2、《恒大地产集团设计成本质量管理制度》(2015年发文版)

恒大地产集团设计管理制度第一章总则第一条本办法适用于集团设计院、设计成本质量控制中心、园林集团及地区公司的设计工作。

第二条集团设计院负责确定地区项目的规划、单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案；负责完成单体扩初设计条件和样板房、豪装交楼装修施工图；负责审核地区公司单体扩初设计、超豪华交楼标准的小型中央空调配置方案、小区智能化配置方案。

第三条设计成本质量控制中心负责审核审批地区项目涉及重大成本的设计方案。

第四条园林集团负责完成地区项目的园林方案和园林施工图。

第五条地区公司总工室负责地区项目的设计管理工作。

第二章方案设计管理第六条地区公司必须将新地块的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后，集团设计院方开展规划设计。

第七条地区公司的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后当天，须向集团设计院提供规划设计要点等必需的规划设计条件，纳入地区公司月度计划考核，管理中心考核。

第八条地区公司《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后3天内，地区公司、营销中心、集团设计院分别派人到现场踏勘调研，并完成项目定位报告，地区公司、营销中心将项目定位报告交集团设计院。

每延迟１天，扣罚各单位负责人100元，集团设计院考核。

第九条规划方案1、地区项目的规划方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。

2、地区公司提供规划设计条件后，集团设计院方可开始项目规划设计工作，按新项目开盘前工作计划7天内完成并下发地区公司。

纳入月度计划考核，管理中心考核。

3、地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。

规划方案产生较大调整的原因如属于集团设计院设计失误的，每项扣罚相关责任人500元；如属于地区公司规划条件提供错误的，每项扣罚总工室主任100元，董事长500元。

集团设计院考核。

未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。

恒大房地产管理制度范文恒大房地产管理制度第一章总则第一条为依法规范恒大房地产公司的管理行为，确保公司的正常运营，保护业主的合法权益，制定本管理制度。

第二条本管理制度适用于恒大房地产公司的所有实施机构、部门及其工作人员。

第三条恒大房地产公司的工作人员应当遵守本管理制度，不得违反国家法律法规、政策和公司规章制度的规定。

第四条恒大房地产公司应当建立健全制度框架，明确工作流程和责任分工，确保各项管理工作高效、有序地进行。

第二章组织结构和职责第五条恒大房地产公司应当设立总经理办公室、营销部、开发部、物业管理部、财务部等机构，明确职责和权责。

第六条总经理办公室负责公司日常管理工作，制定相应的管理制度和政策，协调各部门的合作和沟通，确保公司的正常运营。

第七条营销部负责开展市场调研、策划开发项目、销售推广等工作，协助公司实现销售目标。

第八条开发部负责项目规划、土地收购、设计施工等工作，确保项目的按期交付。

第九条物业管理部负责房地产项目的后期服务管理，包括物业维护、安全管理、设施设备维修等工作。

第十条财务部负责公司的财务管理工作，包括财务核算、资金管理、预算控制等。

第三章工作流程和规范第十一条恒大房地产公司应当建立健全项目决策流程，确保项目的科学合理。

第十二条项目决策流程应包括项目申报、论证评审、审批决策、实施执行和效果评估等环节，责任明确，程序规范。

第十三条恒大房地产公司应当建立健全项目管控制度，确保项目的质量、安全、进度和成本的控制。

第十四条项目管控制度应包括项目计划编制、资源配置、工期控制、质量控制、成本控制等环节，责任明确，程序规范。

第十五条恒大房地产公司应当建立健全合同管理制度，规范公司与业主、供应商等合作关系。

第十六条合同管理制度应包括合同签订、履约管理、争议解决等环节，责任明确，程序规范。

第四章人才培养和激励第十七条恒大房地产公司应当注重人才的培养和激励，建立完善的人才培养和激励机制。

第十八条人才培养机制应包括员工培训、轮岗交流、晋升选拔等环节，提高员工的专业素质和能力。

目录第一章总工室架构及岗位职责第一节总工室组织架构第二节岗位职责第一条部门职责:1、认真执行公司的各项管理规章制度，建立健全部门内部的管理制度，并贯彻执行。

2、保证图纸的设计质量及设计进度，确保按计划完成各项设计任务。

3、负责与集团建筑设计院、集团装修设计院、园林集团、设计成本质量控制中心的对接、协调，组织外委设计院共同完成集团要求的各项报审工作。

4、对外委设计单位进行管控，指导外委设计单位按国家及当地设计规范（包括当地建设主管部门节能、消防、抗震等地方规定）、集团规定及设计标准进行设计，并对设计成果进行审核。

5、负责公司各项目各专业报建图和施工图设计，并有效控制图纸质量和成本，对施工图的最终设计效果负责。

6、负责解决设计及施工过程中的各类技术问题，及时提供施工现场技术支持，配合现场完成各项验收工作。

7、配合职能部门的相关工作，进行技术支持，并提供各类图纸和技术资料。

第二条总工室主任职责:1、总工室主任作为部门第一责任人，全面负责部门日常工作、设计质量、设计进度以及相关行政事务。

负责按本公司总体战略目标制定本部门工作计划、组织实施并督促完成。

2、负责总工室的制度建设工作，建立健全部门内部的各项规章制度。

3、负责审核新项目的前期策划，负责督导各项目设计计划、进度及质量。

4、负责协调总工室与其他部门、项目公司的关系。

5、负责外委设计单位的管理与协调。

6、参与各类质量、技术事故的处理，参加公司组织的各项例会。

7、对总工室昆明分室具有行政审批权和人事任免权。

8、完成主管设计领导布置的各项工作。

第三条总工室中层（副主任/主任助理—主管设计质量控制组）职责：1、主管设计质量控制组的总工室中层直接对总工室主任负责。

负责总工室技术统筹与管理的工作。

2、负责组织部门内部和外委设计单位的专业技术培训、专业技术问题的沟通解决、各专业国家规范和集团标准的收集整理工作。

3、负责组织设计质量控制组对各项目图纸进行抽查，进行技术把关。

恒大地产工程质量管理制度第一章总则第一条为规范和加强恒大地产公司的工程质量管理工作，提高项目工程的设计、施工、监理、验收等环节的质量管理水平，真正实现工程质量的可控性和可预测性，特制定本制度。

第二条本制度适用于恒大地产公司在承建和开发的各类建筑工程项目中的工程质量管理工作。

第三条恒大地产公司各级管理人员应严格遵守《中华人民共和国建筑法》、《城市房地产管理法》、《工程建设标准管理规定》、《建筑工程质量管理条例》等相关法律法规和标准，确保工程质量符合国家标准和公司要求。

第四条公司应建立健全本制度的宣传教育、组织实施、监督检查、奖惩措施和文件档案等工作制度，确保执行无死角、全面、严格。

第五条公司应根据实际情况，逐步完善和规范本制度，保持其有效性和更新性。

第二章组织架构第六条公司应建立健全工程质量管理机构，包括工程质量管理部门、质量监督部门和监督保障部门等，明确各部门的职责和权限。

第七条工程质量管理部门主要负责工程质量的整体计划、组织协调、政策制定和指导工作，实施对工程质量管理的监督、检查和评估，确保工程质量符合国家标准和公司要求。

第八条质量监督部门主要负责对工程施工现场的质量情况进行检查、监督和评估，及时发现和解决工程质量问题，确保工程施工过程中的质量安全。

第九条监督保障部门主要负责对施工过程中的材料、设备、人员等方面进行监督保障，保证工程施工过程中各项工作符合相关标准和规范。

第十条公司应设立质量管理委员会，由公司领导与工程技术人员组成，负责制定公司质量管理政策和战略、审批工程质量评估方案，并对公司工程质量管理工作进行评估和改进。

第三章工程质量管理工作流程第十一条工程质量管理工作应按照“三同时”原则进行，即设计、施工和监理等工作应同步进行，相互协调，确保工程质量的全过程控制。

第十二条工程质量管理工作分为设计阶段、施工阶段和验收阶段三个阶段，分别制定相应的工作计划，确保各阶段的质量管理工作得以落实。

第十三条设计阶段的质量管理工作主要包括：确定设计单位、编制设计方案、审查设计图纸、组织设计评审等工作，确保设计方案符合施工要求和监理标准。

恒大成本管理规定 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】第一章房地产成本管理制度?一、总则?l、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。

2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。

3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。

?二、房地产成本管理职责??（一）成本管理部的成本管理职责??1、制定、修正成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。

2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。

3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。

立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。

4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。

协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。

5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。

6、组织成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验．寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。

恒大地产集团营销管理办法第一章营销策划管理第一条所有项目销售代理公司的确定、变更或自建销售团队，报集团营销直管副总裁审批后执行。

第二条项目首次选定、续签、更换全案广告代理公司，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行,报营销中心备案。

第三条项目开工前，地区公司营销部会同销售代理公司、总工室、工程部及工程技术部共同制定新销售中心、样板房方案，报集团营销直管副总裁审批。

非标准销售中心的平面布置方案、在售项目各物业类型新增样板房方案，报集团营销直管副总裁审批。

第四条新项目模型制作、3D影视宣传片制作、销售围蔽及看房通道包装方案、开盘解筹活动、户外广告、外展点及单次10万元以上规模的巡展等，报集团营销直管副总裁审批。

第五条地区公司在开盘前3个月内，完成各阶段营销策划方案，报集团营销直管副总裁审批。

营销中心组织召开不少于4次新项目开盘前营销工作会议，检查监督地区公司每阶段的营销执行情况。

第六条新项目具备以下开放条件后，方可宣传及开盘：1、销售中心、样板房装修完成，展示配置齐全；2、会所、商业街等配套达到展示条件；3、中心花园园林及销售区域周边园林环境完工；4、入口广场、外部道路及导视系统完成；5、现场按集团标准展示所有项目卖点展板，达到热烈缤纷的环境包装；6、进入项目主干道展示性佳，道路平整，可顺利通车。

第七条项目开盘前营销准备工作及现场具备开放条件后，经营销中心、管理及监察中心督查小组检查合格，地区公司上报《开盘媒体排期及审批表》，报集团营销直管副总裁审批后，方可对外集中式宣传推广。

第八条地区公司营销宣传推广类的报纸、网络、框架、电台四类媒体年度合作折扣方案的立项，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报集团营销直管副总裁审批执行。

第九条销售印刷类物品、日常制作类营销物料、小型促销活动等年度合作，地区公司每项必须招标选定至少三家以上的年度合作单位，年度合作单位及年度优惠单价报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行，报营销中心备案。

【恒大研发】恒大集团设计阶段成本与质量控制标准（恒大精华）2014-04-01恒大内部资料〉房地产经理人联盟恒大集团设计阶段成本控制标准流程第一章总则第一条为有效控制设计阶段工程成本和质量，特制定本标准流程。

第二条工作原则：满足国家规范、标准和地方规定，满足集团设计要求和标准，满足安全、合理、经济的要求。

第二章设计方案管理第三条：本办法适用的设计方案为涉及重大工程成本的设计方案。

第四条：根据《恒大地产集团地区公司管理办法》第四十三条规定，地区公司总工室须将以下涉及重大工程成本的21项设计方案报设计成本质量控制中心审批：钢筋含量控制指标、小区竖向设计方案、道路方案、桥梁方案、小区排洪方案、小区10kV以上供配电方案、小区水源方案、小区水池水泵房布置方案、小区采暖方案、地下室平面方案、转换层平面方案、主体结构方案、转换层结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、公建热水方案、公建供配电方案、公建空调方案、地下室结构方案、基础方案、小区室外管网方案（管线综合平衡）、新技术新产品方案。

由于项目地形复杂，按集团恒地司管字【2014】第09号《房地产开发建设管理制度》中第29条第6小点规定执行后，出现涉及重大成本的小区竖向设计方案。

第五条：设计方案须按《设计方案报审流程规定》报审，方案确认书须经过地区公司董事长或主管工程的副总经理签名确认。

第六条：小区竖向设计方案审批前需由地区公司总工室组织相关部门进行现场踏勘，并组织方案论证会，必要时邀请社会专家参加论证会。

地区公司总工室在小区竖向施工图下发前需对土石方量进行测算，并将施工图和测算结果报设计成本质量控制中心备案。

第七条：小区采暖方案审批前需由地区公司总工室组织相关部门进行调研，并组织由社会专家参加的方案论证会。

第八条：地下室平面方案审批中，根据需要由设计成本质量控制中心组织相关部门召开工期、计划等方面的协调会。

第九条：转换层的设置应进行充分的经济技术论证，并报集团领导审批。

恒大地产集团商业集团管理办法第一章总则第一条商业集团负责对5万平方米以上的商业街、集中式商业及购物中心（以下统称综合体）实行统一商业规划、定位、招商及运营管理等，参与前期规划并提出物业需求条件；负责恒大商业集团产业公司（院线、超市、游乐等）的运营管理。

第二章人事管理第二条人事审批权限123集团负责人审批；产业公司门店员工的出差由产业公司负责人审批。

所有员工国外及香港、澳门、台湾的出差由集团分管领导审批。

第五条商业集团各门店完成工商登记注册之前，员工的劳动合同由各产业公司代为签订。

第六条未按规定执行的，给予500元以上综合奖金处罚，情节严重者给予降一级工资以上处分。

第三章财务管理第七条对外付款审批1、各门店工资、利息支出、银行手续费、上缴税费等款项由各门店负责人审批后支付。

其它对外付款：2万元以下（含2万元）的，由各门店负责人审批；2万元以上、100万元以下（含100万元）的，报商业集团负责人审批；100万元以上的，经集团直管副总裁审批、再报集团分管领导审批后执行。

2、无合同、手续不全及其他非正常情况的付款，5万元以下（含5万元）的，报商业集团负责人审批；5万元以上的，再报集团直管副总裁审批。

3、年度合同超过预计金额10%以内的，由商业集团负责人审批；年度合同超过12平米34（含50批。

12万元（含2、额度范围内，各门店负责人以下人员借款由门店负责人审批后，再报产业负责人审批；门店负责人、产业公司所有人员、其他管理人员的借款及超过权限的借款凭专项申请报告，报各产业公司负责人审核后，再报商业集团负责人审批后借款。

3、各门店累计未冲账的借款金额，累计不得超过5万元。

4、借款后，借款人每月需至少报销一次，从上次报销起一个月内没有报销业务的，需及时将借款归还至出纳处销账，否则不得再次借款。

采购备用金每个季度进行一次全额报销还款，经财务部核对无误后再重新办理申领手续。

第十条收银备用金及应收帐管理1、各产业公司门店各收银岗位需配发收银备用金，用于找零等，收银备用金由门店财务人员按照集团相关制度统一管理。

恒大地产集团设计成本质量管理制度一、引言设计成本是指在房地产开发项目中，用于策划、设计、方案确定以及施工准备等环节所需的费用。

设计成本管理是一个关键的环节，直接关系到项目的质量和效益。

为了提升恒大地产集团项目的设计质量和降低设计成本，本文制定了恒大地产集团设计成本质量管理制度。

二、目标恒大地产集团设计成本质量管理制度的目标是：1.提高设计质量：通过规范的设计流程和严格的质量控制，提高设计师的专业水平，确保设计方案符合恒大地产集团的要求，并满足项目的功能、美观和可行性。

2.降低设计成本：通过有效的成本控制和资源管理，合理利用设计师的能力和时间，降低设计成本，提升项目的经济效益。

3.加强团队合作：通过明确责任和职责，建立协作机制，促进设计团队之间的沟通和合作，提高团队效能和协作能力。

三、组织和职责恒大地产集团设计成本质量管理制度的组织和职责如下：1.设计成本管理部门：负责制定和实施设计成本管理制度，协调各部门的合作，监督和评估设计成本的执行情况。

2.设计师：负责按照恒大地产集团的要求进行设计，并配合设计成本管理部门的工作，提供设计成本相关的数据和信息。

3.施工准备部门：负责根据设计成本管理部门的要求，提供施工所需的信息和准备工作，确保设计成本的顺利进行。

4.项目经理：负责协调设计和施工工作，确保设计成本和质量的有效管理，并提供必要的支持和配合。

四、设计成本管理流程恒大地产集团设计成本管理流程包括以下步骤：1.设计需求确认：项目经理与相关部门确认设计需求，包括功能要求、美观要求和可行性要求等。

2.设计方案确定：设计师根据设计需求，制定初步的设计方案，并经过内部评审和修改，最终确定最佳方案。

3.成本估算和控制：设计成本管理部门根据设计方案，进行成本估算和控制，包括材料费用、人工费用和设备费用等。

4.设计审查和审核：设计方案经过设计师自查和内部审核后，提交至设计成本管理部门进行审查和审核，确保设计质量和成本符合要求。

(完整word版)《恒大地产集团工程建设管理制度》(2015年发文版)恒大地产集团工程建设管理制度目录第一章工程建设过程管理 (1)第二章工程签证管理 (13)第三章工程进度款与结算管理 (19)第四章工程质量管理 (21)第一节基本规定 (21)第二节勘察工程 (22)第三节基础工程 (23)第四节土石方工程 (31)第五节主体结构工程 (32)第六节装修工程 (41)第七节水电安装工程 (47)第八节园林园建工程 (51)第九节材料验收 (53)第十节分部分项验收与竣工验收管理 (55)第十一节资料管理 (57)第五章商品房交付使用管理 (57)第一节交楼工作的组织管理 (57)第二节交楼现场管理 (60)第三节维保修管理 (60)第四节营销部与买受人的楼宇交接 (62)第五节物业公司与买受人的楼宇交接 (62)第六章附则 (63)第一章工程建设过程管理第一条项目收地时开发部必须委托有资质的测绘部门对用地红线及用地面积进行核定。

否则，给予开发部负责人扣罚100％综合奖金处分，综合计划部考核。

第二条新项目在总规非正式批复一周内、开工前，由综合计划部牵头，地区公司董事长（或主持工作一把手）主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为主管工程、营销、开发、设计领导，项目总经理、总工室、工程部、工程技术部、招投标部、开发部、合同管理部、营销部、物业公司等部门负责人。

会议召开三天内由综合计划部负责将方案报管理及监察中心备案。

未按时召开会议的，每延迟一天，扣罚综合计划部经理50元；综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人200元。

工程技术部考核。

项目开发建设综合策划方案审查会的内容（附:开发建设综合策划方案会签审批表）：1、制定项目各期开发建设计划及分批销售计划。

2、制定项目设计（出图）计划。

3、制定招标及合同提交计划。

4、制定开盘前甲供材料采购供应计划。

5、结合当地配套费缴纳、预售、融资及交楼验收政策制定开发报建分批分期办证方案及计划.6、施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等.7、施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量等。