工程项目分包管理案例分析(视频)(2013课程)

某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。

问题：①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。

请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。

④试说明施工项目管理规划的控制原则。

答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。

②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。

③施工项目管理规划的规划目标及内涵有：ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等；ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。

④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。

华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。

根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。

高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。

高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。

第1篇一、引言随着我国建筑市场的快速发展，工程项目规模不断扩大，施工难度日益增加。

为了提高施工效率、降低成本、确保工程质量，越来越多的工程项目采用分包方式进行施工。

工程项目分包管理作为项目管理的重要组成部分，对于工程项目的顺利进行具有重要意义。

本文将结合实际案例，探讨工程项目分包管理的实践方法。

二、工程项目分包管理的意义1. 提高施工效率：通过将工程项目分解为若干个子项目，分别由具有专业技术的分包商承担，可以充分利用各分包商的专业优势，提高施工效率。

2. 降低成本：分包商在施工过程中可以采用更为经济、合理的施工方法，降低材料、人工等成本。

3. 优化资源配置：工程项目分包管理有利于合理配置资源，提高资源利用效率。

4. 保证工程质量：通过严格分包商的筛选和监管，可以有效保证工程质量。

5. 提高企业竞争力：优秀的分包管理能力是企业提高市场竞争力的重要手段。

三、工程项目分包管理的实践方法1. 明确分包范围和内容在工程项目实施前，应明确分包范围和内容，确保分包商能够按照要求完成相应的工作。

具体包括：（1）根据工程项目的特点和施工需求，合理划分分包范围。

（2）明确各分包商的责任和义务，确保施工过程中各环节的衔接。

（3）制定详细的分包合同，明确双方的权利和义务。

2. 严格筛选分包商（1）对分包商进行资格审查，确保其具备相应的资质、业绩和信誉。

（2）对分包商的技术力量、管理水平、施工质量等方面进行评估。

（3）对分包商的报价进行合理对比，选择性价比高的分包商。

3. 制定分包管理制度（1）建立分包商考核制度，定期对分包商进行考核，确保其施工质量和进度。

（2）制定分包商奖惩制度，对表现优秀的分包商给予奖励，对表现不佳的分包商进行处罚。

（3）建立健全分包合同管理制度，确保合同条款的执行。

4. 加强施工现场管理（1）加强对分包商的监督，确保其按照合同约定进行施工。

（2）对施工现场进行定期巡查，及时发现和解决问题。

（3）加强与分包商的沟通，确保信息畅通。

工程项目管理综合案例分析一案例一：【背景材料】某实施监理的工程，建设单位与施工单位按照“建设工程施工合同(示范文本)”签订了施工合同。

项目监理机构批准的施工进度计划如下图所示，各项工作均按最早开始时间安排，匀速进行。

施工过程中发生如下事件：事件1：施工准备期间，由于施工设备未按期进场，施工单位在合同约定的开工日前第5天向项目监理机构提出延期开工的申请，总监理工程师审核后给予书面回复。

事件2：施工准备完毕后，项目监理机构审查工程开工报审表及相关资料后认为：施工许可证已获政府主管部门批准，征地拆迁工作满足工程进度需求，施工单位现场管理人员已到位，但其他开工条件尚不具备。

总监理工程师不予签发工程开工报审表。

事件3：工程开工后第20天下班时刻，项目监理机构确认：A、B工作已完成；C工作已完成6天的工作量；D工作已完成5天的工作量；B工作在未经监理人员验收的情况下，F工作已进行1天。

问题：1．总监理工程师是否应批准事件1中施工单位提出的延期开工申请?说明理由。

2．根据《建设工程监理规范》(GB50319-2000)，该工程还应具备哪些开工条件，总监理工程师方可签发工程开工报审表?3．针对上图所示的施工进度计划，确定该施工进度计划的工期和关键工作。

并分别计算C工作、D工作、F工作的总时差和自由时差。

4．分析开工后第20天下班时刻施工进度计划的执行情况，并分别说明对总工期及紧后工作的影响，此时，预计总工期延长多少天?5．针对事件3中F工作在B工作未经验收的情况下就开工的情形，项目监理机构应如何处理?案例二：【背景材料】某工程，甲施工单位按照施工合同约定，拟将B、F两项分部工程分别分包给乙、丙施工单位。

经总监理工程师批准的施工总进度计划如下图所示(单位：d)，各项工作匀速进展。

工程实施过程中发生以下事件。

事件l：工程开工前，建设单位未将委托给监理单位的监理内容和权限书面告知甲施工单位。

甲施工单位向建设单位提交了乙施工单位分包单位资格报审表及营业执照、企业资质等级证书、安全生产许可文件和分包合同等材料，申请批准乙施工单位进场，建设单位将该报审材料转交给项目监理机构。

次演示总结出以下问题：
（1）EPC总承包商的核心竞争力有待提高。部分总承包商缺乏对设计、采购 和施工的整体把握能力，难以实现工程项目的整体效益。
（2）项目业主的管理水平需进一步加强。部分项目业主缺乏对EPC总承包模 式的认知和管理经验，难以充分发挥该模式在工程项目管理中的优势。
一、工程项目总承包模式与设计 分包管理的概述
工程项目总承包模式是指业主将工程建设全过程委托给一家总承包商，由其 负责项目的设计、采购、施工和试运行等环节。而设计分包管理是指在总承包商 与分包商之间进行的设计任务分配、协调和控制的过程。设计分包管理既有助于 降低项目成本，也能提高设计效率，是工程项目总承包模式的重要组成部分。
背景
EPC总承包模式起源于美国，最初用于石油、化工等领域的大型建设项目。 该模式强调设计、采购和施工的一体化，通过优化资源配置和提高管理水平，实 现工程项目的整体效益。20世纪末，EPC总承包模式开始引入中国，并在电力、 水利、交通等基础设施建设领域得到广泛应用。随着国内市场竞争的加剧和国际 化程度的提高，EPC总承包模式逐渐成为工程项目管理的重要发展方向。
工程项目总承包模式下设计分包管 理探讨基于中国成达工程公司EPC
项目管理案例的剖析
目录
01 一、工程项目总承包 模式与设计分包管理 的概述
03 参考内容
二、中国成达工程公
02 司EPC项目管理案例 分析
工程项目总承包模式下设计分包管理探讨：基于中国成达工程公司EPC项目 管理案例的剖析
随着全球经济一体化的深入发展，工程项目总承包模式逐渐成为国际工程建 设的主流模式。在此背景下，设计分包管理在工程项目中的重要性日益凸显。本 次演示将以中国成达工程公司EPC项目管理案例为研究对象，深入探讨在工程项 目总承包模式下设计分包管理的相关问题。

工程项目施工安全管理案例分析（视频课程）班级：2021年度二级建造师主项专业继续教育学习班考试时长：15分钟，总分：10分，合格分数：6分考试说明：考试时间(15分钟),未超过5分钟请不要交卷单选题：(共5题，每题1分)1、案例一中的直接原因不包括（）A .人的原因B .物的原因C .环境原因D .天气原因2、模板坍塌事故的事故的原因中，物的不安全状态不包括（）A .立杆间距过大B .水平拉杆不足C .立杆未用搭接D .剪刀撑布设不合格3、事故一的间接原因不包括（）A .技术原因B .管理原因C .环境原因4、起重伤害事故的直接原因不包括（）A .未按方案规定配备人员B .指定的现场负责人和安全员没有认真履行职责，未能按安全技术交底要求，在统一指挥下相互配合协调作业C .对连接孔不吻合的危险因素分析不够，致使作业人员杨某、袁某2人在外套架和下回转支撑未连接，塔机未确平衡的情况下，直接盲目拆卸掉连接标准节和下回转支撑的螺栓螺帽，导致塔机平衡失控倾翻。

D .项目部未组织技术和安全人员对已安装情况进行检查时未能及时发现连接孔不吻合存在的安全隐患5、当事故涉及单位较多，关系相对复杂，在寻找事故原因时可以采用（）A .鱼刺图B .甘特图C .仿真图判断题：(共5题，每题1分)6.发现有人触电后，应用力将人拉开，使触电人与接触电器部位分离，然后实施人工急救，并向负责人报告。

（）对错7.为节省临建费用，可允许少量工人住宿在在建工程的地下室。

（）对错8.梯脚底部可以垫高使用。

（）对错9.现场施工用的变压器，应该布置在现场中央。

（）对错10.2米以上的悬空作业必须使用安全带，安全带应低挂高用。

（）对错单选题：(共5题，每题1分)1、模板坍塌事故的事故的原因中，物的不安全状态不包括（）A .立杆间距过大B .水平拉杆不足C .立杆未用搭接D .剪刀撑布设不合格2、当事故涉及单位较多，关系相对复杂，在寻找事故原因时可以采用（）A .鱼刺图B .甘特图C .仿真图3、起重伤害事故的直接原因不包括（）A .未按方案规定配备人员B .指定的现场负责人和安全员没有认真履行职责，未能按安全技术交底要求，在统一指挥下相互配合协调作业C .对连接孔不吻合的危险因素分析不够，致使作业人员杨某、袁某2人在外套架和下回转支撑未连接，塔机未确平衡的情况下，直接盲目拆卸掉连接标准节和下回转支撑的螺栓螺帽，导致塔机平衡失控倾翻。

一、案例一
(四)采取的措施 1.调整部分子目投标价 (4)机械土方开挖：正常组价的综合单价为15.5元/m3(场地存土)，土 方量为2600m3，小计总价4.03万元；如果实际施工时采用人工挖土 ，价格约为70元/m3，总价18.2万元。如果按照人工挖土报价，会增 加总价14.17万元。经过投标小组认真分析后，决定按机械挖土方报 价，一是符合清单描述，二是可以不增加总价，三是即使采用人工 挖土，将来也可以通过洽商变更调整过来。 (5)楼板模板：通过工程量计算，塔楼楼板模板的数量约为4.6万m2 ，但考虑到将来有可能发生设计变更，因此将楼板模板的工程量减 少了10%左右，总价减少16万元。
一、案例一 (一)案例背景介绍 1.投标项目概况：某公建工程 总承包项目，建筑面积约15万 m2，由地下室、裙楼、2栋塔 楼组成。框架核心筒结构。地 下2层地上37层，裙楼6层， 裙楼高度32.4m，建筑总高度 200m，工期730天。
仅供参考
第一节 工程项目投标管理案例分析：案例一
(一)案例背景介绍 2.招标形式及范围：本项目采用邀请招标
本工程通过分部分项工程量清单综合单价的调整（183.5万元） 、措施费中模板数量的调整（82万元）以及垂直运输机械（354万 元）的选择调整几个方面，合计费用降低了700余万元。最后以投 标总价低于第二名150万元的优势中标。
第一节 工程项目投标管理案例分析：案例二
二、案例二
(一)案例背景介绍
1.投标项目概况：某国际贸易
共邀请7家投标人投标。招标范围为除招标人专业分包工程以外的土建工程、安 装工程以及招标人专业分包工程的结构预留、预埋工作。工程桩、基坑支撑围护 、土方开挖工作已施工完成。
3.计价方式及合同形式： 采用《建设工程工程量清单计价规范》GB 50500-2008清 单计价，固定单价合同，工程量按实结算。 4.评标办法：经评审的最低价中标。

2013年一级建造师案例分析三、案例题（一）某工程基础底板施工，合同约定工期50天，项目经理部根据业主提供的电子版图纸编制了施工进度计划（如图1）。

底板施工暂未考虑流水施工。

在施工准备及施工过程中，发生了如下事件：图1施工进度计划图事件一：公司在审批该施工进度计划（横道图）时提出，计划未考虑工序B与C，工序D与F之间的技术间歇（养护）时间，要求项目经理部修改。

两处工序技术间歇（养护）均为2天，项目经理部按要求调整了进度计划，经监理批准后实施。

事件二：施工单位采购的防水材料进场抽样复试不合格，致使工序C比调整后的计划开始时间延后3天。

因业主未按时提供正式图纸，致使工序E在6月11日才开始。

事件三：基于安全考虑，建设单位要求仍按合同约定的时间完成底板施工，为此施工单位采取调整劳动力计划，增加劳动力等措施，在15天内完成了2700吨钢筋制作（工效为4.5吨/每人.工作日）。

问题1．在答题卡上绘制事件一中调整后的进度施工计划网络图（双代号），并用双线表示出关键线路。

2．考虑事件一、二的影响，计算总工期（假定各工序持续时间不变），如果钢筋制作买钢筋绑扎及混凝土浇筑按两个流水段组织等节拍流水施工，其总工期将变为多少天？是否满足原合同约定的工期？3．计算事件三钢筋制作的劳动力投入量，编制劳动力需求计划时，需要考虑哪些参数？4．根据本案例的施工过程，总承包单位依法可以进行哪些专业分包和劳务分包？答案及解析：1．2．考虑事件一、二的影响，工期为34.5天。

满足合同工期要求。

3．2700/（15╳4.5）=40人。

4．专业分包：防水工程，砌筑工程。

劳务分包：钢筋制作绑扎，混凝土浇筑，垫层和胎膜。

（二）背景资料某商业建筑工程，地上六层，砂石地基，砖混结构，建筑面积24000m2，外窗采用铝合金窗，内外采用金属门。

在施工过程中发生了如下事件：事件一：砂石地基施工中，施工单位采用细砂（掺入30%的碎石）进行铺填。

监理工程师检查发现其分层铺设厚度和分段施工的上下层塔接长度不符合规范要求，令其整改。

工程分包案例在工程建设中，分包是一种常见的管理方式，可以有效地提高工程施工的效率和质量。

下面，我们将通过一个工程分包案例来详细介绍分包的具体实施过程和效果。

某市政府计划修建一座大型体育馆，由于工程规模庞大，需要分包给多家施工单位进行合作。

首先，市政府相关部门对工程进行了详细的规划和设计，确定了各个施工阶段的具体要求和工程量。

然后，通过公开招标的方式，选定了多家具有施工资质和经验的公司作为分包承包商。

在分包过程中，市政府相关部门与各分包承包商签订了详细的合同，明确了工程的分工、责任和进度要求。

同时，市政府还对分包承包商进行了严格的资质审核和技术评估，确保其具备开展工程施工的能力和条件。

在施工过程中，市政府相关部门对各分包承包商进行了全程监督和检查，确保其按照合同要求履行施工任务，并及时解决施工中的各种问题和难点。

通过工程分包，各分包承包商充分发挥了各自的专业优势，分工合作，提高了工程施工的效率和质量。

其中，土建施工公司负责体育馆的地基和主体结构施工，电气施工公司负责体育馆的供电和照明系统安装，给排水施工公司负责体育馆的排水系统建设等。

各分包承包商在各自领域内精细施工，相互配合，确保了工程的整体顺利进行。

在工程分包的过程中，市政府相关部门加强了对分包承包商的管理和监督，及时发现和解决了施工过程中的各种问题，保障了工程的顺利进行。

通过分包，市政府不仅能够将工程分解成更小的施工任务，提高了工程的管理效率，还能够充分调动各方面的资源，提高了工程施工的质量和效率。

总的来说，工程分包是一种有效的管理方式，能够充分发挥各方面的专业优势，提高工程施工的效率和质量。

通过合理的分包安排和严格的管理监督，可以确保工程的顺利进行，实现预期的效果。

希望本案例对大家对工程分包有更深入的了解，也希望能够为工程建设提供一些有益的参考和借鉴。

案例二：管道人孔内的毒气毒 死两人事故
某年3月份某省邮电工程公司第五线路施工队在某 市进行管道电缆施工。工程进入后期阶段，7月29 日上午8点30分施工人员张某、谢某、王某三人到 长途汽车站第8号巷道人孔测量气压，到达施工现 场后张某打开井盖随即跳进人孔，这时王某接到 一传呼，告诉谢某后就去打电话，二十分钟左右 王某回来发现两人都已经躺在人孔中,赶紧打电话 报告队长，待队长组织人力将两人救至地面，经 抢救无效后死亡。事故发生后，施工单位立即通 过当地邮电局报告当地公安局、并报告给上级主 管部门省邮电管理局。
事故原因分析


违章指挥违章操作是导致事故发生的主要原因， 向空中抛钢绞线是严重的违规操作。 工作计划不周，处理不得当是导致事故发生的 间接原因。 没有进行有关强电方面的安全知识教育和培训， 包括施工队长和安全员也不懂强电知识、放电 距离与电压的关系。
主要教训
工作缺乏计划性，施工进度安排不当。放出的钢 绞线应当全部紧固到电杆上，不允许散放在施工 现场，如当天完不成应将放出的钢线收回，因为 散放在工地上可能造成丢失或绊倒过路行人。在 事故发生后，询问当事人，大多数人认为施工地 点在山区，车辆行人很少，不可能丢失。同时认 为当时如不考虑可能绊倒行人，就不会造成电击 事故的侥幸心理。本次事故被电击的21人全部为 临时工，上岗前没有进行安全教育。
事有对设备进行检查， 对另一施工人员询问时，他说水泵原来不漏电，总 在水泵运转时用手移动，从来没发生过触电事情。 （忽略了设备使用过程中常常会发生磨损、老化和 机械故障。 间接原因是违反操作规程，移动水泵时没有切断电 源。施工人员也知道应切断电源再移动移动水泵， 但怕麻烦，而且过去也这样做并没有发生事故，认 为这种操作规定没有必要，麻痹大意造成了事故的 发生。 制度检查执行不利，安全操作规程制定了，但不去 执行，不去检查执行情况，长期以来都是这么做， 而没有人制止，甚至有些老职工认为，我干了半辈 子了，都是这么干的，从没触过电。

2013年监理工程师《案例分析》考试真题及答案解析本试卷均为案例分析题(共6题，每题20分)。

要求分析合理、结论正确;有计算要求的，应简要写出计算过程。

试题一某工程，实施过程中发生了如下事件。

事件1：总监理工程师对项目监理机构的部分工作做出如下安排。

(1)总监理工程师代表负责审核监理实施细则，进行监理人员的绩效考核，调换不称职监理人员。

(2)专业监理工程师全权处理合同争议和工程索赔。

事件2：施工单位向项目监理机构提交了分包单位资格报审材料，包括营业执照、特殊行业施工许可证、分包单位业绩及拟分包工程的内容和范围。

项目监理机构审核时发现，分包单位资格报审材料不全，要求施工单位补充提交相应材料。

事件3：深基坑分项工程施工前，施工单位项目经理审查该分项工程的专项施工方案后，即向项目监理机构报送，在项目监理机构审批该方案过程中就组织队伍进场施工，并安排质量员兼任安全生产管理员对现场施工安全进行监督。

事件4：项目监理机构在整理归档监理文件资料时，总监理工程师要求将需要归档的监理文件直接移交本监理单位和城建档案管理机构保存。

【问题】1.事件1中，总监理工程师对工作安排有哪些不妥之处?分别写出正确做法。

2.事件2中，施工单位还应补充提交哪些材料?3.事件3中，施工单位项目经理的做法有哪些不妥之处?分别写出正确做法。

4.事件4中，指出总监理工程师对监理文件归档要求的不妥之处，写出正确做法。

试题二某工程，建设单位与施工总包单位按《建设工程施工合同》(示范文本)签订了施工合同。

工程实施过程中发生了如下事件。

事件1：主体结构施工时，建设单位收到用于工程的商品混凝土不合格的举报，立刻指令施工总包单位暂停施工。

经检测鉴定单位对商品混凝土的抽样检验及混凝土实体质量抽芯检测，质量符合要求。

为此，施工总包单位向项目监理机构提交了暂停施工后人员窝工及机械闲置的费用索赔申请。

事件2：施工总包单位按施工合同约定，将装饰工程分包给甲装饰分包单位。

2013项目管理案例分析：工作分解结构(WBS)关于WBS 的描述1、WBS 是面向可交付物的层次型结构，是对完成项目目标、创造可交付物所需执行的项目工作的分解。

2、它组织并定义了整个项目范围，WBS 把项目工作细分为更小、更易管理的工作单元。

3、随着WBS 层次的降低，意味着项目工作也越来越详细。

4、WBS 代表了当前已批准的项目范围说明书中所有工作，WBS 的各个工作单元有助于项目干系人了解项目可交付物。

工作结构分解原则1、在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。

2、一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。

3、相同层次的工作单元应用相同性质。

4、工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。

5、便于项目管理计划、控制的管理需要。

6、最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。

7、应包含项目管理工作，包括分包出去的工作。

案例范例阅读以下说明，请回答问题1至问题3,将解答或相应的编号填入答题纸的对应栏内【说明】M公司承担了某大学图书馆存储及管理系统的开发任务，项目周期4个月。

小陈是M公司的员工，半年前入职。

在校期间，小陈跟随导师做过俩年的软件开发，具有良好的软件开发基础。

领导对小陈很信任，任命小陈担任该项目的项目经理。

项目立项前，小陈参加了用户前期沟通会议，并承担了需求分析工作。

会议后，相关部门按照要求整理会议所形成的决议和共识，并发给客户等待确认。

为了节约时间，小陈根据自己在沟通会议上记录的结果，当晚组织相关人员撰写了软件需求规格说明。

次日便要求设计人员开始进行系统设计，并指出项目组成员必须严格按照进度计划执行，以不辜负领导的期望与嘱托。

项目进行了2个月后，校方主管此业务的新领导到任，并提出了新的信息化管理要求。

小陈进行变更代价分析，认为成本超支严重，于是小陈准备不进行范围变更，并将结果通知客户，引起客户不满。

项目进入测试阶后，M公司开展内部管理审查活动。

此项目作为在建项目接受了抽查，项目审查员给该项目提出了多个问题，范围管理方面的问题尤为突出。

4、某工程施工合同中规定，合同工期为30周，合同价为827．28万元(含规费38万元)，其中，管理费为直接费(分部分项工程和 措施项目的人工费、材料费、机械费之和)的18％，利润率为直接费、管理费之和的5％，营业税税率、城市维护建设税税率、 教育费附加税率和地方教育附加费率分别为3％、7％、3％和2％，因通货膨胀导致价格上涨时，业主只对人工费、主要材料费 和机械费(三项费用占合同价的比例分别为22％、40％和9％)进行调整，因设计变更产生的新增工程，业主既补偿成本又补偿
利润。 该工程的D工作和H工作安排使用同一台施工机械，机械每天工作一个台班，机械台班单价为1000元／台班，台班折旧费为600 元／台班，施工单位编制的施工进度计划，如图4—1所示。
图4—1施工进度计划(单位：周) 施工过程中发生如下事件： 事件1：考虑物价上涨因素，业主与施工单位协议对人工费、主要材料费和机械费分别上调5％、6％和3％。 事件2：因业主设计变更新增F工作，F工作为D工作的紧后工作，为H工作的紧前工作，持续时间为6周。经双方确认，F工作 的直接费(分部分项工程和措施项目的人工费、材料费、机械费之和)为126万元，规费为8万元。 事件3：G工作开始前，业主对G工作的部分施工图纸进行修改，由于未能及时提供给施工单位，致使G工作延误6周。经双方 协商，对仅因业主延迟提供的图纸而造成的工期延误，业主按原合同工期和价格确定分摊的每周管理费标准补偿施工单位管理 费。 上述事件发生后，施工单位在合同规定的时间内向业主提出索赔并提供了相关资料。 问题： 1．事件1中，调整后的合同价款为多少万元? 2．事件2中，应计算F工作的工程价款为多少万元? 3．事件2发生后，以工作表示的关键线路是哪一条?列示计算应批准延长的工期和可索赔的费用(不含F工程价款)。 4．按合同工期分摊的每周管理费应为多少万元?发生事件2和事件3后，项目最终的工期是多少周?业主应批准补偿的管理费为

问题1：（2分）
案例三答案
如果后续工作按原进度计划执行，该工程项目将被推迟两个月完成，工期为15个月。
问题2：（1分） 工期索赔成立。（1分）因地质资料不准确属业主的风险，（1分）且A1
工作是关键工作。（1分）
案例三答案
问题3：（12分） （1）索赔成立。（0.5分）因不可抗力造成的部分已建工程费用损失，
（3）其他项目清单中包含零星工作费一项，暂定费用为3万元。
（4）规费以分部分项工程量清单计价合计、措施项目清单计价合计和其他 项目清单计价合计之和为基数，规费费率为4％。税金率为3.41％。
在中标通知书发出以后，招投标双方按规定及时签订了合同，有关条款如下：
1．施工工期自2006年3月1日开始，工期4个月。 2．材料预付款按分部分项工程量清单计价合计的20％计，于开工前7天支付， 在最后两个月平均扣回。
不予补偿。（1.5分） （4）承包商使用的临时设施损坏的损失索赔不成立，（0.5分）业主使
用的临时用房修复索赔成立，（0.5分）因不可抗力造成各方损失由各方分别 承担。（1分）
分） （2）每天需额外增加的费用为：20×2.71×7.5×20
％=81.3（元）（2分）
案例一答案
问题3：（4分） 需要加班的天数： 方法一：设需夜间加班y天，则 80（23-y）+80y（1-5％）+80y（1-15％）=2400（3分） 解得Y=8.75≈9（天），需夜间加班9天（1分） 方法二：（30-23）/（1-5％-15％）=8.75≈9（天）（4分） 方法三：1×（1-5%）+1×（1-15％）-1=0.8（工日）（3分） 7÷0.8=8.75≈9（天）（1分）
案例三
某承包商承建。一基础设施项目，其施工网络进度计划如图4-1所示。

• 11.工程施工招标计划 • 1）施工招标目的 • 2）施工招标范围 • 3）施工招标文件编制 • 4）施工评标人员配备 • 5）施工招标资格审查 • 6）开标、评标、定标
• 12.工程招标资格预审 • 1）资格标准公布 • 2）报名登记 • 3）资格评审 • 业绩、信用、能力 • 赔付能力 • 4）业绩验证 • 5）确定资格通过名单
• 13.工程招标开标、评标、决标 • 1）开标 • 同时公布投标人的投标文件与承诺 • 2）评标 • 评标委员会根据评标标准进行评标实施 • 3）决标 • 根据评标结果确定中标的顺序，前3名
• 14.工程总承包施工分包合同管理 • 1）施工合同示范文本的要求 • 合同范围 • 合同责权利 • 合同风险
• 15.工程总承包分包索赔、签证、变更、合理化建议管 理
• 8.2.1 当合同一方向另一方提出索赔时，应有正当的索赔 理由和有效证据，并应符 合合同的相关约定。
• 8.2.2 合同约定范围内的工作需国家有关部门审批的，发 包人和（或）承包人应按 照合同约定的职责分工完成行 政审批报送。因国家有关部门审批迟延造成费用增加 和 （或）工期延误的，由发包人承担。
3.索赔事件具有连续影响的，承包人应继续提交延续索赔通知，说明连续 影响 的实际情况和记录。
4.在索赔事件影响结束后的 28 天内，承包人应向发包人提交最终索赔通 知书， 说明最终索赔要求，并应附必要的记录和证明材料。
• 8.2.4 承包人索赔应按下列程序处理：
• 1.发包人收到承包人的索赔通知书后，应及时査验承包人 的记录和证明材料。
8.2.3 根据合同约定，承包人认为非承包人原因发生的事件造成了承包人 的损失， 应按下列程序向发包人提出索赔：
1.承包人应在知道或应当知道索赔事件发生后 28 天内，向发包人提交索 赔意 向通知书，说明发生索赔事件的事由。承包人逾期未发出索赔意向 通知书的，丧失 索赔的权利。

国家开放大学最新《管理案例分析》形考任务（1-3）试题答案解析（红色标注选项为正确答案，请用 Ctrl+F 进入查找答案）形考任务一判断正误（每小题2分，共20分）题目1正确获得2.00分中的2.00分未标记标记题目题干管理案例写作计划的主要内容就是安排案例撰写的时间。

（）选择一项：对错题目2正确获得2.00分中的2.00分未标记标记题目题干在案例学习的过程中，我们只需要把握住4个关键环节，即分析形势、提出方案、预测结果和做出决策。

（）选择一项：对错题目3正确获得2.00分中的2.00分未标记标记题目题干案例的结构安排通常可以遵循两种顺序：一是时间顺序，二是内容顺序。

（）选择一项：对错题目4正确获得2.00分中的2.00分未标记标记题目题干案例写作原则的中立原则要求案例作者在对案例进行描述时，尽量使用中立性的语言，不进行评论或者使用带有倾向性的观点。

（）选择一项：对错题目5正确获得2.00分中的2.00分未标记标记题目题干案例有其特定的文体和书写规范，是为特殊的教学目的服务的；而实例以写实为主，一般是对所发生的客观事实的介绍和描述，没有固定的格式和书写规范。

（）选择一项：对错题目6正确获得2.00分中的2.00分未标记标记题目题干案例写作原则中的前瞻原则是指案例作者根据企业实际发生的事件，推断未来可能产生的后果，启发人们思考。

（）选择一项：对错题目7正确获得2.00分中的2.00分未标记标记题目题干案例写作原则中的仿真原则是指案例作者根据企业实际自己杜撰案例中的人物和内容，设计案例作者关心的问题。

（）选择一项：对错题目8正确获得2.00分中的2.00分未标记标记题目题干在案例学习中，谈判法是指定学生分别扮演谈判各方，设立谈判规则，陈述须要交涉的内容，确定谈判的结果。

（）选择一项：对错题目9正确获得2.00分中的2.00分未标记标记题目题干管理案例就是围绕着一定的管理问题而对某一真实的管理情景所作的文字描述。

《项目管理案例分析》课程教学大纲课程编号：2501课程名称：项目管理案例分析英文名称：Construction Project Management Case Study课程类别：非学位选修课授课对象：项目管理领域工程硕士学分：1学时：20任课教师及职称：牛东晓教授、乌云娜教授、纪昌明教授、杨勇平教授、陆道刚教授先修课程：现代项目管理、项目计划与控制、项目采购与合同管理、项目论证与评估适用专业：项目管理课程目的和基本要求：工程项目管理具有实践性强的特点，本课程的目的是使学生在学习了工程管理专业所必须的技术、经济、管理、法律法规等相关专业基础课程和专业课程的基础上，通过工程项目管理案例分析和讨论，理解工程项目管理的思想、理论，把握各种具体的项目管理技术、方法在工程项目上的应用；贴近工程管理实际，帮助研究生完善工程项目管理所需的知识、技术和方法体系，培养研究生综合性、系统性地发现、分析、研究和解决工程项目管理实际问题的能力。

并通过工程项目管理案例讨论和参考文献阅读，培养研究生学习能力、组织能力、归纳能力、表达能力，了解工程项目管理实践的最新发展动态和趋势。

课程主要内容及教学要求：第1章工程建设项目全过程管理策划内容包括：工程项目范围管理（如项目背景描述、目标确定、范围规划、范围定义、工作分解、工作排序、范围控制、范围变更控制、范围确认等）；工程项目采购方式与招标投标管理（包括工程招标投标法律制度，工程项目的采购方式、工程项目招标、工程项目投标、工程项目评标与定标等）；工程项目合同管理（如建设工程合同法律制度、工程建设争议解决制度，工程项目中的主要合同关系、工程项目合同管理工作、工程项目合同总体策划、工程项目合同实施控制、工程项目合同索赔管理、合同收尾等）；工程项目进度管理（如工作持续时间估计、进度安排、实施计划、项目进展报告、进度控制）；工程项目投资/成本管理（如工程项目资源计划、费用估计、费用预算、费用控制等）；工程项目质量和安全管理（如工程质量法律制度、工程安全法律制度，质量计划、质量保证、质量控制及质量控制方法、质量技术文件、杠杆管理、质量验收、环境、职业健康安全管理、质量管理体系等）；工程项目组织与人力资源管理（如工程建设从业资格制度，组织规划、项目经理、团队组建、团队建设、团队管理、沟通方式、激励理论、绩效评估等）；工程项目沟通管理（如冲突管理、沟通规划、信息分发、信息管理规划、报告系统、管理信息系统、信息归档等）；工程项目风险管理（如风险管理规划、风险识别、风险评估、风险量化、风险应对计划、风险监控、安全管理等）；工程项目综合管理（综合变更管理、冲突管理、项目监理、行政监督、项目审计、并行工程等）。

一、背景某建筑工程项目位于我国某城市，项目总投资约10亿元，建筑面积约30万平方米。

该项目由某建筑工程有限公司（以下简称“甲方”）投资建设，委托某建筑工程设计研究院（以下简称“乙方”）进行设计，委托某建筑工程有限公司（以下简称“丙方”）进行施工。

在施工过程中，甲方决定将部分工程分包给其他施工单位。

二、案例描述1. 分包工程概况甲方根据工程进度和施工需要，决定将以下工程分包给其他施工单位：（1）土方开挖及回填工程：由丁方施工单位承担，合同金额为5000万元。

（2）主体结构工程：由戊方施工单位承担，合同金额为6000万元。

（3）装饰装修工程：由己方施工单位承担，合同金额为3000万元。

2. 分包合同签订甲方与丁、戊、己三方施工单位分别签订了分包合同，明确了各方的权利和义务。

合同约定，分包单位必须按照甲方的要求，确保工程质量、进度和安全。

3. 分包管理过程中存在的问题（1）分包单位资质不符合要求。

在分包工程实施过程中，甲方发现丁方施工单位在施工过程中存在资质不符合要求的问题，导致工程质量难以保证。

（2）分包单位管理水平低下。

戊方施工单位在施工过程中，管理混乱，现场安全隐患较多，工程质量受到影响。

（3）分包单位缺乏沟通。

丁、戊、己三方施工单位在施工过程中，相互之间沟通不畅，导致工程进度受到影响。

（4）分包单位未按合同约定进行施工。

己方施工单位在施工过程中，存在擅自修改设计方案、未按合同约定进行施工等问题。

三、案例分析1. 分包单位资质管理甲方在分包工程实施过程中，应加强对分包单位资质的审查，确保分包单位具备相应的施工资质和业绩。

针对丁方施工单位资质不符合要求的问题，甲方应立即终止与丁方的合作，重新选择具备相应资质的施工单位。

2. 分包单位管理水平提升甲方应加强对分包单位的管理，要求分包单位建立健全内部管理制度，提高施工管理水平。

针对戊方施工单位管理混乱的问题，甲方应督促其进行整改，确保工程质量和进度。

3. 加强沟通协调甲方应建立与分包单位之间的沟通协调机制，定期召开协调会议，解决施工过程中出现的问题。