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7－11 的物流管理模式－每一个成功的零售企业背后都有一个完善的配送系统支撑,在美国电影新片《火拼时速II》（Ru shHourII）中，唠叨鬼詹姆斯·卡特有一个绰号叫7－11，意思是他能从早上7 点钟起床开始一刻不停地唠叨到晚上11 点钟睡觉。
其实7－11 这个名字来自于遍布全球的便利名店7－11，名字的来源是这家便利店在建立初期的营业时间是从早上7 点到晚上11 点，后来这家便利店改成了一星期七天全天候营业，但原来的店名却沿用了下来。
这家70 多年前发源于美国的商店是全球最大的便利连锁店，在全球20 多个国家拥有2．1 万家左右的连锁店。
到今年一月底，光在中国台湾地区就有2690 家7－11 店，美国5756 家，泰国1521 家，日本是最多的，有8478 家。
一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，7－11 从一开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为7－11 节约相当于商品原价10％的费用。
配送系统的演进一间普通的7－11 连锁店一般只有100?200 平方米大小，却要提供23000 种食品，不同的食品有可能来自不同的供应商，运送和保存的要求也各有不同，每一种食品又不能短缺或过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时能调整货物的品种，种种要求给连锁店的物流配送提出了很高的要求。
一家便利店的成功，很大程度上取决于配送系统的成功。
7－11 的物流管理模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。
起初，7－11 并没有自己的配送中心，它的货物配送依靠的是批发商来完成的。
以日本的7－11 为例，早期日本7－11 的供应商都有自己特定的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商，这个批发商就是联系7－11 和其供应商间的纽带，也是7－11 和供应商间传递货物、信息和资金的通道。
供应商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过问，所有的配送和销售都会由批发商来完成。
7-11北京有限公司一开始便将日本先进的物流经验应用到中国，7-11便利店主要销售食品和日杂商品，根据商品品质对温度的不同要求，公司建立了3个配送中心,即冷冻配送中心、冷藏配送中心和常温商品配送中心。
将不同温度的商品分组管理，不仅有利于物流效率的提高，也可以满足顾客对商品新鲜度和高质量的要求。
常温商品和冷冻商品运作方式大体相同，在配送中心都设有库存商品，由配送中心代为管理，配送中心对供应商的库存商品负有管理责任。
在店铺订货后，订货信息直接由配送中心打印出配送单据和送货单据，配送中心根据配送单据配送好商品后，携带送货单据将商品按要求送到店铺。
店铺验收完货物后，在配送单据上签字并盖章。
此票据根据需要配送中心、供应商、店铺和总部各留一联，以作为记账凭证。
冷藏供应商运作方式有所不同，为保证商品新鲜度，配送中心没有库存，也不打印传票。
店铺在订货后，供应商接收到信息，并打印送货单据，根据此订货信息供应商（厂家）安排生产，并于当晚将货物与送货单据送到配送中心，配送中心再按店铺分装好货物送到店铺。
店铺验收完货物后，在配送单据上签字并盖章。
此票据根据需要配送中心、供应商、店铺和总部各留一联，以作为记账凭证。
配送中心将不同的供应商的商品集中到一起再配送到店铺，配送中心在服务好供应商后，每月按配送商品金额收取相应的物流费。
当然，不同温度商品收取的物流费率也不一样。
7-11公司物流系统与沃尔玛等大超市物流系统在商品温度管理方面大同小异，不同的是沃尔玛是自建配送中心，而7-11公司配送工作委托给了第三方物流，上述3个配送中心业务就委托给了北京两家物流公司。
当然，要实现共同配送，是要有以下措施为支撑前提的,这就是区域集中开店政策、计划订货和计划配送政策、建立强大的综合信息系统。
区域集中开店是7-11公司一贯坚持的政策，在一定区域内相对集中地开出更多店铺，待这一区域店铺达到一定数量后，再逐步扩大开店区域。
这样一定区域内密集开店，该区域内店铺数量多，有广告效应，可提高店铺的知名度；同时店铺之间的距离也短，缩短了配送距离和配送时间，提高了配送效率。
物流信息系统课程实习报告7-11 连锁便利店的物流信息系统分析、需求分析与可行性分析1经济可行性系统的初步调查1.1企业概况7-11便利店（商标中的表记方式为：7-ELEVEn 7-Eleven品牌原属美国南方公司，2005年成为日本公司。
Seve n&l Holdi ngs公司是Seve n— Eleven Jap an 公司、Ito —Yokado公司、Denny' s Japan公司在2005年9月合并成立的新公司。
1927年在美国德克萨斯州创立，7-Eleven的名称则源于1946年，藉以标榜该商店营业时间由上午7时至晚上11时，后由日本零售业经营者伊藤洋华堂于1974年引入日本，从1975年开始变更为24小时全天候营业。
发展至今，店铺遍布美国、日本、中国、新加坡、马来西亚、菲律宾等国家和地区。
7-11便利店的经营方针：A.品种齐全。
准备顾客所需要的商品。
B.保质保鲜，随时摆放着新鲜的商品。
C.亲切待客，感觉良好的待客服务。
D.清洁卫生，使店铺既又舒畅。
典型的7-11便利店非常小，场地面积平均仅100平方米左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。
虽然便利店供应的商品品种广泛，但是通常没有储存场所。
这样，所有商品必须通过配送中心得到及时的补充。
1.2组织结构7-11连锁便利店是超事业部制的组织结构，在各地设连锁分公司，采用战略导向形来管控的。
通过其集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10%勺物流费用，靠的是便利店所独具的“狼群效应”来竞争。
商店内部的陈列布局，由总部统一规定、设计。
每个店面大概100平方，安排人员5~8人，包括店长1人，收银员3~5人，理货（搬运）1~2人。
这种超事业部制型的组织结构的特点是：可以减轻作业的总部工作负荷，增加了组织结构层次和机构，对个事业部的统一领导和有效管理。
公司主管总经理图1 7-11的组织结构图1.3 7-11便利店的店铺计算机管理系统平台1.3.1NEC PC日本7-11连锁店的店铺系统平台是基于NECPC机。
浅析7—Eleven的物流配送体系作者：罗娜娜来源：《商场现代化》2014年第02期摘要：截止至2011年9月底作为全球最大的连锁便利店7-Eleven便利店，目前在全球共有43591家店铺。
7-Eleven作为全球连锁企业的龙头，取得现在的成就与其高效、快捷的物流配送体系密不可分。
下文将从各个方面浅析7-Eleven的物流配送体系，希望能对中国连锁企业的物流配送体系产生影响并提高水平。
关键词：7-Eleven；连锁便利店；配送体系7-Eleven便利店的前身是于1927年成立的“南大陆制冰公司”，就这样7-Eleven在美国诞生了。
因为店铺的营业时间是从早上7点开始到晚上11点结束，所以1946年南大陆公司正式将店名改为7-Eleven，从此真正的拉开了便利店时代的序幕。
今天已发展成为全球最大连锁便利店的7-Eleven具备门店分布范围广，店铺面积小、摆放商品品种多的特点，这些都要求自身的物流体系要更加完善。
以下是对7-Eleven的物流配送体系的研究与分析。
一、7-Eleven高效率、超便捷的共同配送大家一定想了解共同配送究竟是什么？“共同配送就是改变以往供应商直接往店铺送货的配送方式，由供应商先将货物送到店铺指定的配送中心，再由指定的配送中心在合理的时间往店铺配送，它以计划订货和计算机系统支持为基础的。
”现在的大多数7-Eleven便利店店铺面积只有100平方米左右，但是它却做到了在大约100平方米的店铺里经营着3000多种人们每天生活必需品，它们包括各种各样的食品、玩具、化妆品等。
为了让人们在7-Eleven店铺里更方便快捷地进行购物体验，总部在进行新店选址使进行科学系统的分析。
在开店的时候7-Eleven采用集中战略进行密集地毯式开店模式。
规模效益可以为零售行业带来更大地利润空间，所以采取密集开店的模式在同一个地区是非常可取的。
7-Eleven集中化的物流配送体系提供了优良的平台，通过它的规范化和密集化的开店模式与标准当总部决定在某地点开店之后，征募顾问们就开始选址工作，为了节省成本他们会找合适的零售店合作。
7-11便利店是现今全球的零售络商，被公认为世界便利店的楷模。
7-11取得的辉煌业绩，除了其先进的经营⽅式与独特的品牌营销外，⽀撑其快速发展的另⼀重要因素就是强⼤的后⽅物流⽀持系统。
独特的物流体系 作为全球的便利店企业之⼀，7-11取得今⽇的辉煌，与其物流体系构建的影响是分不开的。
7-11以区域集中化建店战略和信息灵活应⽤作为实现特许经营的基本策略之⼀，以综合考虑⽣产⼚家、批发商、配送中⼼、总部、加盟店和消费者的整体结构为思考模式，从⽽发展出⼀条不建⽴完全属于⾃⼰公司的物流和配送中⼼，⽽是凭着企业的知名度和经营实⼒，借⽤其他⾏业公司的物流、配送中⼼，采取集约配送、共同配送⽅式的道路，实现⾃⼰的特许经营战略。
7-11总部的战略经营⽬标是使7-11所有加盟单店成为“周围居民信赖的店铺”。
这⾥所说的忠诚度，是通过7-11所特有的三个要素来实现的：⾸先，只有在7- 11能够买到的独特商品；其次，刚制作的新鲜商品；第三、零缺货，即零顾客永不失望的供货。
7-11为了确保实现忠诚度所需的三个要素的顺利施⾏，建⽴了先进、⾼效的物流系统，并确定了多个物流战略体系。
区域集中化战略 区域集中化战略是指在⼀定区域内相对集中地开出更多店铺，待这⼀区域的店铺达到⼀定数量后，再逐步扩展建店的地区。
利⽤这种办法，不断增加建店地区内的连锁店数，以缩短商店间的距离，缩短每次配送⾏⾛的距离及时间，确保⾼效的运载量，从⽽形成提⾼物流效率的基础，使配送地区合理化，配送中⼼分散、中⼩规模化。
7-11实⾏有效的区域集中化战略后，所带来的优势及效果⾮常显著，主要可以归纳为以下⼏个⽅⾯： 第⼀、降低物流成本。
在⼀定区域内集中加盟单店可以使得物流效率化。
由于店铺之间的距离缩短了，能够带来以下优势：缩短每台配送车辆的平均⾏驶距离和⾏驶时间，实现定时配送，调整配送车辆的装载量。
第⼆、缩短配送时间，保证商品的新鲜度。
快餐商品新鲜度越⾼就越好吃，提供油炸类⾷品和烘烤⾯包的店铺明显会受到顾客的欢迎。
1．7-11的配送系统是如何演进的？共同配送有什么好处？
演进：
7－11的物流管理模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。
（1）7－11并没有自己的配送中心，它的货物配送依靠的是批发商来完成的。
（2）分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩大的7－11便利店的需要，7－11开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。
（3）7－11的物流共同配送系统就这样浮出水面，共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送。
共同配送的好处：
（1）统一集货、统一配送，信息共享，提高车辆利用率，降低企业配送费用；（2）对整个社会来讲，减少交通压力，减少环境污染；（3）就本案例来说，7-11掌握了配送的主动权，充分占有货物信息，更有利于企业决策。
2．自建配送中心有什么好处？结合案例和教材中的知识，谈谈合理化配送有哪些做法？自建配送中心最大的好处是掌握配送的主动权。
配送合理化的做法：
（1）推行一定综合程度的专业化配送；
（2）推行加工配送；
（3）推行共同配送；
（4）实行送取结合；
（6）推行即时配送；
（5）推行准时配送系统。
继⽣产管理和营销管理外，物流管理因其能⼤幅度降低成本和各种与商品流动相关的费⽤，从⽽成为连锁企业创造利润的第三⼤源泉。
全球的连锁便利店7-11就是通过其集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10%的物流费⽤。
⽬前，它共设⽴23000个零售点，业务遍及四⼤洲⼆⼗个国家及地区，每⽇为接近3000万的顾客服务，75年来⼀直稳踞全球连锁便利店的宝座。
不久前，7-11与⼴州地铁⼆号线全⾯合作，在地铁⼆号线⾸期开通的九个站内同时开张9家店铺。
⾄此，7-11在南中国地区总店数达到127家，其中⼴州91家，深圳36间。
在扩张的同时，7-11先进的物流管理系统也⼀并蔓延⾄内地，从⽽为其带来了另⼀个利润增长点。
⼀、物流路径集约化 对零售业⽽⾔，中国⽬前物流服务⽔准或多或少在短期内是由处于上游的商品⽣产商和经销商来决定的，要改变他们的经营意识和⽅法⽆疑要⽐企业⾃⾝的变⾰困难、复杂并漫长。
这种情景与当初⽇本7-11在构筑物流体系所处的环境类似。
为此，7-11改变了以往由多家特约批发商分别向店铺配送的物流经营⽅式，转为由各地区的窗⼝批发商来统⼀收集该地区各⽣产⼚家⽣产的同类产品，并向所辖区内的店铺实⾏集中配送。
⼆、设⽴区域配送中⼼ 对于盒饭、⽜奶等每⽇配送的商品，各产品窗⼝企业向各店铺的配送费⽤依然很⾼。
对于这⼀点，7-11开始将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中⼼，由该中⼼统⼀集货，再向各店铺配送。
地域划分⼀般是在中⼼城市商圈附近35公⾥，其他地⽅市场为⽅圆60公⾥，各地区设⽴⼀个共同配送中⼼，以实现⾼频度、多品种、⼩单位配送。
实施共同物流后，其店铺每⽇接待的运输车辆数量看从70多辆下降为12辆。
另外，这种做法令共同配送中⼼充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。
在连锁业价格竞争⽇渐犀利的情况下，7-11通过降低成本费⽤，为整体利润的提升争取了相当⼤的空间。
7-11便利店物流配送流程图7－11的物流共同配送系统就这样浮出水面，共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送。
配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及7－11店铺相连。
为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存，同时，中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由电脑网络传给供应商，而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。
7－11配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，等待发送。
第二天一早，派送车就会从配送中心鱼贯而出，择路向自己区域内的店铺送货。
整个配送过程就这样每天循环往复，为7－11连锁店的顺利运行修石铺路。
配送中心的优点还在于7－11从批发商手上夺回了配送的主动权，7－11能随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中，对于一个零售企业来说，这些数据都是至关重要的。
有了自己的配送中心，7－11就能和供应商谈价格了。
7－11和供应商之间定期会有一次定价谈判，以确定未来一定时间内大部分商品的价格，其中包括供应商的运费和其他费用。
一旦确定价格，7－11就省下了每次和供应商讨价还价这一环节，少了口舌之争，多了平稳运行，7－11为自己节省了时间也节省了费用。
配送的细化随着店铺的扩大和商品的增多，7－11的物流配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必行。
以台湾地区的7－11为例，全省的物流配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个类别的配送，各区域的配送中心需要根据不同商品的特征和需求量每天作出不同频率的配送，以确保食品的新鲜度，以此来吸引更多的顾客。
新鲜、即时、便利和不缺货是7－11的配送管理的最大特点，也是各家7－11店铺的最大卖点。
和台湾地区的配送方式一样，日本7－11也是根据食品的保存温度来建立配送体系的。
案例一：7-11便利店的配送系统每一个成功的零售企业背后都有一个完善的配送系统支撑，遍布全球的便利名店7-11，其名字的来源是这家便利店在建立初期的营业时问是从早上7点到晚上11点，后来这家便利店改成了一星期七天全天候营业，但原来的店名却沿用了下来。
这家70多年前发源于美国的商店是全球最大的便利连锁店，在全球20多个国家拥有2.1万家左右的连锁店。
到2004年1月底，光在中国台湾地区就有2690家711店，美国5756家，泰国152l家，日本是最多的，有8478家。
一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，7-11从一开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为7-11节约相当于商品原价10％的费用。
一、配送系统的演进一间普通的7-11连锁店一般只有100~200平方米大小，却会提供23000种食品，不同的食品有可能来自不同的供应商，运送和保存的要求也各有不同，每一种食品又不能短缺或过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时能调整货物的品种，种种要求给连锁店的物流配送提出了很高的要求。
一家便利店的成功，很大程度上取决于配送系统的成功。
7-11的物流管理模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。
起初，7-11并没有自己的配送中心，它的货物配送依靠的是批发商来完成的。
以日本的711为例，早期日本711的供应商都有自己特定的批发商，而立每个批发商一般都只代理一家生产商，这个批发商就是联系7-11和其供应商间的纽带，也是711和供应商间传递货物、信息和资金的通道。
供应商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过问，所有的配送和销售都会由批发商来完成。
对于7-11而言，批发商就相当干自己的配送中心，它所要做的就是把供应商生产的产品迅速有效地运送到7-11手中。
为了自身的发展，批发商需要最大限度地扩大自己的经营，尽力向更多的便利店送货，并且要对整个配送和定货系统做出规划，以满足7-11的需要。
案例21零售连锁“7-11”的物流配送系统一、“7-11”的发展历程所谓“7-11”指的是美国零售业中的“7-11”连锁店，也就是从早晨7时到晚上11时都营业的意思。
实际上，经过七十多年的发展，虽然名字依然是“7-11”，但其己经发展成为24小时营业店，世界知名的最大的连锁零售商店之一，在全球20多个国家拥有2.1万家左右的连锁店。
目前，仅在中国台湾地区就有2690家“7-11”店，美国5756家，泰国1521家，日本是最多的，有8478家。
美国南方公司成立于1927年，最初并没有什么骄人业绩，自从其1945年推出“7-11”便利连锁店以后，由于这种零售业贴近生活，营业时间长，店址多选在居民区，为消费者购物提供了诸多方便，因而受到欢迎。
便利商店很快就风行开来，南方公司也因而获得高速发展。
南方公司的销售额在20世纪40年代每年不过几十万美元，1959年增达近1亿美元，1969年又增至9亿美元，1979年达38亿美元，1984年销售额突破100亿美元达到120亿美元，1985年进一步增到127亿美元（这是当时的最高销售额）。
南方公司“7-11”便利连锁店的成功，引起了美国和世界各国零售企业界的广泛注意，“7-11”的招牌很快就在美国本土和全球许多城市中打出。
到80年代末，全美的便利商店总数已有10万家以上，年销售额1000多亿美元。
亚洲、欧洲和拉丁美洲许多国家的大大小小城市，都有不少办得很有生气和特点的便利商店，其中最为成功的，则非日本伊藤洋华堂集团下辖的日本“7-11”公司莫属了。
成立于1973年的日本“7-11”公司，1991年销售额已有1万亿日元，1996年增到1.7万亿日元，店铺数量约7000家。
20世纪80年代以来，在美国兴建大型商店的浪潮来势汹涌，诸如超大卖场（平均面积近20000m2）、超级中心（平均面积10000m2 ）、会员制仓储商店（平均面积9000m2）、超级商店（平均面积3000 m2）、大专卖店（平均面积2500m2）以及折扣商店（平均面积5000 m2以上）等，得到美国消费者的青睐，而面积只有一两百平方米的便利商店则被冷落了。
日本7—11便利店的供应链系统一、日本7—11简介日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。
7—11原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7—1l作为下属公司成立于1973年。
日本7—11把各单体商店按7—11的统一模式管理。
自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7—11的指导原则改建为7-11门店，日本7—11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。
7—11连锁店作为新兴零售商特别受到年轻一代的欢迎，从而急速扩张。
现在，全日本有4000多家7-11商店。
二、频繁、小批量进货的必要性便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。
典型的7—11便利店非常小，场地面积平均仅lOOm2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。
虽然便利店供应的商品柙厂泛，通常却没有储存场所，为提高产品销售量，售买场地原则上应尽量大。
这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。
如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。
所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。
JIT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术，有赖于一个非常先进的物流系统支持。
三、分销渠道的改进为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。
首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。
配送中心在其中起着桥梁作用。
为了保证有效率地供应商品，日本7-11不得不对旧有分销渠道进行合理化改造。
许多日本批发商过去常常把自己定性为某特定制造商的专门代理商，只允许经营一家制造商的产品。
在这种体系下，零售商要经营一系列商品的话，就不得不和许多不同的批发商打交道，每个批发商都要单独用货车向零售商送货，送货效率极低，而且送货时间不确定，但人们往往忽视了配送系统的低效率。
7－11便利店的配送系统7-11便利店是全球最大的便利店连锁品牌之一，拥有着全球超过60,000家门店。
在这么大规模的门店数量下，如何保证产品的稳定供应以及快速配送就成为了7-11便利店的必须要解决的问题。
为了解决这些问题，7-11便利店引入了一套高效的配送系统，本篇将对这套系统进行详细的介绍。
1. 7-11便利店的配送困境与需求由于7-11便利店的门店数量庞大，且每个门店的库存量都不一样，因此必须有一个精确计算每个门店需求的系统，以便及时送达不同地区的门店，并避免过多的商品积压。
同时，7-11便利店在商品管理方面极其注重细节，必须确保每个门店的货物的品质和安全性，这极大的提高了配送的难度。
为了满足以上的需求，7-11便利店需要一套高效的配送系统。
2. 7-11便利店的配送系统7-11的配送系统基于先进的自动化技术，可以实现定制化配送服务。
这些服务包括门到门送货、零库存销售和快速响应客户需求。
配送系统的主要特点和优势如下：2.1 智能和高效仓储管理7-11仓库的智能管理系统可以在每个地区的仓库中选择存放合适的数量和类型的库存，以最低的成本保持现成库存水平。
系统还能跟踪每个SKU的库存和销售记录，根据需要自动增加或减少库存。
由于库存管理的高效，7-11的保持了快速的追溯和响应销售趋势的能力。
2.2 全自动化配送中心7-11的自动化配送中心可以实现多种不同类型的订单，包括批量订货、订阅服务订单和立即发货订单。
这些订单可通过网络平台自动化实现，也可以通过7-11自己的现场系统手动输入。
配送中心负责准确的分拣、箱式包装和配送过程的各个环节，以确保最快的配送和货物的安全性。
2.3 多方面的运输选择为了实现对货物的全覆盖，7-11采用了多种运输方式，包括推式货车、低顶货车、冷柜车和小型货车等，以适应不同场景下的配送需求。
此外，系统也可以实现物流系统的集成，以在不同供应商之间更有效的调度货物。
2.4 实时的可视化监控7-11的配送系统还具有实时监视的功能。
711物流体系分析711物流体系分析一、物流体系概述711是全球最大的便利店连锁店之一，拥有数万家分店遍布世界各地。
作为一个全球零售巨头，711的物流体系至关重要，对其快速传递商品和确保高效供应链至关重要。
以下将从物流渠道、仓储管理和运输管理等方面对711物流体系进行分析。
二、物流渠道711的物流渠道主要包括供应商直接供货、中央仓库和分店之间的物流配送。
供应商直接供货是指大部分商品直接由供应商向分店供货，减少了中间环节，提高了物流效率。
然而，对于一些特殊商品或区域，可能需要通过中央仓库进行配送。
中央仓库起到集中收货、整合商品和分拣的作用，有效节约了时间和成本。
三、仓储管理711的仓储管理主要包括三个方面：仓库位置选择、库存管理和仓库操作流程。
1. 仓库位置选择：仓库的位置选择对物流效率影响巨大。
711在选择仓库位置时考虑到主要销售区域的需求，尽量选择靠近市中心或交通便利的地理位置，以减少运输时间和成本。
2. 库存管理：711通过先进的库存管理系统来实时监控产品库存，根据销售情况和需求预测来调整和补充库存。
这样可以避免库存积压或缺货的情况，提高物流效率。
3. 仓库操作流程：711仓库的操作流程高效且规范。
从收货、分拣到上架，都有明确的操作规范和培训流程，确保每个环节都以高效的方式进行。
四、运输管理711的运输管理主要包括运输方式选择和配送管理。
1. 运输方式选择：711根据商品特性、距离和需求预测等因素，选择合适的运输方式，例如快递、货车和飞机等。
对于城市内部的短途配送，通常使用小型货车进行，可以提高送货速度和灵活性。
2. 配送管理：711的配送管理主要通过路线规划、仓库配送和分店配送进行。
通过合理规划物流线路、减少交通拥堵和合理分配配送单量，提高了配送效率。
五、物流技术应用711在物流管理中广泛应用各种先进的技术，以提高物流效率和服务质量。
其中，物流跟踪系统和数据分析技术是最重要的。
1. 物流跟踪系统：711利用物流跟踪系统可以实时追踪商品的运输过程，从而提供准确的送货时间和位置信息。
每一个成功的零售企业背后都有一个完善的配送系统支撑,在美国电影新片《火拼时速II》（RushHourII）中，唠叨鬼詹姆斯·卡特有一个绰号叫7－11，意思是他能从早上7点钟起床开始一刻不停地唠叨到晚上11点钟睡觉。
其实7－11这个名字来自于遍布全球的便利名店7－11，名字的来源是这家便利店在建立初期的营业时间是从早上7点到晚上11点，后来这家便利店改成了一星期七天全天候营业，但原来的店名却沿用了下来。
这家70多年前发源于美国的商店是全球最大的便利连锁店，在全球20多个国家拥有2．1万家左右的连锁店。
到今年一月底，光在中国台湾地区就有2690家7－11店，美国5756家，泰国1521家，日本是最多的，有8478家。
一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，7－11从一开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为7－11节约相当于商品原价10％的费用。
配送系统的演进一间普通的7－11连锁店一般只有100～200平方米大小，却要提供2000～3000种食品，不同的食品有可能来自不同的供应商，运送和保存的要求也各有不同，每一种食品又不能短缺或过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时能调整货物的品种，种种要求给连锁店的物流
配送提出了很高的要求。
一家便利店的成功，很大程度上取决于配送系统的成功。
7－11的物流管理模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。
起初，7－11并没有自己的配送中心，它的货物配送依靠的是批发商来完成的。
以日本的7－11为例，早期日本7－11的供应商都有自己特定的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商，这个批发商就是联系7－11和其供应商间的纽带，也是7－11和供应商间传递货物、信息和资金的通道。
供应商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过问，所有的配送和销售都会由批发商来完成。
对于7－11而言，批发商就相当于自己的配送中心，它所要做的就是把供应商生产的产品迅速有效地运送到7－11手中。
为了自身的发展，批发商需要最大限度地扩大自己的经营，尽力向更多的便利店送货，并且要对整个配送和定货系统作出规划，以满足7－11的需要。
渐渐地，这种分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩大的7－11便利店的需要，7－11开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。
在这种系统之下，7－11改变了以往由多家批发商分别向各个便利点送货的方式，改由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向7－11统一配
货，这种方式称为集约化配送。
集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为7－11节省了物流费用。
配送中心的好处特定批发商（又称为窗口批发商）提醒了7－11，何不自己建一个配送中心？与其让别人掌控自己的经脉，不如自己把自己的脉。
7－11的物流共同配送系统就这样浮出水面，共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送。
配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及7－11店铺相连。
为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存，同时，中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由电脑网络传给供应商，而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。
7－11配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，等待发送。
第二天一早，派送车就会从配送中心鱼贯而出，择路向自己区域内的店铺送货。
整个配送过程就这样每天循环往复，为7－11连锁店的顺利运行修石铺路。
配送中心的优点还在于7－11从批发商手上夺回了配送的主动权，7－11能随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中，对于一个零售企业来说，这些数据都是至关重要的。
有了自己的配送中心，7－11就能和供应商谈价格了。
7－11和供应商之间定期会有一次定价谈判，以确定未来一定时间内大部分商品的价格，其中包括供应商的运费和其他费用。
一旦确定价格，7－11就省下了每次和供应商讨价还价这一环节，少了口舌之争，多了平稳运行，7－11为自己节省了时间也节省了费用。
配送的细化随着店铺的扩大和商品的增多，7－11的物流配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必行。
以台湾地区的7－11为例，全省的物流配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个类别的配送，各区域的配送中心需要根据不同商品的特征和需求量每天作出不同
频率的配送，以确保食品的新鲜度，以此来吸引更多的顾客。
新鲜、即时、便利和不缺货是7－11的配送管理的最大特点，也是各家7－11店铺的最大卖点。
和台湾地区的配送方式一样，日本7－11也是根据食品的保存温度来建立配送体系的。
日本7－11对食品的分类是：冷冻型（零下20度），如冰淇凌等；微冷型（5摄氏度），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（20
摄氏度），如面包、饭食等。
不同类型的食品会用不同的方法和设备配送，如各种保温车和冷藏车。
由于冷藏车在上下货时经常开关门，容易引起车厢温度的变化和冷藏食品的变
质，7－11还专门用一种两仓式货运车来解决这个问题，一个仓中温度的变化不会影响到另一个仓，需冷藏的食品就始终能在需要的低温下配送了。
除了配送设备，不同食品对配送时间和频率也会有不同要求。
对于有特殊要求的食品如冰淇凌，7－11会绕过配送中心，由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店铺。
对于一般的商品，7－11实行的是一日三次的配送制度，早上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品，早上8点到11点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶，新鲜蔬菜也属于其中，下午3点到6点配送当天上午生产的食品，这样一日三次的配送频率在保证了商店不缺货的同时，也保证了食品的新鲜度。
为了确保各店铺供货的万无一失，配送中心还有一个特别配送制度来和一日三次的配送相搭配。
每个店铺都会随时碰到一些特殊情况造成缺货，这时只能向配送中心打电话告急，配送中心则会用安全库存对店铺紧急配送，如果安全库存也已告罄，中心就转而向供应商紧急要货，并且在第一时间送到缺货的店铺手中。
