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简谈非洲建筑市场工程分包管理——以喀麦隆建筑市场为例段泽;鲁杨涛
【期刊名称】《云南科技管理》
【年(卷),期】2018(031)003
【摘要】近年来由于国内建筑市场逐渐饱和,越来越多的建筑企业把目光转移到国外市场.非洲国家有着广阔的市场前景,自然也成为了大多数建筑企业的焦点,大家纷纷投身于非洲国家的建设.其中大多数建设项目都是EPC总承包形式,履约风险相对较大,在项目的实施过程中为了规避风险,同时也为了加快施工进度、降低施工成本,项目通常采用引进分包商的方式对项目进行管理.因此提升分包管理水平,加强分包管理是项目管理的一个重点,也是中国建筑企业在非洲市场发展的重要途径之一.【总页数】5页(P45-49)
【作者】段泽;鲁杨涛
【作者单位】中国水利水电第十四工程局有限公司非洲事业部,云南昆明 650041;中国水利水电第十四工程局有限公司非洲事业部,云南昆明 650041
【正文语种】中文
【中图分类】F284
【相关文献】
1.提高工程建设管理水平促进工程监理事业健康发展——建设部建筑市场管理司副司长王早生谈《建设工程监理与相关服务收费管理规定》和收费标准修订工作
2.从FIDIC的分包体系谈我国建筑市场的分包管理
3.完善工程项目分包管理和建筑
市场体系的思考4.规范行业管理促进企业发展——建设部建筑市场管理司司长王素卿谈《工程设计资质标准》修订5.进一步规范建筑市场秩序——《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》
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随着国内市场的日渐饱和，越来越多的施工企业走出国门，到非洲市场开拓业务。
本文根据作者多年的非洲项目管理经验，结合所在公司开展的多个项目在实际实施过程中遇到的风险并进行汇总，提出行之有效的方案措施，以期能够帮助在非企业解决日常项目实施过程中遇到的各类风险，实现非洲地区的生产经营常态化。
（1）由于业主资金预算不足等原因，导致征拆工作进展缓慢，影响现场施工进度。
各工作段只采取分段施工的方式进行现场施工，极大地降低了施工功效，增加了施工成本。
解决措施：做好拆迁工作，要组建工作扎实、办事效率高的拆迁领导小组。
拆迁领导小组建好以后，要经过反复讨论、论证，确定切实可行的拆迁方案。
合理组织施工生产，项目部与业主征地拆迁部门建立有效的沟通机制，向业主发函告知各处迁移完成时间节点，要求分包单位积极配合征地拆迁工作。
有些拆迁户可能会面临不少的实际问题。
为了解决这些拆迁户的实际困难，拆迁领导小组要出面快速解决好，使拆迁户感到满意。
另与当地政府、土地主建立良好的友谊，推动征地拆迁工作。
加大对业主征拆工作的跟踪力度，积极协调征拆相关方解决问题，为现场创造更多工作面。
（2）由于土地纠纷、建设征用土地赔偿费等原因，在施工过程中对当地居民的生产及生活造成影响。
解决措施：当施工过程中有村民去阻扰正常施工时，首先要安抚村民的情绪，让村民保持冷静，防止村民情绪过激，出现人员伤亡情况。
在事发后第一时间汇报给施工单位的相关负责人员，等待下一步的指示和安排。
加大属地化建设，培养属地员工，了解所在国法律，确定当地群众阻挠原因。
根据实际情况妥善解决，若解决不了，及时向业主施压，请求当地政府机构协助处理。
通过为当地村民打设水井、将沿线砍伐树木赠送当地村民、修复医院公共设施、五一与当地劳工部举行篮球赛、赞助体育活动、邀请中国医疗队免费义诊、艾滋病知识讲座等积极践行企业社会责任，提高企业在当地社会的认识认知度。
（3）特殊恶劣天气，如冰雹、雷暴、暴风雨等不可抗力因素引发的洪涝，滑坡，泥石流等自然灾害和次生灾害，尤其是非洲地区的雨季施工对项目总体实施的影响。
海外工程项目当地分包商管理初探海外工程项目当地分包商管理难度大。
文章从当地分包商的选择、建立分包商的管理规范、协调现场管理以及与分包商财务管理等四个方面对其进行论述。
随后以我司正在实施的西非某国农网项目为例，进行详细剖析，为海外工程项目积累经验。
实践证明：海外工程项目对当地分包商进行良好的管理，能够降低企业运营成本，并取得明显经济和社会效益。
标签：海外工程项目；当地分包商；管理；农网项目绪论国家实施“走出去”战略的经济新常态下，海外市场成为一个新的经济增长点[1-2]。
海外工程建设项目作为海外市场重要组成部分越来越引起各方的重视。
由于工程建设项目属地国劳务监管要求，使得寻找当地分包商成为项目实施的必须[3]。
而国外分包商与国内分包商的管理存在很多截然不同的地方，如何有效对当地分包商进行管理成为项目实施成功与否的关键[4-5]。
文章就当地分包商的选择、建立分包商的管理规范、协调现场管理以及分包商的财务管理等四个方面对其进行论述。
通过对我公司现正实施的西非某国农网项目进行全面剖析，为海外属地分包商的管理积累经验。
1 重视分包商选择，把好入口关在前期策划中，对分包商的选择最好能有当地政府推荐的背景，因为能得到实施过政府的帮助，也是项目成功的重要因素。
同时需要对分包商的管理能力、企业资信、工程承揽经验、本项目报价等各方面做综合测评。
优胜劣汰，在同等条件下，应该选择报价最低的分包商，防止工程中他们有可能中途要求加价。
2 建章立制，保证工作管理规范化2.1 明确合同范围合同是核心。
项目部应该仔细阅读与业主签订的主合同，若是第一次承揽海外业务，更应该翻译成中文，所有条款逐字句推敲，以免过程中的被动与尴尬。
其次，在确定分包商后，就应该就合同细节、可能增加的工作內容做全面的谈判。
这样可以避免若分包商拘泥于合同、细节、临时增加的工作内容或部分条款不符合而在一定程度上影响现场施工的连续性。
鉴于此，在签订分包合同之前，要充分洽谈，确保合同的严谨性，加强把分包管理落实到纸面上的意识。
外分包单位管理制度一、总则为了规范外分包单位的管理工作，维护工程施工秩序，确保工程质量和安全，特制定本管理制度。
二、管理责任1. 项目经理负责外分包单位的管理工作，全面负责外分包单位的招标、合同签订、施工管理等工作。
2. 项目经理应对外分包单位的工作进行监督和检查，定期召开外分包单位例会，及时解决工作中出现的问题。
3. 项目经理应对外分包单位的施工质量和安全工作负责，确保外分包单位的工作符合相关法规和标准。
三、外分包单位合同管理1. 项目经理应根据实际工程需要招标外包单位，签订合同并履行相关手续。
2. 外分包单位应严格履行合同规定，按照要求完成相关工程任务，确保工程质量。
3. 外分包单位在施工过程中如需变更合同内容，须经项目经理同意后方可进行。
四、外分包单位施工管理1. 外分包单位应严格按照设计图纸和规范要求进行施工，确保施工质量。
2. 外分包单位应设置专人负责现场管理，对施工进度、质量、安全等方面进行监督和检查。
3. 外分包单位应加强对施工人员的培训和安全教育，确保施工现场安全。
五、外分包单位质量管理1. 外分包单位应建立健全质量管理体系，设立质量管理岗位，负责质量管理工作。
2. 外分包单位应进行质量检查和评估，及时纠正施工中存在的质量问题。
六、外分包单位安全管理1. 外分包单位应严格执行安全操作规程，加强现场安全管理，保障施工现场安全。
2. 外分包单位应定期进行安全检查和评估，发现安全隐患及时整改，确保施工现场安全。
七、外分包单位考核与奖惩1. 项目经理应定期对外分包单位的工作进行考核，评定其工作绩效。
2. 外分包单位工作表现良好的，可给予奖励；工作不合格的，应予以惩罚。
3. 项目经理应记录外分包单位的工作表现，为日后的合作决策提供参考依据。
八、附则1. 本制度自发布之日起生效，如有需要修改，须经相关单位领导批准。
2. 对于违反本制度的外分包单位，项目经理有权暂停或终止其合作关系。
3. 外分包单位在执行本制度过程中如有疑问或建议，可向项目经理提出，并应得到及时回复。
工程项目分包方管理制度第一章总则第一条为规范工程项目分包方的管理，确保施工质量和进度，保障工程安全，提高管理效率，特制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于所有工程项目分包方的管理工作，包括分包方的资质要求、管理责任、管理程序、管理制度等内容。
第三条工程项目分包方应当认真执行本管理制度，确保相关工作的正常进行。
第二章分包方资格管理第四条工程项目分包方应当具备相应的从业资格，严格按照相关法规和政策要求执行管理。
第五条工程项目分包方应当严格遵守相关质量、安全、环保等标准，确保施工质量和工程安全。
第六条工程项目分包方应当遵守相关劳动法规，保障工人的合法权益，确保施工进度。
第三章分包方管理责任第七条工程项目分包方需设立专门的管理岗位，明确各岗位的职责和权限。
第八条工程项目分包方管理人员应当具备相关从业资格，具备一定的管理经验。
第九条工程项目分包方管理人员应当积极配合总包方的工作，共同完成工程项目的施工任务。
第四章分包方管理程序第十条工程项目分包方应当制定详细的施工计划，并按照计划严格执行。
第十一条工程项目分包方应当根据项目实际情况，及时调整施工计划，确保施工进度。
第十二条工程项目分包方应当定期召开管理会议，对施工进度、质量等方面进行分析和评估。
第五章分包方管理制度第十三条工程项目分包方应当建立健全的管理制度，包括质量管理制度、安全管理制度、环保管理制度等。
第十四条工程项目分包方应当建立健全的施工组织管理制度，保障施工质量和安全。
第十五条工程项目分包方应当建立健全的监理管理制度，严格按照监理要求履行管理责任。
第六章分包方管理监督第十六条工程项目总包方应当加强对分包方的管理监督，确保施工质量和安全。
第十七条工程项目监理方应当对分包方的施工质量、安全等方面进行监督检查，发现问题及时整改。
第七章分包方管理总结第十八条工程项目分包方应当定期对施工过程进行总结，总结经验，提出改进意见。
第十九条工程项目总包方应当对分包方的管理工作进行评估，及时发现问题并提出整改措施。
国际工程合同中指定分包商在国际工程项目中，指定分包商是由业主或设计单位推荐或直接选定的承担特定施工任务的分包单位。
这种安排确保了项目的某些关键部分能够由具备专业技术和经验的团队来完成。
这也要求总承包商与指定分包商之间有明确的合同条款来规范双方的权利、义务和责任。
一个标准的指定分包商合同范本需要明确定义分包工作的范围。
这包括具体的工作任务、预期成果、完成时间以及任何特定的质量标准。
例如，如果分包工作涉及特殊技术的运用或者专利技术的实施，这些细节都需要在合同中被清晰地列明。
合同应当包含价格和支付条件。
这通常涉及到固定价格、成本加酬金或是按实际完成的工作量来计费等不同的计价方式。
同时，支付条件要详细说明付款的时间点、支付比例以及任何可能影响支付的因素。
合同还需要涵盖工期及延误责任。
指定分包商必须遵守合同约定的进度计划，而一旦出现延误，应明确赔偿责任及相关的计算方法。
对于不可抗力事件造成的延误，合同中应提供相应的处理机制。
安全和环保也是合同中不可或缺的部分。
指定分包商须遵守所在国家的安全法规，并采取必要措施保护工人健康和安全，减少对环境的影响。
违反相关规定可能导致罚款甚至合同终止。
质量控制是确保工程顺利完成的关键。
因此，合同中应规定分包商须遵循的质量标准，包括材料、工艺和最终成品的验收标准。
同时，还应明确不合格工作的整改程序和责任归属。
争议解决机制是维护双方权益的重要环节。
合同应提供争议发生时的解决途径，如协商、调解、仲裁或诉讼等。
并且要指明适用的法律和管辖法院。
一个详尽的国际工程合同中指定分包商的范本，不仅能够为各方提供清晰的合作框架，还能在项目实施过程中起到预防和解决问题的作用。
通过细致的合同管理，可以有效降低风险，确保工程顺利推进，从而为参与各方带来共赢的结果。
在实际操作中，建议各参与方根据自身项目特点和实际需求，结合本文提供的范本内容，制定出符合自己需求的合同条款。
专业的法律顾问在这一过程中发挥的作用不容忽视，他们可以为合同的草拟和审核提供专业意见，保障合同的合法性和实用性。
国际工程属地化分包管理的控制要点发表时间：2018-02-05T16:28:36.350Z 来源：《防护工程》2017年第28期作者：田晓华[导读] 根据在工程管理部工作中的体会和经验，对国际工程属地化分包的管控要点进行分析和探讨。
中国水利水电第十六工程局有限公司 350003摘要：根据在工程管理部工作中的体会和经验，对国际工程属地化分包的管控要点进行分析和探讨关键词：属地化分包管理控制要点1、前言中国建筑企业参与国际工程建设的越来越多，且主要市场集中在亚洲、非洲等地区。
很多国际项目工程量大，工期短，如单靠自营的话，项目部需投入大量的设备，这将对公司及项目部的资金流造成很大的影响，同时，固定资产投入太多，对整个项目的经营也极其不利。
国际工程所在国为了促进本国经济发展及就业，培养本国员工，很多工程所在国政府会制定相应的针对外国企业的劳务许可制度及用工比例要求，以督促外国企业使用当地国员工。
把国际工程项目分包给具有工程所在国相应资质的、法人为非中国人的当地企业，就称之为属地化分包。
本文根据我在工程管理部工作中的体会和经验，对国际工程属地化分包的管控要点进行分析和探讨。
2、预付款的支付原则上不支付预付款。
但是很多当地分包商的实力很弱，会出现因缺乏资金而无法开工的情况。
遇到这种情况，项目部可要求分包商办理预付款银行保函再支付一定比例的预付款，保函由项目部批准的银行开具，保函的文本应当经项目部批准。
只能以办理预付款保函作为支付的条件，曾有项目部出现过分包商提出以自己的设备作为抵押物要求项目部支付预付款的情况，但是后来这家分包商的施工能力实在太差，工程进度严重滞后，最后分包商在无法归还预付款的情况下，把他们的设备留在项目部以抵扣预付款的钱。
但是项目部在当地国很难处理这批设备，造成了设备闲置在那里，却无法收回资金的情况。
3、加强分包结算：当地国分包商大多实力较弱，一些实力较强的分包商要求的分包价很高，甚至高过项目本身的投标价。
非洲国际工程项目的当地分包商管理作者：干永智来源：《城市建设理论研究》2013年第21期摘要：提高分包管理水平是促进我国工程公司在非洲市场的发展的重要途径之一。
结合苏丹某总承包工程项目建设实际,本文分析了从分包商选择、分包合同签订到项目实施过程中的分包项目管理各阶段中的影响因素,并提出有关建议与对策,为我国工程公司在苏丹等非洲国家承揽总承包项目时进行分包管理提供一定的参考。
关键词：国际工程；非洲；总承包商；分包商；分包管理Abstract: improve the level of the subcontract management is to promote engineering company in China one of the important ways to the development of the market in Africa. Sudan a turnkey engineering project construction practice, this article analyzes from the subcontractor selection, signed subcontract to the subcontractor in the process of project implementation in different stages of the project management of the influence factors, and puts forward relevant Suggestions and countermeasures for our country engineering company in Sudan and other African countries undertake turnkey projects for the subcontract management provide certain reference.Key words: international engineering; Africa; General contractor; The subcontractor; The subcontract management中图分类号：F721.6文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)随着国家“走出去”的战略，越来越多的中国建筑企业走出国门，在海外进行工程承包施工工作。
非洲大陆近些年大量基础设施建设的需要，带动了我国工程公司大规模的涌入。
在非洲工程项目中，我国工程公司大多作为总承包商承揽工程，由于非洲大多数国家资源短缺、生产力落后，所以中国企业常常需要从国内或其他国家采购大批重型设备、大宗原材料、运输车辆，乃至劳动力进入现场，这些都大大增加了工程成本。
因此，以合同管理为核心，雇佣当地具备资质的分包商，充分优化和使用当地资源，是解决这一问题的有效途径。
苏丹作为我国工程公司在非洲主要的项目所在国之一，有着很多非洲国家普遍具有的特点，本文就以苏丹工程为例进行分析。
分包商的选择以苏丹为代表的大多数非洲国家经济发展水平较低，长期饱受战争的创伤，其当地市场资源有限。
当地进行工程施工的公司并不多，尤其是稍大型点的公司稀少。
仅有的少数大型公司一般背景深厚，通常做政府下的直接工程或跟着石油公司干配套的基建工作。
这些工程单价高，预付款丰厚，固对于一般的基建项目不愿意参与。
非洲国家市场环境不稳定，国家动乱频发，市场环境差。
政府腐败现象严重，乱收费、随意收费情况严重，固老牌的，历史稍长点的公司如凤毛麟角，公司通常倒闭迅速。
非洲国家地广人稀，各地区经济发展极端不平衡，通常见到的现象就是出了首都后，很难见到像样的建筑，其当地公司通常集中在首都地区。
固在引进当地公司资源时，需把重点放在首都地区。
另外以苏丹为代表的非洲当地人时间观念不强，办事拖拉，其生活中干扰事务太多，从合同谈判、协商、签署、到其人员、设备的进场耗费时间长。
同时这些地方建筑市场不规范，本土分包商技术、管理水平低，这些因素增加了工程分包的风险。
概况来讲，非洲的一般工程项目对当地分包商的选择存在以下几个难点：第一，利润空间小，难以吸引有实力大型的当地分包商；第二，当地分包商不成熟，技术、管理水平不足、工作意识欠佳、合同行为不规范；第三，当地分包商存在虚报自身技术水平、经济实力或缺乏工程经验、盲目乐观的现象，总承包商难以了解其真实水平。
鉴于以上问题，总承包商在选择引进当地分包商时需做到：1）应对项目潜在分包商的规模、技术及信誉度等进行客观的了解，最好对其公司或者其工作的现场进行实地考察，以了解其真实的施工状态，设备规模。
不能仅靠其所提供的介绍其公司的文件而作出草率的决定。
以笔者工作过的苏丹为例，很多当地公司的介绍文件是自己编造的，写着参加过多少个公路项目的施工，多少个桥的建筑，多少个水渠的开挖，拥有多少台套各型设备。
其实不然，其仅有几台破旧的设备或者以前曾拥有过这些设备，但早已损坏或者因还不起银行贷款被银行收回抵押等等。
还有就是市场上充斥着大量的皮包公司，打着某某路桥公司、某某工程公司、建设公司，这类公司通常在签了合同后又再转包给一家或者几家真正的有设备的公司，其从中抽取一定的利润。
这样的公司到现场后极不稳定。
2）提前做好当地分包策划，尽早启动和当地分包商的合同谈判、签署工作，为当地分包商的人员、设备进场留够充足的时间。
通常在非洲这些国家，在签署合同后，其人员组织，设备动员耗费时间较长，按照在苏丹的经验一般从合同的谈判、签署、到进场需要1-2月时间。
3）提高合同意识，以有效的合同管理保护自己的权益。
另外在选择和引进当地公司，以及下面提到的引进后对当地公司的管理时，有熟悉当地市场、头脑灵活，为人诚实的当地高级雇员非常重要，这样可避免走弯路。
分包合同的签订中国企业通常在国内的分包合同有一通病，太多大话、套话，废话，不具备可执行性。
签订一严谨、条款完备、范围清晰、职责明确、可执行性强的合同对防止日后执行困难、扯皮现象不断有着重要意义。
1、分包合同起草上需注意以下几个原则：在认真研究已有的合同范本和相关的法律法规基础上，与自身的实践经验想结合。
如适合采用国际通用的分包合同条件的，比如JCT、FIDIC、ICE，最好采用。
一般大家凭经验只能一个点一个点的想，难免做到面面俱全。
不适用的条件下，起早分包合同时，要借鉴下这些标准条款。
禁止使用模糊或模棱两可的语言。
不允许出现如：以后商定、再议、根据情况而定等易引起争端的字眼。
合同语言要简洁。
不允许同样的内容或条款在合同中出现重复的情况。
2、分包合同中一些需注意的问题一些工程项目非常重视安全、环保，如现场施工车辆超速、现场油污，这些在主承包的合同中有着详细严格的规定。
但我们通常易忽略在和当地分包商的合同中作出详细可操作的规定条款，往往是在合同执行过程中颁发关于这方面的管理规定、通知，如超速罚款。
这类以发规定、通知的方式已许对我们国内出来的分包商管用，对于当地的作用就不是那么大了，因为这些的效力都没有合同高，真正起争端的时候，这些有时候只是我们一厢情愿的东西。
因此，在分包合同中需详细把涉及到的安全、环保等要求写入，然后在违约条款中规定如果分包商不能满足或者不进行整改，主承包商有权从其月支付款中扣多少比例的结算款，主承包商有权代为操作，这部分成本加上一定比例的管理费将从扣得的应付款中扣除；或者直到分包商整改满意后才予退还。
这样就能达到一个有合同约束力的罚款措施，否则你罚了，分包商也不一定承认，毕竟是合同外的操作。
由于信息的不对称及当地分包商市场的不规范，主承包商无法保证总能够雇佣到合适的当地分包商。
非洲当地的分包商很多在签合同时承诺多少设备，人员、材料进场，但实际干活时，其就原形毕露了，其设备、人员等无法满足合同中承诺的条件，这就严重影响了主承包商的施工进度。
为了避免由于分包商无法兑现承诺所带来的进一步风险，在合同已经生效的情况下，我们只能选择和分包商终止合同的难堪局面。
因此我们需要在合同中规定在一定时间内设备、人员需要满足一定的条件作为合同生效的条款或者设置合理的合同终止条款，规定若主承包商分包商限期整改无望，或分包商发生不按规定提交履约保证、无正当理由拖延开工、放弃工程或公然表示不再履行其合同义务、已经破产清算等情况时，可以提出终止合同。
同时，明确合同终止后分包商应承担相应的违约责任，赔偿其所造成的经济损失。
在分包合同条款的支付条款中。
需注意写明合同价格是否含税和各种费。
非洲国家地方政府乱收费严重，各种税收明目繁多，作为中国企业，往往无法全盘清楚，固在合同中，需明确写明支付价格含当地政府、机构征收的各种税、费。
预付款支付问题。
在非洲由于当地分包商屡屡发生拿到预付款而不履约的现象，因此，对于一般的小型分包工程，分包商都具有一定的资金筹措能力，因而不应支付预付款；即使是大型分包工程，如果分包商不能出具资信度高的银行的相应预付款保函，也不能支付预付款，否则分包工程的合同管理将十分被动。
分包合同需注意合法性并符合公共政策。
合同的制定不应和法律发生冲突，否则易导致合同某些条款无效，如触及核心条款，则可能导致整个合同无效。
建议合同起草者在起草合同时找一当地律师进行咨询。
不公平条款。
特别对于一些免责条款，我们制定免责条款的时候要尽量公平，不宜过分对我方免责，否则容易变为不公平条款，导致某些合同无效甚至整个合同无效。
分包价格的制定。
非洲当地分包商通常核算能力差，工程经验不足，对于我们的分包价格其无法事前估算高低。
对于分包价格的制定，需做好成本分解，再加一定利润的基础上合理确定价格。
不要把分包商弄的亏本，分包商亏本，对于主承包商来说，日子也不好过，工期延误等等一系列问题都会出来。
一般当地分包商都不像国内的国有企业（亏了本还贴着钱干，几千万上亿的钱都肯贴），当地分包商一旦没有利润，也就失去动力了。
分包合同中计量方法的确定。
非洲当地分包商如上所诉其经营管理水平不高、核算能力差，在计量方法上尽量采取简单直观的方法。
而不要采取我们想当然的国内一些计量方法。
如我们在非洲一工程中，对于当地分包商运输填筑材料的合同中，采取自然方计量。
结果在执行起初，由于运输到土石坝面的松方物料，就需按照密度进行松实系数进行转换，当地人对这种转换始终搞不明白，在这过程中导致很大的纠纷。
后来采取按所载吨数或者测量收方，问题得到很好解决。
另外需注意的是避免采用以台时/时间来计量，这样可有效防止出工不出力，磨洋工的现象。
工程实施过程管理分包商引进、签约后，作为总承包商必须把其纳入自己项目管理实施过程中重要的一项。
绝对不要“以包代管”、“以包不管”。
