扁平化组织结构，鼓励员工参与决策，以提升组织的灵活性和创新能力。
- 美企可以借鉴中企的垂直组织结构，提高决策效率和执行力，以应对市场变化的快速决策需求。
三、管理理念1. 中美企业管理理念的差异- 中企注重稳定和长期的发展，更加关注员工的安全感和福利待遇。
传统管理理念较为常见，注重权威和命令式管理方式。
- 美企注重创新和短期的效益，更加注重员工的激励和发展。
现代管理理念较为普遍，注重员工参与和团队合作。
2. 互补和借鉴的经验- 中企可以借鉴美企的激励机制和员工发展计划，激发员工的创造力和积极性。
- 美企可以借鉴中企的管理方式和稳定性，注重员工的安全感和福利待遇，以提高员工的工作稳定性和归属感。
结论中美企业管理存在着一定的差异，但也可以相互借鉴和互补。
美国德国日本中国企业管理的差异企业管理是一个国家经济发展的重要方面，不同国家的管理模式和风格各不相同。
本文将分析美国、德国、日本和中国企业管理的差异，并探讨其背后的原因。
一、美国企业管理的特点美国企业管理注重实现企业目标和利润最大化。
美国企业普遍采用平坦的组织结构，注重个人能力和自主性。
管理层更加注重员工的创造力和创新能力，倡导自由竞争和市场导向的管理模式。
美国企业管理非常注重结果和业绩，追求高风险高回报。
二、德国企业管理的特点德国企业管理强调团队合作和员工参与决策。
德国企业普遍采用等级制组织架构，管理层与员工之间存在着明确的权力和职责分配。
德国企业注重员工的专业技能和稳定性，鼓励员工培养长期的职业发展规划。
德国企业管理追求稳定和可持续发展。
三、日本企业管理的特点日本企业管理以团队合作和员工忠诚度为核心。
日本企业普遍采用共同体组织结构，管理层与员工之间存在着紧密的联系和互动。
日本企业注重员工培训和技能的传承，强调企业和员工的长期发展。
日本企业管理追求组织内部的和谐和共同富裕。
四、中国企业管理的特点中国企业管理注重权威和集中决策。
中国企业普遍采用传统的等级制组织架构，管理层与员工之间存在着明显的层次结构。
中国企业注重员工的服从性和执行力，强调在业绩指标和目标导向下的管理模式。
中国企业管理追求快速发展和实现经济效益。
不同国家的企业管理差异背后，有其特定的文化、经济体制和历史背景等因素影响。
美国强调个人自由和创新，与其市场经济体制和强调个人权利的价值观相吻合。
德国着重稳定和长期发展，与其社会市场经济体制和注重社会和谐的价值观相契合。
日本注重团队合作和员工忠诚度，与其集体主义社会价值观和企业家传统相符。
中国强调集中决策和快速发展，与其计划经济体制和重视集体利益的文化价值观相一致。
综上所述，美国、德国、日本和中国企业管理各有其特点和差异。
了解和学习不同国家的企业管理经验，可以为企业发展提供借鉴和参考，促进国际间的经济合作和交流。
东西方领导力的迥异之象发布时间：2007-9-5东西方的领导风格有着显见的不同。
一些关键的特质，成为它们各自成功的基层。
在美国与亚洲迥异的领导风格和特质背后，潜藏着怎样的文化和公司形态渊源？它们是否会越来越趋同？亚洲的国有企业会否因竞争而被淘汰出局，家族企业又是否会演变为西方模式？对这些问题的探讨，将有助于我们了解美亚领导力的特点、类型、成因以及对未来的影响。
杰克·韦尔奇曾对通用电气的一些年轻管理者说：“你可能是一个伟大的管理者，但是除非你能够激励其他人，否则你作为一个领导，对企业来说毫无价值。
”有效的领导不仅需要对公司未来怀有愿景，还必须能够激励其他人也致力于追寻愿景，因此极为稀缺。
出色的领导人东西方皆有，但领导力的风格却迥异。
领导力的美亚风格与亚洲相比，美国的领导力风格有着更多的模式：指导型、参与型、授权型、魅力型等。
指导型领导人是老板，负有很大的责任，侧重于对其他人进行指示。
这种风格在亚洲和美国都很常见。
参与型领导涉及与他人紧密的团队工作，这在欧洲和日本更为盛行。
参与型领导意味着管理者在做出一个决定前，要与其他人开诚布公地协商。
授权型领导比较新颖，着重于把责任授权给下属。
那些通过大型自治分支机构运作的美国公司采用这种领导风格，一些年轻的亚洲商业领袖也开始采用这种风格，比如新加坡悦榕度假酒店集团的CEO。
授权型领导的核心是激励公司成员对经营成果负起特别的责任来，但授权并不意味着放弃责任。
魅力型领导强调的是管理者对他人的影响。
人们遵从他们的领导，不是因为卓越技能或者商业成功，也不是因为人们得到了参与、合伙或是授权的机会，而是因为个人魅力让他们看起来天生就是领导者。
在不同文化中，个人魅力有很大的不同：美国人喜欢外向的人；欧洲人对这类人却心存怀疑（部分原因归结于历史上一些蛊惑人心的政治领导）；亚洲人常常发现，美国版本的魅力在中国社交中显得有些自作主张，这令人反感。
近几年，美国一些董事会受到了批评，因为它们只顾寻找魅力型领导者（即所谓的“明星”领导）而不考虑其他品质。
领导力在跨国公司管理中的作用与影响随着全球化的不断发展，跨国公司在全球范围内的影响力变得越来越大。
在这样的背景下，领导力在跨国公司管理中发挥着至关重要的作用，并对组织的效能和成功产生深远的影响。
本文将探讨领导力在跨国公司管理中的作用和影响，并提供一些有效的领导力策略。
首先，领导力在跨国公司管理中发挥着关键的作用。
一个优秀的领导者能够带领团队朝着共同的目标努力，同时保持跨文化和跨国界的沟通和协作。
人们普遍认为，成功的跨国公司领导者应该具备跨文化的敏感性和意识，以更好地理解和适应不同国家和地区的文化差异。
通过建立有效的跨国文化交流渠道，领导者能够帮助企业在不同文化环境中建立可持续的竞争优势。
其次，领导力对跨国公司的员工激励和团队合作起着重要作用。
员工是跨国公司最重要的资源之一，而领导者的角色是激励和激发员工的潜力，并促使员工在全球范围内协同合作。
在面对文化差异和时区差异等挑战时，有效的领导者能够培养员工之间的信任和合作，促进知识共享和团队协作。
通过鼓励员工积极参与和发表观点，领导者能够提高员工的工作满意度和参与度，进而推动整个团队更好地完成工作任务。
另外，领导力对跨国公司的创新和战略决策具有重要影响。
在充满不确定性和复杂性的全球市场环境中，一个有远见和创新能力的领导者能够为跨国公司制定合适的战略，发现新的商机并有效应对风险。
领导者的决策和判断能力对于公司的长期发展至关重要。
通过正确的战略决策和领导者的示范作用，跨国公司能够有效应对竞争压力，并在全球市场中保持竞争优势。
然而，要发挥领导力在跨国公司管理中的作用，领导者需要具备一系列必要的能力和技巧。
首先，跨国公司领导者应具备跨文化沟通和协商能力，以便更好地与不同文化背景的员工和合作伙伴进行合作。
其次，领导者需要具备全球视野和发展战略的能力，以更好地抓住全球市场的机遇。
此外，领导者还应具备人才发展和团队建设的能力，以便培养和保留优秀的员工，并构建高效的团队。
中国式领导与西方领导的比较研究领导力是管理学研究的核心内容，是企业成功的重要因素之一。
中国式领导与西方领导是两种不同的管理体系和文化背景下形成的两种不同的领导风格。
本文旨在探讨中国式领导和西方领导的对比研究，分析两种不同的领导风格对于企业的影响。
一、中国式领导的特点中国的管理文化源远流长，中国式领导主要受到儒家思想的影响，其中有许多注重亲和力、权威性、和谐性、以及家族传承等特点。
中国式领导有明显更为重视人情关系，关注家庭劳动力和社会地位，以及人际关系网的维护。
他们非常注重组织架构和规则落实，经常调动社会关系，争取资源、发挥影响力等手段。
二、西方领导的特点西方领导则注重事实、现实和经验。
西方领导居于民主精神的体系中，他们非常看重个人成就和权力，通常采取能力和行动来取得好的领导风格，追求的是团队效能和长期竞争优势。
三、中国式领导和西方领导的比较1.权威性对比中国式领导指导和影响打造了更加亲和的关系，企业组织机构形式为一道亲和型整体，而西方领导建立以“大人物”和“小人物”为中心基础的工作体系。
中国式领导中，较为注重权力的豁免，而在西方领导中，权力更全面和相互依存的地位，特别是制定关于行为和行动的标准等方面的权力；中国式领导则更多地使用权力来达到其目标。
2.组织规则落实中国式领导非常重视规则、条例、以及组织架构的落实和执行。
而西方领导鼓励大胆试验、用不同的方式建立机制，并借助开放、灵活的结构来实现跨部门、跨文化、跨地区等各种不同领域的组织沟通和合作。
这种机制可以帮助提高组织的创新能力和敏捷性，拥有更棒的团队优势。
3.决策风格对比中国式领导更为注重组织、规则、条例等形式化的参考的使用，并且更重视不知道情况下的权力使用和不断调整；而西方领导注重经验、已经得到证实的技能和质量标准等方面的数据，以及对不同事客观形势的分析和权衡。
这种分析帮助他们制定更精确、更高效和更准确的决策。
四、两种领导风格的长处和短处1.中国式领导和西方领导在历史和文化的背景、管理理念、价值观等方面存在大量的差异，完全不同的领导风格会造成各种不同的长处和短处。
中国式领导与西方领导的比较研究引言：领导是组织中非常重要的角色，可以将组织的各个成员团结在一起，推动组织的发展。
不同地区和不同文化背景下，领导风格也是存在差异的。
本文旨在比较中国式领导与西方领导的特点和风格，并探讨其背后的文化差异和影响。
一、中国式领导的特点和风格1.1依赖关系：中国式领导强调社会关系的紧密程度，认为建立稳定和谐的人际关系至关重要。
领导者通过建立个人和亲密的关系来增强对下属的控制和影响力。
1.3人情面子：中国式领导更加注重人情和面子，认为在工作和生活中维护和改善人际关系是非常重要的。
领导者常常通过处理和解决员工的私事和个人问题，来赢得员工的感激和忠诚。
二、西方领导的特点和风格2.1独立性：西方领导强调员工的个人能力和责任感。
领导者通常会给予员工更多的自主权，鼓励员工独立思考和决策。
2.2纵向关系：西方领导往往更加注重上下级之间的权力和权威关系。
领导者通常会采取更加直接和命令式的沟通风格，要求员工按照指示执行任务。
2.3成果导向：西方领导更加强调结果和绩效。
领导者通常会为员工设定明确的目标，并通过激励机制来调动员工的积极性和工作动力。
三、中西领导风格的文化差异和影响3.1集体主义与个人主义：中国式领导注重集体主义，强调团队合作和集体利益。
而西方领导强调个人主义，注重个人责任和权力。
这种文化差异也体现在领导的决策风格和沟通方式上。
3.2社会关系与成果导向：中国式领导重视建立良好的社会关系，倾向于通过关心员工的生活和私事来建立关系。
而西方领导注重绩效和结果，更关注员工的工作表现和成果。
3.3权力和权威关系：中国式领导强调权力和权威关系，领导者通常会采用更加亲和和民主的管理风格。
而西方领导更加注重直接和命令式的领导方式，更强调员工的服从和执行。
结论：中国式领导和西方领导在风格和特点上存在差异，这主要是由于不同国家和文化背景的影响。
中国式领导注重依赖关系、人情面子和横向关系，更加强调团队合作和集体利益。
中美企业管理模式的差异2006-07-25企业管理模式是在一定的文化背景下形成的。
由于中美文化模式的差异，在企业管理模式上就必然存在着差异。
本文试从中美两国企业管理模式中的人事管理制度、管理组织方式、企业经营战略、权力结构与劳动分工等四个方面来进行比较分析。
人事管理制度1、用工制度。
美国企业的用工制度是一种纯粹的契约关系。
双方在职务契约书上明确的规定短期内相互提供的服务，相互的权力与义务，而这种契约关系可以单方面的解除。
在这种制度下，企业可根据自身经营活动的需要，在劳动市场上自由的招雇员工；若企业经营遇到困难，则往往通过解雇员工的方法来降低成本以摆脱困境。
对于职工来说，完全是根据自己的需要就业，凭自己的技能和劳动换取劳动报酬。
如果职工找到更适合于自己的工作时，就会“跳槽”。
职工对于企业一般没有强烈的依附感，而且也不会超出企业规定的职业标准，主动地采取维护企业利益的行为。
因此，美国企业员工流动率很高。
而在中国，原有的国有企业工人是真正的终身制。
无论规模大小的国有和集体企业，员工皆为终身制。
而中国的职工是由国家包下来统一安排的，职工的工作效率也不会影响其职位，不会被企业所解雇。
在中国企业靠行政手段来维持职工队伍的稳定性。
现在，中国企业已经对这种终身制度作了根本的改革，主要推行人员劳动合同制。
也就是说，职工与企业之间的结合由行政性结合向契约型结合转变，职工的流动率也在加大。
2、工资制度。
美国企业以职务、责任和工作能力作为评定工作的主要标准，工资与工龄的长短无关，因此，也可称之为“能力主义工资制”。
实行这种工资制度，主要是因为美国企业的雇佣制是短期雇佣，职工频繁而迅速的流动，使企业除了职责和能力外别无其它工资水平标准，同时，美国崇尚个人主义，强调个人奋斗，他们把报酬看作是个人的能力和成功的标志。
这也是决定美国企业“能力主义工资制”的一个重要原因。
中国以前工人是工龄随人走，可以连续计算，工资级别也随人走，不受调动影响。
引言概述：本文旨在比较中西方管理方式的不同之处，并探讨其对组织绩效和员工发展的影响。
在全球化的时代，了解不同管理方式的优劣，可以帮助组织更好地适应和应对不同的文化背景，实现管理的国际化。
本文将涵盖五个大点：领导风格、决策制定、组织结构、员工关系和沟通方式。
正文内容：一、领导风格：1.中方：中方管理普遍倾向于集权和威权，以传统的“为人上”和“为人君”的理念为基础。
领导者通常以强势和权威的方式指导员工，并在组织中扮演重要的角色。
2.西方：西方管理更倾向于民主和参与性领导风格。
领导者更注重打造一个平等和开放的工作环境，鼓励员工的参与和合作。
他们更倾向于启发和授权员工，培养其创造力和自主性。
二、决策制定：1.中方：在中方管理中，决策通常由高层领导层集中做出，下层员工少有参与。
这是基于对领导者智慧和决策权的强烈信任。
这种集中制决策方式可以提高决策的效率，但会降低员工的主动性和创造力。
2.西方：与中方不同，西方管理更注重团队和员工的参与决策。
他们鼓励员工主动提出意见和建议，并通过开放的环境促进创新和团队合作。
这种分散式决策制定方式可以激发员工的积极参与，但可能会因为决策时间过长而降低效率。
三、组织结构：1.中方：中方组织结构通常呈现出层级清晰、权责明确的特点。
组织内部的沟通和信息流通主要通过层级之间的直接反馈来实现。
这种结构可以提供明确的指导和控制，但可能会限制信息的传递和创新的出现。
2.西方：西方组织结构通常更为扁平化，员工在组织中的地位更平等。
沟通和信息流通更加快速和开放，通过跨部门的合作和信息共享来加强组织内部的协调和创新。
这种结构可以促进组织的灵活性和创新，但可能会面临管理复杂性的挑战。
四、员工关系：1.中方：在中方管理中，员工与组织的关系通常较为形式化和层级化。
员工对领导者的权威和决策权有着较高的依赖和尊重。
组织通过提供稳定的工作环境和福利待遇来维护员工的忠诚度和工作动力。
2.西方：西方管理更注重员工的参与和个体发展。
中西方企业领导力的不同效力前几年，在企业管理领域中，关于细节和执行力的理论很受关注。
但风行一阵之后，很多企业发现，如果没有正确的战略决策和卓越的领导力，这些细节和执行就会变成空谈。
领导力被认为是企业高层管理者最重要的一项能力，越来越受到企业、研究和咨询机构的重视，企业对领导力的需求也在快速的增长。
领导力是什么领导力（Leadership）可以被形容为一系列行为的组合，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。
一个头衔或职务不能自动创造一个领导。
关于领导力的定义，不同的人物有不同的解释：美国前国务卿基辛格（Henry Kissenger）博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。
”关于领导力的研究首先是从领导研究开始的。
领导力的研究是在关于领导的基础上应运而生，要弄明白什么是领导力，首先要清楚：什么是领导？领导不是职务地位，也不是少数人具有的特权专利，而是一种积极互动的目的明确的动力。
通俗地讲，领导就是引导团队成员去实现目标的过程。
作为优秀的领导者，需要具备以上的能力，包括：引导、授权、关系管理、战略制定和执行管理、领导创新和组织变革的能力。
领导力又是什么？定义多种多样，但是都有核心概念。
所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。
在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，在系统内部具有以下几个要素：领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织目标的制定以及实现的过程。
系统是否正常取决于各要素能否协调地发展。
而协调发展的关键就在于领导者和其它成员之间的互动，能否使领导行为双方互动形成统一的认识，情感和行为活动，是领导力正确发挥的必要条件。
领导是成为领导他人的人，领导力可以分为两个层面：一是组织的领导力，即组织作为一个整体，对其它组织和个人的影响力。
这个层面的领导力涉及组织的文化、战略及执行力等。
二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力。
组织领导力的基础是个体的领导力，如何突破和提升领导力，就是给组织带来愿景，并带来实现愿景的能力。
中国主流领导力的特征中国主流的领导力研究和培训内容，大都来自于西方的领导力框架模型，在学习西方理论和跨国公司经验的同时，许多人都在思考一个问题，它们适合中国企业吗？毋庸怀疑，东西方领导力存在某些共通的特点，在全球60种文化中，最受欢迎的领导风格是：可靠、灵活、动机的激发、聪明、决断、可信赖、团队精神等等，不管是东方世界还是西方世界，大家都推崇认可，有共识。
最不受欢迎的领导风格为：不合作、喜怒无常、自私自利、粗鲁、独裁、以自我为中心等，这些也都是东西方领导者都要注意克服和避免的领导方式。
除了共同的特征以外，中国企业领导力模型是否还存在一些自己独特的东西？需要对中国企业所面临的环境的特殊性进行分析，这种环境的特殊性更多的来自于中国的文化环境和社会政治与经济环境。
和西方环境比较而言，中国企业面临的环境特点对于领导力提出了特殊的挑战：社会环境：大局观和社会公民意识。
在中国，集体意识和大局观念，是中国环境下企业发展所面临的最重要的特征。
纵观中国本土企业家的成长历程，对于那些能够紧跟时代发展脉搏、把握时代机遇，将自己植根于社会大环境下的企业才有可能做的长久，他们大多当企业利益和整个社会利益产生冲突的时候，能够对整个社会的利益做出让步和贡献，而许多流星企业家，则很多是对自身所处的社会环境没有清晰的认识，缺少对自己所处环境的大局观和整体社会环境下的公民意识。
东方文化上的主要特征。
相对于西方文化，东方文化凡事讲变通，善于随机应变，能屈能伸；做人讲圆觉融通，于人方便于己方便，讲情面，注意换位思考，为人低调，内敛、矜持、含蓄、谨慎……相对而言，西方人求真，东方人务实。
西方思维里有一种传统，就是高度关注“精神性”，追求“本原性”，倡导学以致知，不遗余力地探究人生的根基、事物的本原。
东方人强调务实，做事情的出发点和归宿是最终（终极）得到的现实效用和利益。
东方文化提倡顺其自然，推崇水到渠成，因势利导，无为而为，在管理中强调“没有管理的管理是管理的最高境界”、“情”、“理”、“法”在不同国家中的排序，美国人会把“法”排第一位，“理”排第二位，而“情”排第三位，中国人讲情义无价，“情”当然排第一，其次是“理”，第三才是“法”。
中国成功的企业领导者，在整合社会资源、发挥人际和社会影响力的时候，大多都能够充分意识到这种特殊的文化环境特征。
相反，许多中国企业家的失败，往往由于过分的张扬或过于坚持自己的个人原则，在需要的时候不能有效变通所致。
东方思维上的主要特征模式。
东方人思维上趋于认同性、收敛性、封闭性、稳健性，政治上强化一元化和权威性；行为上推崇听话、追随与服从，反对越位、错位或抢位。
与西方人相比，东方一向以“和”与“合”为至境。
西方在分析问题时，尽量拿事实、数据和报表说话；在制定目标时，强调目标的可度量性，注重将目标细化、量化、节点化，注重把握事物推进的节奏。
东方更倾向于从事物的性质上加以把握和判断，注重“定调”和弘扬主旋律，把定性放在首要和优先的地位。
西方强调绩效和结果，倡导绩效导向，数字说话。
不太关心“做了”什么，也不关心动机如何，而在乎“做成了”什么，更看重成就和功劳。
对一个人认可与否，不是看他的身份、头衔，也不是他的家族，而是业绩。
中国人的传统思维方式具有政治伦理型特征，评价一个人时，固然会看其客观绩效和结果，但对其主观的努力、做事的过程和人际关系同样予以充分考虑，尤其是本人的态度、操行和修养。
东方在判断一个人时，常看重其身份，特别注重老幼有序，君臣有别。
中国企业的领导者在处理外部关系、整合社会资源的时候，都需要对这种思维特征具有充分的了解和认知。
结合对中国成功和失败企业领导行为事件分析，以下是几个重点需要注意的方面，在描述和表达上，具有一定的“东方特征”，勇于挑战＋量力而行。
成功的企业领导者，应该勇于挑战，包括对权威的挑战和对自己的挑战。
面对中国的特殊环境特点，领导者需要注意量力而行。
相对于西方企业，中国领导者的成功受社会政治环境、经济环境、人文环境的影响会更大，而这也就意味着，领导者发动变革时候所面对的挑战也会更大。
需要对整个社会的大环境有更加清晰的判断和认知，尤其是对党和政府的指导方针、政策的判断和认知。
社会敏感＋方向清晰。
社会敏感在不同国家内涵也不同。
在中国，社会敏感意味着对社会的政治环境、经济政策、技术环境、需求环境的全面关注和及时判断与把握。
1992年邓小平南巡讲话之后，许多成功的企业家正是敏感的把握住了这一信息所带来的机会，成功淘得了改革开放后的第一桶金。
而也有很多企业家，由于对当时的特区政策判断的失误，而梦断海南。
保持社会敏感的同时，领导者内心中还必需要有一个清晰的方向，避免过于敏感而导致频繁更改方向。
大局更果敢＋细节更谨慎。
相对于西方环境，中国企业领导者更需要注意“大局上果敢，细节上谨慎”，在中国环境中，成功的企业家往往都在战略方向上果敢大胆，而在细节上谨慎认真，“战略上藐视敌人，战术上重视敌人”，战略的藐视，意味着要有胆量和勇气挑战敌人，战术上重视，意味着要在具体策略环节上保持足够的谨慎和重视。
由于中国的制度化环境相对还不成熟，在许多事情的处理上，流程化、清晰化不够，这导致许多细小的环节更加容易受到人为因素的干扰和影响，许多可以流程化处理的事务，看似不大，但经常会因为人为的因素、感情的因素等不能正常流转下去，在小事上不够谨慎经常会导致全局的颠覆。
圆滑适应环境＋内心坚守原则。
在对中国企业家调研访谈基础上，北京大学光华管理学院张志学先生曾经用四个字概括了中国企业的领导力特征“外圆内方”，对外圆滑，内心刚正，恪守自己心中的原则，是中国企业成功的领导者所需要具备的特殊素质和特征，而这四个字，也深刻体现了东西方文化、思维特征的差异对中国企业领导力的影响。
国外企业领导力及对中国企业的启示在当今全球化的浪潮中，西方国家特别是美国、日本、韩国的企业均取得了瞩目的成就。
这些成功充分反映了各自企业对全球化多变环境的适应能力。
在动荡变革的环境里，企业能够发展的核心之一，在于企业领导者卓越的领导能力。
研究不同国家企业的特性，我们可以清晰的看到以各民族文化为背景的领导力也有显着不同。
美国企业领导力的特征是以结果和绩效为导向，为实现组织的目标，建立起整套的评估体系，赏罚分明，是一种有效率的公平的领导模式。
这种领导方式的背后，对美国企业的员工来说，一种公平而有效率的环境能够最大限度的激发他们工作热情，为实现个人的最大价值而努力。
这在当今瞬息万变的商业社会里十分有效，明确了员工的职责和任务，对员工的工作动力是一种极大的促进。
但是这种以目标管理为导向的领导力严重阻碍了质量控制。
根据戴明博士的观点，由于信息不确定性，这种领导模式限制人们的视野，破坏企业文化，阻碍企业创新。
员工为了完成目标，不得不机械地执行命令，过大的工作压力，又造成员工之间的不信任，破坏了企业的长期成长。
日本企业领导力的特征是激发员工的归属感，发挥自下而上的团队精神。
与美国企业有很大不同，日本企业常常通过长期稳定的就业政策，让员工愿意为公司的长远目标积极努力，从而进一步发挥团队精神和现场工人的智慧，发现问题、解决问题，提高企业的生产和管理效率，实现自下而上的领导方式。
以丰田汽车公司为例，领导者着眼于改进产品和服务质量，通过建立团队合作的企业文化，打破部门间的障碍，鼓励员工工作中相互学习，给员工人格的尊重和人性的关怀，消除他们对失去工作岗位的恐惧，实现了生产体系的质量高可靠性和管理体系的稳定性。
日本企业的领导模式，能够激发员工的责任心，专注于企业的长期发展。
这种领导力以东方的家长式文化背景为基础，注重了整个体系的良性互动。
但这一领导模式容易滋生官僚主义，企业生产效率得不到充分发挥，员工容易失去事业进取心。
相比之下，韩国企业领导力的特征是注重创新和东西方领导方式的融合。
韩国在文化背景上与中国、日本等东亚国家相似，在企业发展之初也自发形成了与日本类似的领导模式，比如鼓励员工和谐，追求稳定就业，以及家长式的领导风格。
但是随着国际化发展，一批优秀的韩国企业也逐渐吸收了美国企业的领导方式，注重人才培养，强调绩效管理。
作为国际企业，三星从最早家族亲情式的领导方式转型到创新型的领导风格；从强调数量、执行、细节转型到追求质量、速度、创新的工作流程；从稳健温和的人力资源制度转型到赏罚分明、绩效至上的人才体系。
