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恒大地产集团2013年战略分析报告1.公司概况恒大集团是在香港上市，以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育及文化产业为一体的特大型企业集团。
而恒大地产集团有限公司是恒大地产集团旗下房地产开发公司。
该公司从1997年成立到2009年上市，实行了4个三年计划，让恒大从97年的亚洲经融风暴中，逆势出击，抢占了先机，在第一个三年计划中，1999年首度跻身为广州地产10强企业。
在第二个三年计划中，2002年跃升为广州地产第6位。
经过前两个阶段的发展，恒大集团综合实力显着提高。
从2004年开始，恒大提出“二次创业”的号召，年底，恒大首度跻身中国房地产10强企业。
2009年11月5日，恒大在香港联交所成功上市。
这表示，恒大在2009年8月份的上市申请正式通过了。
（在2008年3月，上市申请失败）上市当日，公司股票收盘价较发行价溢价%，创下705亿港元总市值的记录，成为起于内地、在港市值最大的内地房企。
2010年1至11月，集团累计实现合约销售额亿元，相比2009年同期的亿元，增长%，累计合约销售面积万平方米，相比2009年同期的万平方米，增长%。
今年3月28日，恒大地产2012年年报公布，实现营业额亿元，比上年增长%。
其中房地产开发分部之营业额为亿元，占比达%。
净利润亿元，比上年下降%。
2012年恒大地产的净利润没能延续超过万科的态势，反而比万科少了约亿元。
2011年恒大地产实现净利润亿元，同比增长%，净利润成为中国房企之首。
2010年和2011年，恒大净利曾连续两年超过万科，差距从亿拉大到亿。
2012年的净利润大幅度下滑，成为唯一下降的一线房企，可能会给恒大带来一定的负面影响。
2.企业所处的外部宏观环境分析PEST分析：1、political factors：国家调控政策为房地产提供了机遇与挑战，在房价过快上涨、社会资源过度向房地产行业集中的背景下，政府出台了一系列针对房地产行业的调控政策。
系列调控政策的叠加，将会在短期内对房地产市场产生波动影响。
恒大恒大恒大万科集团组织结构Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT万科集团组织结构万科地产系统分成三层管理架构：第一层是集团总部；第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构；第三层是区域本部下面，按照城市设置公司（万科（专题阅读）内部叫做一线公司）。
从框架上来讲，万科的管控模式非常简单，除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控：投资，只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意；财务管控，每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理；人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面三级都是由集团总部直接任命。
除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。
而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。
这种管控体系充分体现了万科的行业特色和文化特色，在集权和放权之间保持了微妙的平衡：这种管控方式直接体现了万科对于运营风险的认识、资金安全、土地和人才，所以总部一定要把这三个权利集中在手上；地产行业不同于标准化生产和销售的行业，而具有极强的地域性，各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异，要求一线城市拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。
事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。
万科集团总部组织架构万科深圳区域公司组织架构——强调设计过程前期的介入和管理万科某城市公司组织架构每个城市公司都强调成本管理过程，设立成本管理部，与总部财务部对接；对城市公司而言，管理线条也比较清晰，而且与集团对接。
万科项目部组织架构—主要以工程管理为主，对进度质量安全及部分成本目标负责小结万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式，没有采用项目管理模式；最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理，管理比较规范；集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜，各地区为法人治理机制企业，通过产权管理；分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监督功能；人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好万科集团各业务部门职能（一）、业务职能部门（二）、行政职能部门万科组织管控调整的两大原则：（一）未来十年三大业务战略（二）、集团组织的集约化一、企划部二、市场营销部三、物业管理中心四、工程管理部五、规划设计六、董事会办公室七、财务部八、集团办公室九、审计法务部十、人力资源部十一、资金管理中心十二、虚拟委员会。
本科毕业论文题目：论恒大地产的经营与管理方式 院（部）：管理工程学院专业：工程管理班级：姓名：学号：指导教师：完成日期：目录摘要 .................................................................................... I II ABSTRACT (IV)1前言 (6)1.1 研究背景 (6)1．2研究目的及意义 (6)1．3主要研究内容、研究方法 (6)1．3.1 主要研究内容 (6)1．3．2 主要研究方法 (7)2........................................................ 简述恒大集团的经营管理方式82．1恒大简介 (8)2．2品牌策略 (8)2．3恒大管理运作模式 (9)2．4恒大的绿色经营 (11)3恒大地产经营管理的优劣 (12)3．1恒大地产集团的品牌劣势分析 (12)3．1．1品牌优势分析 (12)3．1．2品牌劣势分析 (13)3．2管理模式所出现的问题 (14)3．3绿色经营的简介和优势 (16)4经营管理方式的改进分析 (18)4．1良好的品牌策略 (18)4．1．1 房地产品牌的构成 (18)4．1．2 品牌建设的必要性 (18)4．2优秀的管理运作模式 (19)4．2．1直线职能制管理模式 (19)4．2．2矩阵式管理模式 (20)4．2．3混合型集团化管理运作模式 (20)4．2．4项目管理模式 (21)4．2．5管理运作模式总结 (21)4．3基于绿色管理房地产经营管理模式的改进问题分析 (21)4．3．1转变房地产经营目标,培育绿色经营理念 (21)4．3．2 实施房地产项目生命周期全过程绿色化支持 (22)4．3．3追求房地产经营环境管理体系的创新 (22)4．3．4强化房地产项目绿色生产方式的转变 (23)5结论 (24)参考文献 (26)摘要近几年来，随着经济的发展，人们居住的条件和要求也在不断的提高，由此促使房地产业得到了快速发展。
Marketing营销策略 2013年1月025我国房地产企业体育营销案例分析——以恒大房地产集团营销策略为例山东科技大学济南校区公共课部 蔡磊摘 要：本文通过对我国实施体育营销策略具有代表性且较为成功的企业营销案例进行SWOT分析，从企业的内因即人力资源、财务、管理、营销等方面，也从外因，如国家政策、重要体育事件、竞争环境等因素进行分析，获取我国企业实施体育营销的优势及存在的问题，提出了我国企业实施体育营销应采取的发展策略，并通过体育营销达到促进我国企业健康快速发展的目标。
关键词：体育营销 案例 SWOT分析 策略 品牌中图分类号：F722 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2013)01(b)-025-02体育营销的公益性、互动性、体验性特点，使其在传播效果、传播速度、受众人群等方面具有特有的优势，因此体育营销也成为我国的一些企业营销体系中的主要方式。
但从企业营销实践规律来看，任何一种营销方式，其发展的机遇与承担的风险都是相互依存的。
通过对近年来体育营销较为成功的案例进行研究，使我们能够发现促进企业发展而优选的营销策略，高效而成功的营销运营手段，以达到促进企业提高竞争力，提升知名度，树立品牌形象，促进企业快速发展的目标。
1 体育营销的释义及发展概述体育营销(Sports Marketing)源自美国，关于体育营销的概念，DavidShilbuw 认为，体育营销就是体育经理人通过与其他组织之间的产品、价值的创造与交换来实现体育组织自身需求的一种社会管理过程。
我国学者则认为应从两个方面解释体育营销，即以体育为主体，实现其价值；以企业为主体，则是满足企业的需求。
以体育为载体的营销可追溯到古罗马时期的竞技场，当时的体育营销可认为是一种萌芽状态。
真正意义上的体育营销始于19世纪中叶，美国铁路公司向耶鲁大学划船队提供免费运输服务开始，并以此作为宣传。
我国企业的体育营销始于上世纪八十年代中期，健力宝赞助中国奥运代表团开创了中国企业体育营销的先河。
