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成飞集成重组方案简介成飞集成重组方案是一种用于现代航空器设计和开发的集成解决方案。
该方案通过整合各个子系统和技术，实现了航空器的高效运行和维护，提高了飞行安全性和性能表现。
本文档将介绍该方案的背景、主要组成部分和应用案例。
背景随着航空技术的不断发展和航空产业的繁荣，成飞公司作为中国航空工业的重要组成部分，面临着日益增长的市场需求和竞争压力。
为了满足客户对高质量产品和服务的需求，成飞公司决定开发一种全新的集成重组方案，以提高航空器的性能和可靠性。
主要组成部分成飞集成重组方案主要包括以下几个组成部分：1. 航空电子系统航空电子系统是成飞集成重组方案中的核心部分。
它集成了多个关键子系统，如导航系统、通信系统、电子对抗系统等，实现了航空器的自主导航、无线通信和电子战能力。
这些子系统之间通过高速数据总线相互连接，共享信息和资源，提高了整个航空器系统的性能和效率。
2. 智能控制系统智能控制系统是成飞集成重组方案的另一个重要组成部分。
它基于先进的控制算法和人工智能技术，实现了航空器的自动控制和智能决策。
该系统能够根据航空器的实时状态和环境条件，自主做出适应性调整和优化，提高航行安全性和效率。
3. 数据传输和处理系统数据传输和处理系统是成飞集成重组方案的关键支撑系统。
它包括数据获取、传输和存储等功能，能够高效地处理和分析大量来自航空器各个子系统的数据。
通过采用先进的数据压缩和加密技术，该系统能够保证数据的安全性和可靠性，为后续数据分析和应用提供有力支持。
4. 故障诊断和维护系统故障诊断和维护系统是成飞集成重组方案中重要的管理和保障系统。
它能够实时监测航空器各个子系统的运行状态和性能指标，并根据预设的规则和算法，做出准确的故障诊断和维修建议。
通过提前预知和处理潜在故障，该系统能够提高航空器的可用性和维修效率，降低运营成本。
应用案例成飞集成重组方案已成功应用于多款现代航空器的设计和开发过程中，并取得了显著的成效。
1. XX型战斗机XX型战斗机是成飞公司最新研制的一种多用途战斗机。
M A N A G E M E N T IN N O V A TIO N I管理创新以价值创造为导向的流程型组织文/航空工业成都飞机工业（集团）有限责任公司■关键词：成飞价值创造导向流裎型组织全业务域流程地图为顺应产品升级换代、业务复 杂程度增加等内外部环境变化，航 空工业成都飞机r业（集闭）有限 责任公司（简称成飞）基于组织与 发展战略匹配、与业务流程适配及 精干高效的设计原则，推进以价值 创造为导向的流程型组织建设，提 升企业整体运营管理效率和价值创 造能力。
一、推进A O S体系建设，奠定 流程型组织基础近年来，随着产品升级换代、业务复杂程度增加，成飞现行组织 机构与业务流程出现不匹配现象，运营管理部门职能定位、责权利划 分和业务流程不够明晰等问题不同 程度地影响了公司运行效率，建立 以价值为导向的流程型组织成为公 司改革发展的紧迫任务1.梳理业务模式，明晰业务运行逻辑根据中W航空工业集团AOS管 理体系推进要求，成飞构建了“架构一模型一流程一 IT _标准”为一体的运营管理体系流程架构作为其中的核心部分，纵向上承接企业战略，衍生1T执行系统，是战略、业务和IT实现一致性对准的关键；横向上集成质量、风险等各种管理要素，融合多种管理方法和工具，增强管理的协同性按照AOS全生命周期流程管理方法的指引，成飞将流程管理全过程划分为分析一设计一构建_部署/实施一运行/维护一持续改进6个阶段=■在详细消化、理解6个阶段全部37个具体步骤做法的基础上，对公司业务流程现状进行了全面诊断，并应用“九宫格”模型分析商业模式，呈现企业创造价值的核心业务；基于商业模式及核心业务，参考SCOK等最佳实践模型，梳理形成公司的主价值链，明晰公司未来几年的业务运行逻辑。
2.识别重点业务域，实现业务全覆盖借鉴业界标扦企业的架构模型，以聚焦核心业务、突出业务端到端价值创造为Ei标，在公司层面打通销售与客户关系、集成产品开发、集成供应链、技术服务4个业务域，厘清公司主价值流程与支撑类流程的高阶关系，设计形成基于价值目标的12大业务域，实现核心业务与战略目标对准；按照管理流程、核心流程、支持流程的三分法，明确各顶层业务域的价值定位，转变业务域责任单位原来过于强调职能管控的思想观念3.设计全业务域流程地图，实现层次全覆盖按照“战略驱动”“反映业务本质”“利于流程型组织建设”的设计原则，分别定义各业务域的流程目标，梳理各业务域的运行模式，细化高阶业务流程，识别与定义各层级流程的描述、目标、输入输出、起止条件及上下级流程关系等，设计全业务域流程地图。
成飞的组织业务流程体系文件成飞，一个企业组织架构，在它的发展历程中，也有一些小的变化和调整。
但是它们始终是按照成飞的“价值导向”和“利益共同体”发展出来的。
我们要学习成飞公司组织架构体系和业务流程体系的管理经验与创新方法。
成飞公司是一家以飞机发动机研制为主业，集科研、生产、销售于一体的特大型国有企业。
在成飞公司领导和员工心目中，它是一个强大的企业；它是一座凝聚着无数人心血和智慧的“丰碑”；它是一座具有强大生命力和凝聚力的“大厦”；它是一个让人感觉到“很安全、很放心”的组织。
但它也是一座“富矿”。
在成飞公司，大家都很清楚，成飞公司有一个“产品用户”工作模式：产品研发是主导，用户满意是核心（产品=用户市场运营）。
“产品用户”是指成飞公司研制开发所有的产品都以用户为中心，在产品研制中实现价值提升；用户满意是指员工对客户、供应商和合作方对成飞公司研制开发所有产品及服务所给予的肯定与认可。
这种模式具有强烈的市场导向、持续改进的特点，要求我们一定要把这个模式内化于心。
1、成飞公司是一个成熟的组织架构体系成飞公司的组织架构体系很成熟，它由组织中心、产品部三个部分组成。
三个部分都是紧密联系、协调一致的组织。
成飞公司组织架构是以飞机发动机研发设计为主导，以市场运营为核心，以产品质量和服务为支撑，建立起科学、合理、高效的管理体系和运行机制。
对这种结构体系进行管理分析表明，它最大的特点是：各要素由一个中心统一进行管理和协调，并具有高度的统一性、一致性、可预测性。
它可以实现各要素有机结合并相互协调，又可以使各要素之间产生高度的协调性与一致性。
这种结构体系是组织行为的科学与合理选择带来的结果。
其基本理念就是充分发挥每一个组织单元内在潜力，使之在最短时间内发挥出最大效能。
组织管理中最重要就是组织架构tomography。
在成飞公司管理实践中可以发现，当某一事物达到了某一高度时便会发生变化：随着时间的推移，组织结构会随着某一事物出现而不断变化；反之，也会随着自身变得更加成熟与稳定。
成飞集成重组方案引言在现代技术快速发展的时代背景下，企业面临着市场竞争的压力和业务需求的变化。
为了适应这样的环境，企业需要不断优化和集成自己的业务流程以提高效率和竞争力。
成飞集成重组方案就是一种应对这一挑战的解决方案。
背景成飞是一家具有多年历史的大型航空制造企业，在国内外航空市场都有着广泛的影响力。
然而，随着时代的变迁和科技的进步，成飞在市场竞争中面临着严峻的挑战。
为此，成飞需要重新评估和优化其业务流程，提高生产效率和产品质量。
目标成飞集成重组方案的目标是通过优化和集成现有的业务流程，提高生产效率和产品质量。
具体的目标包括：•降低生产成本，提高生产效率；•加强产品质量控制，减少产品缺陷；•提高管理效率，加强企业的组织架构和沟通协作能力。
方案成飞集成重组方案包括以下几个方面的内容：业务流程优化通过重新评估和优化现有的业务流程，成飞可以提高生产效率和产品质量。
在业务流程优化的过程中，应当注意以下几点：•分析和理解整个生产流程，找出其中的瓶颈和问题；•采用合适的工具和技术，优化业务流程，简化操作流程；•引入自动化设备和系统，提高生产效率和产品质量。
管理体系建设成飞应该建立和完善其管理体系，以提高管理效率和组织架构的协调性。
具体的建设内容包括：•重新设计企业的组织结构，明确各个部门和岗位的职责和权限；•引入先进的管理工具和方法，提高管理效率；•加强内部沟通和协作能力，促进部门之间的合作。
技术创新成飞应该积极推动技术创新，引入先进的技术和设备，提高产品质量和竞争力。
具体的技术创新内容包括：•加强研发和创新能力，提升产品的技术含量；•推动数字化转型，引入先进的工业互联网技术，提高生产效率和产品质量；•与合作伙伴共同开展技术研究和开发，互相借鉴和学习。
实施计划为了有效实施成飞集成重组方案，我们制定了以下实施计划：1.第一阶段：业务流程优化（持续3个月）–分析和理解现有业务流程，找出瓶颈和问题；–与部门负责人和员工进行沟通和讨论，制定业务流程优化方案；–实施业务流程优化方案，监控和评估效果。
第一：组织结构设计组织结构是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。
设计组织结构之前必须明确组织的目标，以专业分工的方式提高组织的效率，又好又快地完成组织的目标。
组织机构设计受到多重因素的影响：1、不同的战略指导导致不同的组织结构。
譬如，希望整个组织具有更高的一致性，在机构的选择上倾向于集权、小的控制跨度、众多的层级以及职能型结构；而对于快速适应变化的或复杂的环境，或更积极地回应市场的战略目标，结构的选择上倾向于分权、扁平结构、更少的总部员工等；对于发展为快速技术创新的组织，结构上通常会集中技术员工，以追求知识的经济性，或者分散化任务队伍，以追求专注、进取心；当战略倾向于削减成本时，结构上的调整通常只在十分必要的那些层级上集中员工，或者变化为更扁平的结构。
2、不同的管控模式导致不同的组织结构。
直接运作架构可以让下属业务同属一产业，或者直接参与下属企业具体经营；事业部构架则把相关的下属业务单位划归为同一事业部，实现管理资源共享，也可有重点地直接或非直接参与下属企业具体经营运作；而投资控股架构对下属公司以投资为目的，不直接参与具体经营。
3、不同的生命周期需要不同的组织结构。
1）在企业初创期，企业规模较小，企业的有序化程度较低，企业集权相对而言是比较好的选择，这时一般采用直线型组织架构；2）而在成长期，企业有序化程度不断提高，过分集权成为企业发展的障碍，这时企业不同职能部门应由专业人士负责，企业所有者不再进行直接管理；3）到了企业成熟期，为了降低企业系统的熵值，有些企业选择了所有权与经营权分开事业部制模式；还有一些企业由于其产业特征发展到较高阶段时往往采用较高有序化程度的扁平化组织模式。
第二：组织结构的原则组织在不同战略指导、生命周期或管控模式下的结构设计，本期我们主要介绍组织结构的原则。
在组织结构设计中，我们应该注意的五项原则包括：1、任务与目标原则。
