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发生状况(现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容)（使用反面）1、机种、型号、车身号、发动机号等2、发生年月日登记日、行驶里程/时间(在市场发生时)3、发生地点（市场、公司内某工程）4、发生数量、比率5、问题发生的经过/现象/投诉（当事人的）/直接原因等内容例：地理位置、对象部位、什么时候、如何发生、什么条件下、发生比率/件数、发生倾向、批次号等6、对发生问题的机种及零部件的暂定处置结果7、发生不良的子零件名称、零件号、生产批次等（对于ASSY&COMP 零件的情况）8、发生不良零部件的生产工厂（外作场合：注明外作厂名）内容记入要领要点：在把握事实的基础之上，利用5W2H 法对需要的信息进行调查并使之明确化(WHO 、WHERE 、WHAT 、WHEN 、WHY 、HOW 、1、部品确认结果·事象品写真·对象范围、批次、生产日期把握·事象品确认结果（问题点概要、良品与不良品的特征和变化点比较、信息收集、整理）·工序中现正生产的零部件的品质状况、良品批次确认（根据X-R 管理图、工程能力直方图对现状进行把握）·部品确认概述2、全工序检证（对全工序确认，查找不良发生工序和流出工序）3、不良发生要因调查（尽量使用图、表等来表达）.利用特性要因图、FMEA 、KT 法进行分析.对发生要因、流出要因和事实的验证4、调查结果总结、变化点和推断原因总结使用特性要因图的分析方法…在本田用5原则表,这是主要的工具充分利用*1-C 集体创造性思维*1-D 特性要因图1-B12345记入查明原因的过程记入特性要素图中成为问题的特性发生原因（硬件）流出原因（软件）对前面的答案再提出疑问、记下它的答案A(记入答案)AA A 大枝(大骨)Q Q中枝(中骨)Q小枝小枝(小骨)Q真正原1、引起问题发生的过程和原因（考虑的不仅是事实的一部分而是关联的全过程）.根据特性要素图、FMEA 、KT 法等查明原因..特别是由于制造引起的问题,应从硬件上(设备/夹具/工具/检具等)查明原因.2、对该原因引起的问题现象的再现结果(问题再现试验/现场/现物的验证)3、从发生、流出(或称软、硬件)两方面过程查明原因2-B 1-A 2-A原因，从大骨到小骨，因果关系要清晰明了,要将各种要素尽可能完整准确地归纳、整理出来34要点：为了使在调查过程中不要遗漏有用的信息和重要事实，要多听、多看（严禁带有成见），在确认过程中要尽可能地使用（三现主义）。
安全事故五原则模板
安全事故五原则模板是一种常用于分析安全事故的方法，包括以下五个原则：
1. 事故根源原则：分析事故的根本原因，找出引发事故的基本原因，这是分析事故的关键步骤。
常见的基本原因包括人为因素、设备故障、环境因素等。
通过找出根本原因，可以采取相应的
措施来防止类似的事故再次发生。
2. 多重原因原则：事故往往是由多个原因共同作用导致的，不能简单地归咎于单一原因。
分析
事故时，需要考虑各种因素，包括人的不安全行为、设备问题、管理漏洞等。
对于每个原因都
要进行仔细的分析，以便了解它们是如何相互作用的。
3. 预防为主原则：事故分析的目的之一是为了预防类似事故的再次发生。
因此，在分析事故时，需要关注事故预防措施的有效性。
要针对发现的问题制定相关的预防措施，并确保这些措施能
够防范类似事故的发生。
4. 透明原则：分析事故时要保持透明度，及时和相关人员共享发现的信息和结论。
这对于组织
内部的学习和改进非常重要，也有助于其他类似行业的组织从中吸取教训。
5. 持续改进原则：安全事故分析应该是一个持续的过程，组织应该不断总结经验教训，改进和
优化安全管理体系。
只有这样，才能够有效地减少安全事故的发生，提高组织的整体安全水平。
以上是安全事故五原则模板的基本内容，根据具体情况可以进行适当调整和扩充。
这一模板有
助于组织对安全事故进行科学分析，以促进安全问题的解决和预防。
5why分析法模板5why分析法是一种系统性的问题分析方法，通过反复追问“为什么”，找出问题的根本原因，从而解决问题。
这种方法被广泛应用于质量管理、生产管理、故障分析等领域。
下面将为大家介绍一份5why分析法的模板，希望对大家在实际工作中有所帮助。
1. 问题描述。
首先，需要明确问题的描述，这是进行5why分析的前提。
问题描述应该尽量客观、清晰，避免主观臆断。
比如，产品出现了质量问题，或者生产线频繁停机等。
2. 第一问，为什么会出现这个问题？在这一步，需要深入分析问题的表面原因。
可能是因为设备故障、操作不当、材料质量问题等。
需要对问题进行细致的分解，找出可能的原因。
3. 第二问，为什么会出现这个原因？接下来，需要进一步追问为什么会出现这个原因。
可能是因为设备没有进行定期维护、操作人员没有接受专业培训、供应商提供的材料质量不稳定等。
需要找出导致这个原因的更深层次的原因。
4. 第三问，为什么会出现这个更深层次的原因？继续深入追问，找出更深层次的原因。
可能是因为管理不到位、人员流动频繁、市场需求变化等。
需要找出根本原因，而不是停留在表面现象上。
5. 第四问，为什么会出现这个根本原因？再次追问，找出根本原因背后的原因。
可能是因为企业文化问题、管理体系不完善、技术水平不够等。
需要找出问题的根源所在。
6. 第五问，为什么会出现这个根源所在？最后一步，继续深入追问，找出问题的根本所在。
可能是因为企业发展战略不清晰、组织架构不合理、人才储备不足等。
这是问题的最根本的原因。
通过5why分析法，我们可以清晰地找出问题的根本原因，而不是仅仅停留在表面现象上。
这种方法可以帮助我们在解决问题时，不断追问，直至找到问题的根源所在，从而有针对性地解决问题。
当然，在实际应用中，可能会遇到多个原因交织在一起的情况，这时候需要综合考虑，找出主要原因。
同时，还需要注意在追问过程中，避免陷入主观臆断的误区，要以客观事实为依据。
总之，5why分析法是一个简单而又实用的问题分析方法，可以帮助我们更深入地了解问题，并找出解决问题的方法。
XX电子有限公司5Why分析表（案例）产品名称A型针车型问题描述针变形分析日期2018.3.9 不良数量55000PCS/180PCS/4PCS 不良率 2.2000% 发生场所进料检验生产批号2018.3.2a.过程工艺、检验、零部件状况追踪检查说明1、是否遵循SOP的工艺条件、作业流程？☐是□否 4、是否使用了经验证合格的零件？☐是□否2、是否使用正确的设备（含条件）及工具？☐是□否 5、技术规范是否符合、验证且培训？☐是□否3、人员是否培训并鉴定？□是☐否6、生产期间的环境状况是否有区别？□是☐否7、运输包装是否符合标准书要求？☐是□否 8、其它，说明：说明：进行5WHY分析时，参与人员应尽量全面，如设计开发、工程（生产技术）、生产、品保、采购、业务、班组长、作业人员；过程中应采取开放式的以事实为原则，并结合采用脑力激荡法等方式进行。
b、根本原因分析（5个为什么）：发生原因：第1个为什么？直接原因①为什么会发生电镀变形答：电镀卡槽内卡住撞击变形流出原因：第1个为什么？直接原因①为什么OQC没有管控到答：未尽职责第2个为什么？直接原因②为什么品质监控没有终止不良发生答：已发现不良实行全检，未能追踪第2个为什么？直接原因②为什么全检员工没有管控到答：技术培训不达标第3个为什么？直接原因③为什么电镀之后发现问题不能完全解决答全检过程中QC没能对全检之后的产品进行仔细抽检第3个为什么？直接原因③为什么发现不良没有严格管控答：监督不足第4个为什么？直接原因④为什么决定全检还不能控制不良答：控制不到位，OQC没能管控到第4个为什么？直接原因④为什么新进员工对产品认知不够规范答：经验不足第5个为什么？根本原因⑤为什么QC未跟踪追查不良答：不够细心第5个为什么？根本原因⑤为什么发现问题对策不够彻底答：包装人员不够认真负责c、问题点无法再现，根本原因查找1、现品分析（可采用环境试验、老化验证、模拟试验、客户或供应商场所验证、对手件上试验、实车验证等）：机器运行正常，生产模具一次成型下落不会发生变形，电镀之后发现不良变形。
XX电子有限公司5Why分析表（案例）产品名称A型针车型问题描写针变形分析日期202X.3.9 不良数量55000PCS/180PCS/4PCS 不良率 2.2000% 产生场所进料检验生产批号202X.3.2a.进程工艺、检验、零部件状态追踪检查说明1、是否遵守SOP的工艺条件、作业流程？☐是□否 4、是否使用了体会证合格的零件？☐是□否2、是否使用正确的设备（含条件）及工具？☐是□否 5、技术规范是否符合、验证且培训？☐是□否3、人员是否培训并鉴定？□是☐否6、生产期间的环境状态是否有区分？□是☐否7、运输包装是否符合标准书要求？☐是□否 8、其它，说明：说明：进行5WHY分析时，参与人员应尽量全面，如设计开发、工程（生产技术）、生产、品保、采购、业务、班组长、作业人员；进程中应采取开放式的以事实为原则，并结合采取脑力激荡法等方式进行。
b、根本原因分析（5个为何）：产生原因：第1个为何？直接原因①为何会产生电镀变形答：电镀卡槽内卡住撞击变形流出原因：第1个为何？直接原因①为何OQC没有管控到答：未尽职责第2个为何？直接原因②为何品质监控没有终止不良产生答：已发觉不良实行全检，未能追踪第2个为何？直接原因②为何全检员工没有管控到答：技术培训不达标第3个为何？直接原因③为何电镀之后发觉问题不能完全解决答全检进程中QC没能对全检之后的产品进行仔细抽检第3个为何？直接原因③为何发觉不良没有严格管控答：监督不足第4个为何？直接原因④为何决定全检还不能控制不良答：控制不到位，OQC没能管控到第4个为何？直接原因④为何新进员工对产品认知不够规范答：体会不足第5个为何？根本原因⑤为何QC未跟踪追查不良答：不够仔细第5个为何？根本原因⑤为何发觉问题计策不够彻底答：包装人员不够认真负责c、问题点没法再现，根本原因查找1、现品分析（可采取环境实验、老化验证、模拟实验、客户或供应商场所验证、对手件上实验、实车验证等）：机器运行正常，生产模具一次成型着落不会产生变形，电镀之后发觉不良变形。
5why分析报告模板5why分析是一种精确的分析技术，它能够通过深入的探究，帮助把问题的根源精确的发现出来，然后贯彻5Why分析原则，在把根源真实的发现出来之后，了解原因，还会有助于开发出有效的解决方案。
在实施这种分析技术之前，必须要提供一份5why分析报告模板，以指导分析。
5why分析报告模板包括以下重要内容：1.问题的识别：第一步是明确5why分析的目的，需要重点阐明问题的性质，包括症状、原因等。
2.问题分析：在此步骤中，需要列出具体的步骤，例如：为什么？；接着，再分析第一个问题背后的原因；而后，探究更多深层次的原因，最后，归结出5个具体的原因。
3.问题解决：通过分析和发现原因，便可以解决问题，具体可以采取哪些措施来解决问题，以及可能会遇到哪些困难，做都得做什么准备，都要提前考虑。
4.预防措施：为了避免问题再次发生，需要采取一些预防措施，比如健全管理制度，定期进行内部审计，以及建立监督机制等。
5.结论总结：根据前面的分析结果，总结出结论，总结出本次5why分析的结果。
实际的5why分析工作，是以问题经理的形式进行的，首先，问题经理要识别出风险及问题所在。
接着，识别出来的风险及问题，要进行比较系统和全面的分析，分析时，应当以5why原则来解决问题，在实践中会多次使用，最后，经过多轮讨论，找出问题的根本原因，然后制定合理的解决方案，分析完成后，进行总结，最后经过相关部门审核，再正式报送给客户。
以上就是5why分析报告模板的主要内容，它较好地指导了5why 分析的过程，提供了一种客观、知识熟练的分析技术。
5why分析可以帮助把问题的根源精确地发现出来，根据发现的原因，制定合理的解决方案，把采取的预防措施总结出来，为了避免问题再次发生而采取有效的管理措施，以确保未来的工作顺利进行，最终，可以达到良好的结果。
图9标 题解决问题的5原则工作表 1-B记 入 要 领1-A 发生状况(现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容)把握事实(对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况)为了使在调查过程中不要遗漏有用的信息和重要事实，要多听、多看（严禁带有成见） 在确认过程中要尽可能地使用（3现主义），在进行原因分析时，要最大限度使用“特性要素图”例： 1、机种、型号 2、发生的场所（市场,公司内） 3、问题发生时的现象或（当事 人的）申诉 4、发生年月日 5、发生件数 6、对发生问题机种或是零部件 的处置结果在把握事实的基 础之上，利用 5W2H 法 对需 要 的 信息进行调查并 使之明确化1、问题点的概要（测定结果） 2、问题再现试验的结果 3、对问题原因的分析 .利用特性要素图或FMEA, KT法 进行分析 .对原因和事实的验证 4、现在正在生产的零部件的品质 状况（根据X-R管理图 工程能 力表直方图对现状进行把握） 5、问题发生的对象范围（发生率 或个数）和根据 6、尽量使用图,表,柱状图来表达在使用特性要素图时…在广州本田版5原则表中这是主要的工具（使用反面）从大骨到小骨，因果关系要清晰明了设备 人特性材料 方法4、利用KT彼我分析等方法确认现方案中有无替在的 问题-FMEA 3、确认现方面是否已经很成熟（安全、质量等） 2、尽量地找出要素点，并将其明细化 1、将要素向小骨延伸 1-D的特性要素图使用纸的反面* 与特性要素图(鱼刺图)对照,利用系统的、有条理的Q&A(提问和回答)方法,抓住找出真正的原因1-C 的集体创造性思维2-A 查明原因(“WHY1记入查明原因的过程WHY”分析) 2 3 4 5A A 中枝(中骨)Q A 小枝(小骨)Q 小枝 真正原 对前面的答案再提出疑问、记下它的答案 发 生件）2-B 查明原因(发生的途径、问题再现试验, WHY WHY分析)1、造成问题发生的原因 .根据特性要素图 FMEA.KT法等查 明原因. .特别是在制造阶段发生的问题,要 在问题的硬件（设备/夹具/工具/ 检具等)方面查找。
