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篇一：商业计划书的swot 分析商业计划书swot 分析swot 是一种商业计划书分析方法，是由旧金山大学的管理学教授于20 世纪80 年代初提出来的，用来确定企业本身的竞争优势（strength ），竞争劣势（weakness ），机会（opportunity）和威胁（threat ），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
swot 四个英文字母分别代表：优势（strength ）、劣势（weakness ）、机会（opportunity ）、威胁（threat ）。
从整体上看，swot 可以分为两部分：第一部分为sw ，主要用来分析内部条件；第二部分为ot ，主要用来分析外部条件。
利用swot 分析这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。
根据这个分析，可以将企业面临的各种问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。
运用swot 进行商业计划书分析的步骤：1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。
2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成so 、st 、wo、wt 策略。
3、对so 、st 、wo、wt 策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。
【swot 分析矩阵】优势劣势机会so 战略（增长性战略）wo 战略（扭转型战略）威胁st 战略（多种经营战略）wt 战略（防御型战略）【分析项目详解】竞争优势（s ）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。
商业模式与战略之间的课程思政商业模式与战略是商业管理领域的两个重要概念。
商业模式是指企业运作方式的整体设计，包括产品或服务的定位、价值主张、盈利途径等方面。
而战略则是指企业长期目标的选择以及实现这些目标所采取的行动计划。
商业模式与战略之间存在紧密的联系，二者相互影响、相互制约，共同决定了企业的发展方向和方式。
在商业模式与战略的课程中，思政教育发挥着不可忽视的作用。
首先，商业模式与战略课程可以通过强调思政教育培养学生的国情意识和社会责任感。
在商业模式的设计过程中，考虑到国家政策和法律法规的合规性是至关重要的。
一个良好的商业模式需要根据国家的整体发展方向和经济政策来定位和调整。
通过商业模式与战略课程的教学，可以引导学生了解国家的政策方向和社会发展趋势，培养对国家的认同感和责任感，使他们能够在商业运作中更好地履行社会责任。
其次，商业模式与战略课程可以通过讨论伦理道德和企业社会责任的话题，引导学生树立正确的价值观念。
商业活动不仅仅是追求经济利益的过程，也是社会责任的体现。
企业应该承担起对员工、客户、供应商、环境等各方的责任，保持诚信和公平的原则。
商业模式与战略课程可以通过案例分析和讨论，引导学生了解企业的社会责任，并让他们思考如何在商业活动中平衡经济效益和社会效益，从而培养学生正确的价值观念和道德观念。
第三，商业模式与战略课程可以通过培养创新思维和创业精神，激发学生的创新灵感和创业意愿。
商业模式是企业创新的基础，而战略是企业创新实施的指导框架。
商业模式与战略课程可以通过案例分析和创新项目的训练，激发学生的创新意识，培养学生的创新思维和解决问题的能力。
通过创新思维和创业精神的培养，可以为学生提供创业的思想支持和实践指导，使他们在商业领域中具备创新能力和创业素质。
综上所述，商业模式与战略课程中的思政教育是非常重要的。
通过思政教育，可以引导学生树立正确的价值观念，培养国情意识和社会责任感，激发创新思维和创业精神。
古人商业智慧助你成功赢得商机商业世界是一个竞争激烈而变幻莫测的舞台，成功的商业人士需要具备敏锐的观察力和智慧的决策能力。
虽然时代已经变迁，但我们可以从古人的商业智慧中汲取灵感，助我们在商业竞争中更加出色并赢得商机。
以下是几位古代智者的商业智慧，希望能对广大商界人士有所帮助。
1. 孔子 - 质量至上孔子是我国古代著名的思想家和教育家，他提出了许多智慧的言论。
在商业领域，孔子强调了质量的重要性。
他说：“行有不得，反求诸己。
”这句话提醒我们，在商业活动中，我们要首先反省自己的行为。
只有确保我们自己的产品或服务具备高质量，才能够真正满足客户的需求，从而赢得商机。
2. 孟子 - 诚信为本孟子是我国古代儒家思想的重要代表，他强调了诚信的重要性。
在商业活动中，诚信是成功的基石。
孟子说：“君子以信诚为贵。
”这句话提醒我们，只有以诚信为基础的商业行为，才能够赢得客户的信任和赞誉。
而信誉良好的企业将会吸引更多的商机和合作伙伴。
3. 孙子 - 战略谋划孙子是我国古代军事家和战略家，他的《孙子兵法》被誉为战争经典。
在商业领域，孙子的战略思想同样适用。
他说：“知己知彼，百战不殆。
”这句话提醒我们，在商业竞争中要充分了解自己的优势和劣势，同时也要了解竞争对手的情况。
只有在全面了解的基础上，才能够制定正确的战略，并在商业战场上取得胜利。
4. 范蠡 - 善于联盟范蠡是我国古代的政治家和外交家，他以善于联盟而闻名于世。
在商业活动中，建立良好的合作关系和联盟是至关重要的。
范蠡说：“莫我知者，吾不知人。
”这句话提醒我们，在商业合作中，我们应该注重寻找优秀的合作伙伴，并建立互利共赢的合作关系。
只有通过紧密合作，才能够在商业竞争中获得更多的商机和发展机会。
5. 张衡 - 创新与进取张衡是我国古代的科学家和发明家，他的智慧在商业领域同样具有指导意义。
张衡提出了“诚新致远”的观点，强调创新和进取的重要性。
在商业竞争中，持续的创新和进取是成功之道。
东西方战略思想的二种模式(本文摘编自哈佛《商业评论》2005年8月号《战略意图》)一种是大部分西方管理者都认可的模式，其核心是如何维持战略的一致性，而另一种模式的核心则是如何最大限度地利用资源。
这两种模式并不相互排斥，但是它们的重点却截然不同。
这两种战略模式都承认，资源有限而环境多变给竞争带来了难题。
但是，第一种模式强调的是“削减”企业的抱负以适应可获得的资源，而第二种模式强调的则是最大限度地利用资源去实现看似不可能达到的目标。
两种战略模式都承认，相对竞争优势决定了相对的赢利能力。
第一种模式强调寻找内在和固有的可持续优势，第二种模式强调加快组织的学习过程，从而比竞争对手更快地建立新的优势。
这两种战略模式都承认，同比自己更强的竞争者较量是有困难的。
但是，第一种战略模式把竞争方向指向了对缝隙市场的寻找（或者是简单地让企业避开老牌的竞争强敌），而第二种战略模式却引导企业去探索新的游戏规则，让老牌竞争对手的优势失去用武之地。
这两种战略模式都承认，平衡组织的活动范围能降低风险。
第一种模式的重点在业务组合上，管理者们试图通过经营一些产生现金和消耗现金的业务来达到平衡性，以降低财务风险；而第二种模式的重点则是优势的组合，管理者们力图发展一些影响范围足够广泛且兼顾了平衡性的优势，以降低竞争风险。
这两种战略模式都认为有必要对组织进行分解，使最高管理层能够区别对待不同计划单元的投资需求。
在第一种模式中，资源被分配到产品－市场单元，单元之间的相关性由产品、销售渠道和客户的相同程度来确定。
最高管理层假定每一项业务都拥有成功实施战略所需要的所有关键技能。
在第二种模式中，投资不仅是按照产品－市场单元来分配，还要按照核心能力（例如微处理器控制或电子成像）来分配。
最高管理层通过追踪所有业务的投资，努力确保单个战略单元的计划不会因为放任自流而阻碍未来的发展。
两种模式都承认，整个组织的所有层级要保持行动一致。
在第一种模式中，公司和事业部的一致，在很大程度上是财务目标的一致。
《孙子兵法》的战略思维与现代商业竞争的启示孙子兵法是中国古代著名兵书之一，这部兵书揭示了战争的本质和战略思维的重要性。
虽然孙子兵法创作于两千多年前，但其中的战略思想在现代商业竞争中仍然具有深刻的启示。
一、制定战略《孙子兵法》强调，制定战略是取胜的关键。
在商业竞争中，同样需要精确地规划和制定战略。
这意味着企业必须对市场进行全面的分析，了解竞争对手的优势和劣势，清楚自身的定位和目标，并根据这些信息来制定战略。
二、灵活运用战略《孙子兵法》提倡运用合适的战略应对不同的情况。
在商业竞争中，企业也必须根据市场的变化和竞争对手的行动，灵活地调整和运用战略。
这意味着企业需要时刻保持警觉，善于观察市场动向，及时做出应对策略的调整。
三、侦察情报《孙子兵法》中对侦察情报的重要性进行了强调。
在商业竞争中，企业也需要通过各种手段来获取市场情报和竞争对手的信息。
只有充分了解市场和竞争对手，企业才能做出正确的决策，并制定相应的战略。
四、团队合作《孙子兵法》强调团结和合作的重要性。
在商业竞争中，一个强大的团队可以提高企业的竞争力。
企业需要培养员工之间的团队意识，激发员工的创造力和合作精神。
只有团队的力量才能使企业在竞争激烈的商业环境中立于不败之地。
五、利用战略威力《孙子兵法》中强调了利用战略威力的重要性。
在商业竞争中，企业也需要善于利用战略威力来取得竞争优势。
这意味着企业需要充分考虑不同战略的长远影响，选择合适的战略，并善于利用各种资源和手段来执行战略，从而达到预期的目标。
六、做到反复执行《孙子兵法》中提到，战略的成功执行需要不断地反复实施。
在商业竞争中，企业也必须坚持执行战略的原则。
只有反复实施战略，并对执行过程进行评估和调整，企业才能在竞争中不断壮大并取得成功。
综上所述，孙子兵法中的战略思维对现代商业竞争有着重要的启示和指导意义。
在商业竞争中，企业需要制定战略、灵活运用战略、侦察情报、团队合作、利用战略威力以及反复执行战略。
什么是“战略”和“战略思想”作者：何辉来源：《国际公关》2019年第03期如今，在企业界、公共关系业、广告业中，人们常常将“战略”和“战略思想”——或类似的一些词——挂在嘴边。
在讨论企业的营销方案时，在进行公共关系策划和广告策划时，提到这些词，便似乎多了几分专业的感觉，多了几分成功的可能性。
然而，这些词，它们的真正的含义是什么？当人们提及这些词的时候，当人们用这些词进行讨论的时候，在彼此的思想中，究竟是否对它们有着共同的认识呢？“战略”或“战略思想”概念的模糊性“使命”一词，就是一个例子，当人们在使用“战略”或“战略思想”这两个词的情境中，也会常常使用到它。
人在历史中存在，必然自觉或不自觉地完成一定的历史使命——不论是这种使命是大还是小。
但是，一般而言，“使命”这个词通常给人一种宏大的印象，因此当我们说到“使命”这词的时候，通常会联想到在历史中发挥重用作用的一些人物。
的确，当一个人在个人成长过程中明确意识到自己的使命，明确意识到一定阶段想要实现特定目标，并为此进一步生发出需要的实施计划时，往往便会在头脑中形成一些特别的思想。
如果这些思想服务于政治与文化目标，便往往可以生发出在政治与文化方面的战略思想;服务于军事目标，便往往成为军事战略思想;服务于经济或商业目标，便往往成为经济或商业战略思想，甚或可能发展出一种融合政治、军事、经济、文化等目标在内的综合性的大战略思想。
也正是因为这个原因，人们在使用“战略”或“战略思想”这两个词时，会常常会提及“使命”。
从这个意义上说，发生在历史上的重大事件，其中所体现的、所包含的战略，都受到某些人物的战略思想的影响。
对“战略”的研究，因此可溯源至对“战略思想”的研究。
战略思想，直接或间接地左右着人们的战略行动（战略传播、战略实施等），令历史的大河有时风平浪静，有时却大浪滔天。
它们自身，除了被以显性方式通过著述表现出来的部分之外，往往隐藏在人们的行动与选择背后，杂糅在事件的萌芽、发展之中。
孙子的战略思想对现代商业有何借鉴好嘞，以下是为您创作的一篇文案：咱先来说说孙子，这位可是老厉害了！他那一套战略思想，在古代战场上那是大放异彩，可您别以为这只是打仗的事儿，放到现代商业里头，照样能给咱不少启发。
就拿我前阵子遇到的一件事儿来说吧。
我有个朋友老张，开了家小小的餐饮公司，主打特色小吃。
刚开始的时候，生意还算不错，可没过多久，竞争对手越来越多，生意那是一天不如一天。
老张着急啊，到处找办法。
这时候我就跟他提到了孙子的战略思想。
孙子说过“知己知彼，百战不殆”。
老张之前呢，光顾着自己埋头苦干，根本不了解竞争对手在干啥。
于是，他专门派人去周边那些生意好的小吃店考察，看看人家的菜品、价格、服务到底有啥优势。
这一考察才发现，原来人家的食材更新鲜，价格更实惠，服务还特别贴心。
老张了解清楚后，赶紧调整自己的策略。
他重新找了更优质的食材供应商，把价格也做了一些调整，还加强了对员工服务的培训。
这就好比孙子说的“兵无常势，水无常形”，根据实际情况灵活应变。
还有啊，孙子强调“先为不可胜，以待敌之可胜”。
老张之前为了节省成本，店铺装修很简陋，卫生条件也一般。
这怎么行呢？他狠狠心，重新装修了店铺，让环境变得干净整洁又温馨。
而且严格把控食品卫生，保证顾客吃得放心。
这就先让自己立于不败之地，然后等待机会战胜对手。
另外，孙子说“凡治众如治寡，分数是也”。
老张之前管理员工没啥条理，大家都乱糟糟的。
后来他学习了孙子的思想，把员工分成不同的小组，每个小组有明确的职责和任务，一下子效率就提高了不少。
再比如说“将者，智、信、仁、勇、严也”。
老张以前对员工要求很严格，但是缺乏关心和奖励。
后来他改变了做法，不仅严格要求，还经常鼓励员工，给表现好的员工发奖金，大家的积极性一下子就上来了。
经过这一系列的调整，老张的小吃店生意慢慢又红火起来了。
您瞧瞧，孙子的战略思想在现代商业中多有用啊！不管是了解市场，灵活应变，还是管理团队，都能给咱指条明路。
企业战略理论综述浙江大学管理学院项保华/李庆华企业战略理论的发展分为三个阶段，第一个是早期战略思想阶段；第二个是传统战略理论阶段；第三个是竞争战略理论阶段。
一、早期战略思想阶段在此阶段，虽没有出现完整的战略理论体系，但已产生了很精彩的战略思想。
美国哈佛大学的迈克尔•波特教授对此作了精辟的概括，总结了早期战略思想阶段的三种观点。
1.企业战略思想的第一种观点。
20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，将工业企业中的各种活动划分成六大类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动，并提出了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制，其中计划职能是企业管理的首要职能。
这可以说是最早出现的企业战略思想。
2.企业战略思想的第二种观点。
1938年，巴纳德在《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。
此外，他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率，其它的管理工作则应注重组织的效能，即如何使企业组织与环境相适应。
这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。
3.企业战略思想的第三种观点。
60 年代，哈佛大学的安德鲁斯（Andrews）对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。
其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。
他还主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势。
二、传统战略理论阶段60年代，美国学者安索夫（Ansoff）在研究多元化经营企业的基础上，提出了“战略四要素”说，认为战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效应和竞争优势。
由此，企业战略理论的研究逐渐由单纯的组织内部转向组织与环境的关系研究。
1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略理论研究的起点。
26年前，年轻的哈佛教授迈克尔·波特以一本《竞争战略》震撼全球，赢得了全球首席战略大师的美誉。
15年前，摩根士丹利了解到大师背后的大师——杰克·特劳特，发现其“定位”观念是波特战略思想的来源。
1996年，波特在《哈佛商业评论》上发表其定论之作《什么是战略》，强调“战略就是去创建一个定位”，再次风靡业界。
摩根士丹利及时发文《迈克尔·波特重申特劳特和里斯战略思想》，指出特劳特才是高于波特的战略家。
1998年，波特在论文著作《竞争论》中矜持承认，其战略思想的真正动力来自“定位”。
定位：摩根士丹利所推崇的商业战略思想
摩根士丹利《美国投资研究》
在《哈佛商业评论》11－12月刊中，迈克尔·波特提出了“什么是战略”这个课题。
我们相当认同他的回答：战略不等于运营效益，而是取决于需要作出取舍的独特定位，取决于多项运营活动的“配称”。
我们对此回答非常熟悉，这正是我们最欣赏的战略家特劳特和里斯多年来所倡导的观点。
我们最初在1991年发现杰克·特劳特和阿尔·里斯时，是通过他们的著作《商战》一书。
从此，我们将其战略原则应用在电脑行业，信奉最好技术的产品不一定胜出。
事实上两位的核心观点指出，商业不是产品之战而是顾客心智之战。
有赖于他们简明但有时和直觉相反的指引，我们取得了实际的成功。
我们认为，这本250页的经营著作展现了一个令人相当关注的观点，其建设性价值远远超出了“物有所值”。
作为现代商业战略的教授，迈克尔·波特受到了挑战。
他在《竞争战略》（Competitive Strategy）中列出的三条通行战略——成本领先、差异化和业务聚焦，现在被认为太过静态和局限。
故此，波特在他这篇《什么是战略》的文章中正式对戴维尼（Richard D’Aveni）“超级竞争（Hypercompetition）”的观点作出了回应。
戴维尼的“超级竞争”观点指出，持续优势是不存在的，只有通过打破现状才能获得一系列短暂优势。
因此，长期的成功需要动态战略，不断地去创造、毁灭又再造短期优势。
波特教授驳斥了超级竞争观点，把它叫作“自设陷阱，而不是竞争模式发生变化所致的必然结果”。
波特的观点很具说服力，用特劳特和里斯的理论来阐述则更为简明。
关于“定位是战略的核心”
波特写道，“一直以来，定位(positioning)是战略的核心，然而由于当今动荡的市场和不断变化的科技，很多人认为定位太过静态而抛弃了这一概念。
”他为之辩解说，现在时兴的外包、全面质量管理和流程再造确实能提高运营效益，但它们和战略不是一回事。
杰克·特劳特是定位之父，他于1972年在《广告时代》上以一篇名为《定位时代》的文章提出了定位观念。
特劳特和里斯原来出自广告界，但他们的理论广泛适用于企业战略。
两位提出的定位，就是指借助持续、简单的信息在顾客心智立足，占据一个位置。
而最佳的效果，即是让企业在顾客心智中拥有一个字眼，就像沃尔沃代表“安全”，英特尔代表“微处理器”。
波特和很多战略家一样，并未完全阐述透定位的要点——定位并不体现在市场上，而是指企业如何在顾客心智中建立地位。
事实是，可口可乐只不过销售很容易仿制的糖水，如果不是在大众心智的可乐阶梯上占据首位并因此代表美国价值，它怎么可能创造出如此高的市值？还有哪家类似的企业能做到这样？特劳特和里斯已经证明，很难借助品质差异建立起战略，质量是参与市场竞争的基本筹码，但甚难形成战略性差异。
（译注：特劳特1969年第一个指出可口可乐在顾客心智占有“正宗可乐”定位，公司因此强大。
）
关于“战略有赖于独特的运营活动”
“竞争战略就是要做到与众不同”，波特接着描述了美国西南航空公司和宜家家居公司，它们如何从事或选择不同于竞争对手的运营活动。
波特说“与众不同”所指的不只是顾客群选择，而是指针对外部竞争对手选择一整套不同的运营活动，并进一步论述了战略定位三个不同的基点，指出市场发生新顾客群和购买力凸现变化时容易找到定位。
这很正确，特劳特和里斯早曾说过，在顾客心智中建立定位必须做到差异性。
波特的观点再次被肯定，即战略应该是竞争导向而不是顾客导向。
攻占一个强敌据守的山头无异于自杀，秘诀在于创造竞争差异，第一个进入心智——开创不同的“第一”，优于跟进的“更好”。
如果竞争对手已占据心智地位，凭借做得“更好”无助于获胜，就像苹果电脑公司无法以技术更好胜出微软公司一样。
事实上，正是特劳特和里斯以此帮助美国西南航空公司建立了独特定位。
正因为“成为第一”是如此重要，特劳特和里斯建议，屈居后位的企业应该通过创建新的产品品类而成为该品类第一。
当莲花软件公司在试算表一战输给微软后，它创建了一个新品类——群组软件，从而成了新品类的第一。
该决策的回报，是使IBM在收购莲花公司时付出了35亿美元。
关于“可持续的战略定位需做取舍”
波特说得相当不错，竞争者会尝试通过重新定位或骑墙定位对领导者加以仿效。
正因为如此，“定位取舍在竞争中普遍存在，它对战略至关重要。
那些想为所有客户提供所有服务的企业，就要冒前线出现混乱的风险，因为其员工不得不努力在没有明确框架的情况下做出
日常运营决策”。
通过业务聚焦，战略定位方可坚守。
大陆航空公司曾推出Continental Lite 业务，仿效西南航空公司以对其施行攻击，结果惨遭失败，这是骑墙两个定位难以成功的例证。
在这里，特劳特和里斯提出的三条法则发生了作用（译注：特劳特及里斯1993年推出商业名著《22条商规》）。
其一是“聚焦法则”，指企业要集中精力做好一样业务，从而在顾客心智中拥有一个概念。
一旦企业在此方面占得先机，别人永难超越，因为顾客的认知很难发生改变。
第二条法则是“牺牲法则”，也即是有舍才有得，领先者应该不断加强自己的定位，提防自负到以为自己能做好任何业务。
第三条是“延伸法则”。
大陆航空公司所犯的就是品牌延伸错误，它原本是一个提供高品质服务的品牌，却去兼容经济型的低服务短途飞行业务（同样，低服务品牌也耗不起大航线业务的折腾）。
顾客被搞糊涂了，因为大陆航空公司在顾客心智中的概念不再清晰。
这条原则，一样有助于解释AT & T、通用电气和施乐公司为什么在电脑领域遭遇失败。
（译注：特劳特1971年以“定位”观点解释了三位高科技巨头在电脑业缘何失败，从此引起商业界对定位的重视并将之引入企业高层管理和战略领域。
）
关于“配称推动竞争优势和可持续性”
“定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。
运营效益涉及如何在单项活动或单项职能中实现卓越，而战略是关于如何将所有活动整合在一起。
”换句话说，体现在外部的竞争优势源自企业内各项活动整合形成的整体系统，这使得竞争对手难以仿效，从而创造了持续性优势。
我们看到，波特对当前流行的强调单项核心竞争力的观点进行了猛烈抨击，这些观点源自普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和加里·哈默尔（Gary Hamel）在《战略意图》和《企业核心竞争力》两篇文章中的论述。
波特把战略定义为在企业的各项运营活动之间建立配称，这没有错，但值得注意的是，理论只反映了静态结果的一面。
特劳特和里斯给出了完整的实战描绘，是战术导出战略。
很多管理思维是自上而下的，而特劳特和里斯提出的战略思维是自下而上：战术是企业运营着力的焦点所在，其定义是寻找到竞争性差异的心智角度（以区别竞争者进入顾客心智）。
战术只能在市场上找到，在办公室里是规划不出来的。
战略作为一致性的经营方向，支持战术实现。
所有资源必须以此整合起来，支持企业的战术焦点。
这就是波特想要建立的“配称”。
美国西南航空公司的战术焦点在于“短线飞行”，这决定了它的战略整合是快速周转、单一舱级（经济舱）、不供正餐、没有座位预订和行李联运服务。
正如特劳特所说：战术是钉子，而战略是将战术打入顾客心智的重锤。
关于“增长陷阱”
波特说“在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略负面影响最大。
管理者常常难抵诱惑，想逐步突破以上那些限制，结果却使企业的战略定位更加模糊不清”。
他以美泰克（Maytag）
为例，这家成功企业为了追求增长，把经营焦点从洗衣机和干衣机延伸到了冰箱、炊具产品上。
结果企业虽然因此做大，但利润反而下降。
那么什么样的增长方式能维护并强化战略呢？波特的建议是深化定位而不是拓宽它。
特劳特和里斯在多年前，就给出了如何看待增长的观点。
管理者们借增长之名，常做出笨事来，但股市只认赚回投资的企业，给它们以回报。
执行官们必须认识到，再大的树也无法长上天去。
好的新业务概念，应该发展出新的产品品类，从而建立起新定位品牌。
宝洁就擅长这么做。
里斯在新书《聚焦法则》中谈到，企业应该通过并购加强自己在已有领域的市场份额并强化经营焦点，而不应该通过并购搞多元化。
确实，每个年代都有与聚焦唱反调的热门词，它们注定难逃恶果：70年代是“多元化”，80年代是“强强联合”，如今轮到了“融合”。
注：原文标题为Strategic Thoughts: Michael Porter Reinvents Trout & Ries，《迈克尔•波特重申特劳特和里斯战略思想》，作者Steve Milunovich，刊于摩根士丹利《美国投资研究》1996年11月18日。
