超经典企业内部诊断问题模板(15个分类极其全面)

组织诊断问题汇总全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：组织诊断是指对组织内部运作情况进行全面分析和评估，以揭示问题、瓶颈和潜在机会，为组织发展和改进提供建议和方向。

在进行组织诊断过程中，通常会出现各种问题和挑战，以下是一份关于组织诊断问题的汇总。

一、领导层问题：1. 领导能力不足：领导者缺乏领导技能和经验，无法有效地激励团队成员，影响团队绩效和发展。

2. 沟通不畅：领导层之间或领导层与员工之间的沟通不畅，信息传递不及时、不清晰，导致决策和执行出现偏差。

3. 缺乏愿景和战略：领导层对组织未来发展缺乏明确的愿景和战略规划，导致组织目标不明确、行动不协调。

二、组织文化问题：1. 文化不和谐：组织内部存在不同团队或部门之间的文化矛盾，导致协作困难、竞争加剧，影响整体绩效。

2. 创新氛围不足：组织内部缺乏鼓励创新和尝试的文化，员工缺乏积极性和创造力，无法适应变革和发展的需求。

3. 不明确的价值观：组织的核心价值观没有被清晰传达和贯彻，员工对组织的使命和愿景理解不足，影响工作动力和忠诚度。

三、员工绩效问题：1. 绩效评估不公平：组织绩效评估机制存在不公平和不透明的情况，导致员工不满和抱怨，影响员工士气和团队和谐。

2. 培训和发展不足：组织对员工的培训和发展投入不足，导致员工技能和能力不断滞后，难以与市场需求保持同步。

3. 工作压力过大：组织内部工作压力过大，员工晋升机会少、薪酬福利待遇不尽人意，导致员工流失率高、团队凝聚力低。

四、流程和系统问题：1. 流程繁琐低效：组织内部存在繁复的流程和冗余的环节，导致工作效率低下、耗时长，影响业务运营和客户满意度。

2. 信息系统不完善：组织信息系统功能不完善、不兼容，缺乏数据共享和流畅的信息交流渠道，影响组织决策和运营效率。

3. 绩效激励机制不足：组织的激励机制存在问题，激励方式单一、效果不明显，员工积极性和创造力受到限制。

以上是组织诊断过程中常见的问题和挑战，通过深入分析和解决这些问题，可以有效提升组织的绩效和竞争力，实现组织的可持续发展和成功。

本文极具参照价值，如若实用请打赏支持我们！不胜感谢！公司管理：公司问题诊疗书( 职场经验 )有这么一类公司，职工累，老板更累，都在为了公司的明日努力，也想了许多新方法，但见效甚微。

传统公司因为其自上而下的管理模式，必定会因为信息通路不畅致使老板不知道，职工不敢说，这就好像生命体隐藏的疾病，久治不愈，挥之不去，让经营者很是头疼。

下边就列举一些常有的问题，公司能够由此而进行对比自检。

1、会议效率不高会议是公司解决问题和公布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。

每过一分钟，意味着与会人员总数的分钟数，而好多公司的管理人员并未掌握开会的技巧，都存在会前无准备，会中无主题，会后无履行，与会无必需，时间无控制，讲话无边沿的六无现象。

2、采买浪费时间以前有一家公司，在做一个新项目时，项目组每日的营运成本为8 万元，但是其在产品上市前夜，采买部门为了采买10 万余元的包装，居然耗资了一周时间，原因是要找价钱便宜的供给商以节俭采买成本。

整个营销团队所以多等候一周时间没法和客户签约。

而这类现象其实在好多公司里均存在。

一味的追求降低采买的直接成本而忽视了同时并存的隐形成本。

自然，降低采买直接成本与本文并没有矛盾，在这里，我们要说的是公司的采买部门，要站在整体经营的角度综合衡量的各项指标，才能真实控制采买的成本支出。

3、交流渠道不畅在大部分公司，你会发现，在同事之间的交流过程中，会出现严重失真的现象，或词不达意，或答非所问，或百人百解这类现象，说小了，让好多工序成为无效工序，或失掉好多重要时机。

说大了，有可能所以给公司带来隐患。

4、加班成瘾好多老板总认为，职工在下班后忘餐废寝的加班是一种敬业现象。

却不知，这可能隐含着很高的成本。

原因有二：第一，加班耗资更多的职工精力和体力，严重透支职工的健康，长久下去，会让一些重要职工不可以长久发挥其效能，而且有为公司带来负担的隐患，比方有的机械操作职工因为长时间加班而致使疲累，造成事故，而公司要为此付出深重代价。

***集团**服饰企业内部调研一：组织架构部分1、***服饰目前的组织架构图是？有没有用图形的方式表达出来呢？2、***服饰组织架构最后一次做调整的时间是？3、服装事业部的组织架构是？4、服装事业部创始的时间是？5、服装事业部成立至今组织架构做了几次调整？分别是什么时间段？调整的原因是？6、***服饰组织架构人员总量多少？7、***服饰组织哪个部门人数最多？8、***服饰所有部门中，我们认定的核心的部门是什么？9、***服饰成立之初最早有哪几个部门？10、***服饰成立以来最后增加的部门是什么？11、有没有对***服饰组织架构图作清晰的描述？12、有没有对***服饰，各个部门的功能做清晰的描述？13、各个部门的职责与功能的KPI是什么？（关键绩效指标）14、有没有对各部门进行过部门价值量分析？15、各部门发挥出应有的作用了吗？16、有没有一套部门功能绩效考核办法？17、部门功能不达标的有没有提升的方法？或者控制的方法？18、服装事业部有没出现过某些部门功能严重不达标的情况？19、有没有部门出现人浮于事？有没有出现部门事多人少的情况？20、我们的组织架构各层级的平行部门分别有多少个？21、组织架构垂直层级有多少层？22、***服饰组织各个部门领导人直接管理的人员数量最多的是？直接管理最少人数的是多少？23、***服饰组织未来规划的蓝图是什么？二：定位、模式、战略、目标部分1、我们企业现在的定位是什么？2、我们要将公司发展成为一个怎么样的企业？企业组织的结构1、销售型公司2、生产型公司3、产销一体化的公司4、研产销一体化的公司5、研销一体的公司6、研产一体化的公司3、我们公司未来二年、三年目标、五年目标是什么？远景终极目标是什么？4、我们***服饰现在的盈利模式是什么？5、有没有用文字、数字、图表、文件、等方式清晰表达出来？6、我们的盈利模式有没有调整过？成立***服饰初始的盈利模式是什么呢？7、如果有初始盈利模式，初始盈利模式运行多少年了呢？收效又会如何？什么时间点调整的？8、设计现在这个盈利模式包括初始的盈利模式前，是否进行过可行性分析？或长远三五年的分析？以推理、演练、逻辑分析过？9、现在实行的盈利模式运行效果如何？10、我们的商业模式是什么？有没有调整过商业模式？初始商业模式是什么？运营效果如何？11、现有的商业模式有没有用文字、数字、图表、文件、等方式清晰表达出来？12、现有的商业模式是否进行过可行性分析？或长远三五年的分析？推理、演练过？13、如果内销产值要几倍增长，我们需要做哪些改革与调整？14、我们现在是否已经有了先进、完整、可行的方案，让公司的业绩翻倍增长，快速增长？三：组织流程、沟通、协调部分1、各部门的各种流程是否顺畅？如订单流程？收款流程？发货流程？开发业务流程？加盟流程？退货流程？等等、有没有存在需要优化的流程？2、有没有存在部门之间业务衔接不清的业务制度或流程？2、如果公司的业绩几倍增长，现在的业务流程配置是否还可以顺利运营？4、部门之间有没有存在扯皮的现像？5、部门与部门的沟通、上下级的沟通有没有存在沟通障碍及壁垒？6、部门之间的协调能力如何？四：历史研究A:发展历程研究1、我们***服饰创立的时间是？2、我们***服饰最早创办时经营的服装是哪些类型与风格？3、从创立到现在是否有经营过不同的品类服装？分别是哪些呢？时间点又是哪些呢？分别的销售模式又会是什么呢？4、创办***服饰至今有没有，销售模式有没变化过？如果有，哪种最好？5、创办***服饰至今所经历的大事件分别是？6、***服饰事业部历史的发展曲线图是什么？B：***服饰历史销售数据研究1、创办***服饰至今销售额最大的年度是哪一年？是多少营业额？当年的业务结构是什么？当年的客户总量是多少？销售额创办以来最高的原因会是什么？2、创办***服饰至今销售额最少的年度是哪一年？是多少营业额？当年的业务结构是什么？当年的客户总量是多少？销售额创办以来最低的原因会是什么？3、***服饰去年的营业额有多少？去年的客户总量是多少？业务结构是什么？采用了哪些销售方式？业务来源最大的版块是哪个？第二呢？最小会是谁？4、是否有每年、每季、每月都进行销售数据统计分析？5、从成立到现在，是否有做过大统计，各年度历史销售数据统计分析？图标统计？C：***服饰历史客户合作政策研究1、早期、中期、现在分别客户的合作政策是什么？2、政策调整的原因是什么？3、各个阶段的合作政策，实施各阶段的政策，客户的反映分别是？D：国内服装行业历史基本情况的研究1、十年前服装代理渠道，厂家与经销商的合作主流政策是什么？2、十年前服装行业的零售店生存状况会是什么样呢？3、十年前服装商场、超市的与供应商的合作政策会是什么样呢？当时商超的盈利模式有哪些呢？当时的收费项目有哪些呢？4、十年前国内服装生产基地格局有没有和现在的不同呢？5、十年前国内服装行业有专业的行业咨询公司了吗？6 、十年前国内服装行业有服装协会了吗？中山沙溪有么？7、十年前中山沙溪服装产业地位在全国的排名是什么？中山沙溪服装产业十年前的定位是什么？8、十年前中山沙溪服装产业结构是什么？十年前中山沙溪服装产业给国人的印像是什么？9、十年前中山沙溪服装产业的优势是什么？E：十年前竞争对手简单研究1、我们所经营的细分市场早些年的竞争对手分布在哪些省份或城市？这些人的年纪会是什么年龄段？学历什是？主体经营人群是会是哪里人偏多？2、十年前这个细分市场的竞争对手多？还是现在的竞争对手多？他们的增减变动情况是什么？3、这些竟争对手的经营水平会是什么样的？4、早期这些对手主要依靠的竞争优势是什么？5、当时依赖的销售方法是什么呢？6、哪些地方的人做生意有较大的竞争力？F ：十年前这个细分市场消费者简单研究1、十年前这个细分市场的消费者购买的衣服的主要考虑的因素是什么？2、十年前这个细分市场的消费者购买衣服可接受的这个价格范围是什么？3、十年前这个细分市场的消费者购买行为和购买习惯是什么？4、十年前这个细分市场人群有品牌意识了吗？他们又是通过渠道什么产生的认知？5、十年前消费者是如何理解品牌的？他们认同的品牌应该具备什么因素或者特征？6、十年前国内的消费者有崇尚国外品牌了吗？7、十年前国内这个细分市场的消费者总量和现在相比，是增多了？还是减少了？大约会是多少呢？五：企业资源部分1、***集团拥有什么特殊的资源么？2、***服饰事业部所拥有的资源简单盘点A：人才智力资源各种专家级以上的人有多少？B：专利技术资源专利发明、或特别技术有吗？会有多少？C：设备厂房资源设备及厂房资源会有多少？分布置在哪里？D：政商关系资源有没有特殊的中央或地方性政商关系资源？如商业会长等？E：销售网络资源各种销售网络资源及客户关系资源，是什么情况？及客户名单资源？F：品牌无形资源有没有很深入人心的品牌资源？G：成熟商业运营体系有没有成熟运营的商业模式或运营能力软件文化资源？H：名人影响力资源有没有特殊的历史光辉形像、名人之后、名人合作、名人代言、等......？ I：文化资源良好的企业文化、较强的团队凝聚力、训练有的团队？J：现金资源现金流资源是否优良充沛？六：人力资源部分能力部分：1、***服饰事业部人员总量是多少？2、决策层、管理层、基层的人数分别有多少？3、决策层、管理层、人员平均年龄是多少？4、***服饰事业部男女比例结构是怎么样？团队当中，成员的籍贯结构是什么样？5、***服饰事业部本科以上学历的人是多少？研究生以上是多少？6、在***服饰事业部任职超过8年以上的有多少？7、***服饰事业部所有员工中服装从业人员在5年以的有多少？10年以上的又是多少？8、***服饰事业部员工当中，有没有专业技能特别强的人？或专业年限10年以上的人？9、***服饰事业部人力资源中有没有一些拥有特殊才能的人？9、***服饰事业部有没有一些对公司特殊贡献的人？10、***服饰事业部团队当中有没有一些创新能力较强的？和一些建议多？想法多的人？11、***服饰事业部团队成员当中，有没有一些具有天赋能力的人？工作态度部分：1、***服饰事业部团队中有没有些造谣生事，搬弄是非、吹阴风、泼冷水的人？2、团队当中有没有过一些吹牛拍马，却不做实事的人？3、团队当中有没有一些破坏团结、不听指挥、违法乱纪的人？4、团队当中有没有一些工作特别认真，工作超额完成的人？人力资源当中的员工梦想：1、***服饰事业部团队当中有没有一些特别有梦想的人？并且愿意为梦想而努力的人？2、***服饰事业部团队当中有没有一些特别上进的人？人力资源测评部分1、是否有对***服饰事业部决策层、管理层的重要成员，进行过，性格，价值观、职业能力、职业道德、天赋、的测试？2、***服饰事业部、决策层、管理层、基层、每年的流失率分别是多少？七：数据部分A：客户数据1、我们现在的客户总量是多少？2、代理客户总量是多少？怎么样分布？3、经销客户总量是多少？怎么样分布？4、加盟客户有多少？怎么样分布？5、商场客户有多少？怎么样分布？6、超市客户有多少？怎么样分布？7、直营店有多少？怎么样分布？各单店直营店拥有的客户总量是多少？指的是老客户？8、网店有多少？在网络市场中怎么样分布？9、线下大客户有多少？线下小客户有多少？10、合作超5年的客户有多少？11、合作有10年的客户有多少？12、有没有海外客户？13、每年新增的各类客户量是多少？14、每年流失的客户量多少？C：销售数据：1、***服饰事业部上年度销售额是多少？2、上年度每季度销售额分别是多少？3、上年度每月的销售额大约会是多少？4、上年度网上销售总额是多少？5、上年度直营店总销售额是多少？加盟客户年度总销售额是多少？代理及经销、商场分别年度销售额是多少？6、上年度营业额与前年同比百分比是什么？7、上年度毛利是多少？近5年的毛利有没大变化？8、我们这个细分市场的淡旺季分别是什么？9、我们公司目前的量本利平衡点是在什么水平上？B：结算部分1、月度结算的合作客户总量有多少？如果有月结客户，帐龄在30日内的有多少？帐龄超过60日的多少？帐龄超过90日的又有多少？定性为死帐的有多少？2、我们对大中小客户的账额控制范围分别是多少？有没有对赊销客户有系统风险的评估制度？3、现金合作的客户总量有多少？4、我们总营业额中，现金合作客户与赊销客户比例分别是多少？C：库存部分数据1、目前成品库存总量是多少？本季度的成品库存总量是多少？下季度成品库存总量是多少？2、今年半成品的库存量有多少？3、原料库存总量有多少？4、尾货的库存总量有多少？5、库存量与月销售量的比例是多少？八：商品及设计部分（重）1、我们春夏秋冬分别每个季度各自出多少款式？2、哪个季度出的款式最多？哪个季度出的款式最少？原因是什么？3、哪个季度销量最好？哪个季度销量最差？这是规律吗？是什么原因造成的？4、哪个季度的爆款多？原因是什么？5、我们各个季度开发的款式总量，成为畅销的款式有占总款式当中的比例是多少？成为滞销品的比例占总款式的百分比是多少？6、一般成为畅销品或者成为爆款的服饰，销售量最好的地方一般是什以城市或渠道？基本都是这些城市或这些渠道吗？还是有别的城市？7、我们每个季度开发的商品与上年同期相比款式相近么？开发相近的原因是什么呢？有多少成相近似的？8、成为滞销品的服装是什么原因？这些滞销品服装具备什么样的特征？9、我们公司一般一个季度会产生多少尾货呢？一年呢？10、我们是怎么样处理尾货的呢？11、成为爆款服装有是什么原因？这些爆款具备什么样的特征？12、成为销量一般的商品具备什么样的特征？13、每年度、每季度、同期相比，爆款、畅销款分别有什么共性？分别又有什么差异性？14、每年流行的服装一般是在什么地方备较大的变化？是风格吗？还是面料？还是图案？还是色彩？还是其他？变化不大的元素又会是什么呢？11、这个细分市场，流行的周期一般是是多长？四个季度每个季度流行的周期分别是多长？有没有规律？12、一般一年之中流行的次数是多少？有规律吗？13、影响流行周期长短的各种因素是什么？影响流行最重要的几个因素是什么呢？14、每年的每个季度流行的周期基本相近吗？还是相差很远？原因是什么？15、这个细分市场、流行的是哪个国家的风格偏多？分别1.2.3，原因又会是什么呢？16、这些国家是全球流行的源头吗？是什么因素成为全球流行的源头？17、我们判断流的标准是什么？依据又会是什么呢？18、如果国外流行到国内的，一般先流行到什么城市？是一级城市吗？或是特区？北上广？19、国内一线城市流行的周期和二三线城市一样吗？分别各自流行的周期是多少？20、从国外流行到国内，在从一线城市流行二线城市、流行到三线城市，他们流行的元代素产生变化了吗？21、从国外流行到国内一般需要多长时间？有规律吗？22、从国内流行到二线城市场一般用多久时间？从二线城市流行到三线城市一般用多长时间？这个时间周期是规律吗？23、流行一般是通过什么媒介传播的呢？有多少种媒介？能种影响力最大？第二第三呢？24、是什么引发流行的呢？是几本电视剧吗？还是地方性的文化？还是什以其他呢？哪些会是最有影响力的呢？25、流行是人为的制造出来的吗？还是社会文化或者大众的习惯形成的流行？26、中国境内能够引发一些服装流行吗？27、我们开发商品参考的对像是哪些风格，哪些城市，哪些国家，哪些企业？28、哪个年龄段的女性最喜欢关注流行趋势的信息？29、喜欢流行服饰都是哪些年龄段？70、80、90、20、还是其他年龄？哪些是主体？其次是？30、喜欢流行服饰都是哪一类人群？老板？金领、白领、蓝领、城市、农村？男人？女人？31、我们每个季节性的服饰都有哪些卖点？31、春季、我们的服装的主色调是什么？副色调是什么？边缘色调是什么？32、厦季、我们的服装的主色调是什么？副色调是什么？边缘色调是什么？33、秋季、我们的服装的主色调是什么？副色调是什么？边缘色调是什么？34、冬季、我们的服装的主色调是什么？副色调是什么？边缘色调是什么？35、我们常用的图案是什么？36、这些图案受众人群广大么？我们所使用的图案受欢迎程度如何？有没有进行过目标年龄人群调研？37、有没有使用相关或相近的图案38、这些图案本身的色彩是固定的吗还是用不同的色彩表示？设计部门研究（重点部门）1、设计部门的几个KPI是什么？几个关键的绩效指标是什么？2、设计团队编制一共有多少人？从设计总监到设计基层有几个层次？3、设计团队姓别结构比例是？4、设计团队年纪龄结构是什么样？平均年龄是什么样？5、设计团队成员个性与性格分析？各自是怎么样的？6、设计团队工龄分析、最长是多少？最短是多少？一般是多少？每年会流失多少？7、设计团队的每个设计团队成员都是非常热爱设计工作的吗？还是只是把设计工作作为一份职业或谋生的手段而已？8、设计总监年龄是多少？哪里人？创新思维如何？性格、兴趣、特长、天赋、分别是什么？理解目标客户群的能力如何？平常是如何和目标客户群体沟通的？哪些渠道或方式沟通？喜欢学习新的设计知识吗？在公司任职多少年了？对80、90、的女性思想、审美观、性格、文化、生活、所处的环境、背景、习惯了解程度如何？有对这些年龄段的人做过深入的研究吗？设计总监加盟公司的时候有带来一群设计人员吗？9、设计团队成员都是通过哪些渠道招聘过来的？分别是哪些渠道？10、设计团队当中哪些人提供新作品或新灵感较多？11、设计团队当中的某些成员在别的公司或本公司创作过特别杰出的作品？12、我们以前组建设计团队是怎么样评估应聘设计人员的水平的？今后又会如何测试他们的专业？13、设计部门平均每个月设计出多少款式？14、设计部门工作任务量是由营销部下达的吗？还是由总经理下达的？还是没有任务量？让他们自行设计，自行控制进度？15、还是设计总监提交工作计划，由总经理审批后执行？16、我们是提前多少个月举行订货会的呢？17、我们是提前多少个月设计下季度的商品的呢？18、我们要求设计部门提前多少个月完成下个季度的商品设计工作的呢？19、我们平时是如何检查设计部门的工作的呢？20、设计团队平时有没有学习新知识？或参加相关的设计师年会？或者服装展会？21、设计部门设计出的作品都是在家设想的自主创新成果？还是简单的照抄？还是借鉴别人的作品结合自已的情况有所改动？如果都会有，比例分别会是多少呢？哪一种开发成为畅销款的多呢？22、设计部门设计出一个季度的所有款式，这些所有的款式是分开，每个成员负责开发多少件新款式？还是其他方式分工？23、一件新款式的衣服是来自于一个人全程设计？还是分工合作的结果？24、设计部门所设计的新款式服装，设计主导思想是谁？是设计总监一人的思想吗？还是总监指导方向性的设计，设计人员按照总监的思想完成新作品？还是由设计团队各自发挥自已的创作灵感？两种情况都有，他们大约各自占比是多少？哪些设计人员的设计作品会较多的成为畅销商品呢？25、我们是如何激发一个团队的创作灵感的，创新性思维？26、我们设计团队一年出外考察多少次市场？是组团考察吗？每次考察时间一般多长？一般每次考察相差的时间有多久？一般考察哪些城市？经常考察的城市是哪些？察这几个城市的原因什么？我们考察的对像是细分市场竟争对手的服装店吗？还是目标消费者？还是我们的直营店加盟店？还是其他？有专门设计的考察表吗？还是随机考察？我们考察是采用什么工具？是问、是看、是摸、还是感受、哪种方式用得最多？是全体设计人员出去考察吗？由谁带队？考察回公司后有考察报告吗？是全体报告还是设计总监报告？是书面报告还是口头报告？或者有相关考察会议？我们如何知道或预测下季度流行的服装趋势？如何提高这个服装商品满足消费者需求的准确率？27、设计团队平时有没有同目标群消费作过沟通？如果有，是哪些类型的目标消费者？一线城市目标消费者、二线城市目标消费者、三线城市目标消费者？通过什么渠道或方式沟通？一年会有多少次与消费沟通？或者让店长与消费者沟通？设计团队有没有与店长沟通？或者加盟商沟通？28、设计团队有没有激励机制？设计团队或者设计团队中的成员，所开发出来的爆款或畅快销款式有没有捆绑奖励？如果开发出很多滞销品有没有相关的扣罚措施？29、我们公司的设计团队内部是如何分工的？30、设计团队内部是如何决策的？他们选择用的面料，设计的款式，系列产品设计，相关产品的延伸，都是如何决策的？是总监一言堂吗？还是相互商量，发挥集体智慧？他们所做的决策有没有一个科学的依据？比如建立在大量客户调研得出来的数据基础上。

公司问题诊断1、管理混乱，无组织无纪律。

上下班时间比较随意，存在迟到早退现象，没有严格按上下班时间来执行；办公室离宿舍近，存在上班时间来回串的现象；上班期间，干一些与工作无关的事（上网聊天，玩游戏等）；措施：引进上下班考勤系统，严格按照作息时间来执行，并对迟到早退现象进行惩罚；严格区分上班区和生活区，工作期间严禁到宿舍去；网络管理员在上班期间对QQ和QQ游戏进行屏蔽。

2、各部门沟通协调存在问题，办事效率低。

如：行政与财务，行政与操作，操作与财务之间缺乏沟通和协调，导致出现互相推诿和扯皮现象，办事效率低。

措施：加强各部门之间的沟通和协调，明确分工，责任到人，对涉及多部门协同的工作应及时沟通，了解情况，掌握必要信息，及时解决。

3、办公区整体感觉脏、乱，没能严格按照物流管理中5S去执行。

如：办公室整体感觉较脏，较乱，存在抽烟，吃零食现象；装、卸货区较乱，没有严格区分装货区、卸载区，东西摆放很杂，很乱；车辆停放整体感觉假乱，没能做到整齐划一（运输车，私家车）。

措施：严格按照5S标准去布臵办公场所和作业区：整理、整顿、清洁、清扫、素养，给人一种公司很正规很有序的感觉；制定规章制度，严禁在办公室抽烟、吃零食；重新划分装货区、卸货区，将一些没用的杂物清理出作业现场，做到整洁有序；划分车辆停放区域，区分运输车和私家车，严格按照划分区域停放车辆，做到整齐划一。

4、公司员工对公司认同感不强，没有把自己真正融入到公司中去。

员工对公司抱怨太多，只把赚钱拿工资当作工作的目的，没能将个人发展和公司前途融合在一起，缺乏认同感。

措施：对员工进行职业规划，找准定位，加强对员工的教育和培训，适时可以外请培训讲师对员工进行培训，增强员工的认同感和归属感。

5、合理制定出车计划，防止出现司机互相推诿和抱怨以及用车浪费现象。

针对当天货运情况，合理制定出车计划，做到用车合理，用人合理，避免造成不必要的资源浪费和造成内部矛盾。

6、客户服务这一块做得不够到位。

企业内部管理诊断访谈范围题纲增效说明：1.开场白，向被访谈说明调查的意图和时间等，并申明谈话的保密性和对他工作的帮助。

2.每个被访谈人时间不少于35分钟，不多于80分钟，有助于得到更多有效信息。

3.记录人请尽量记录被访谈人的问题描述原话。

4.尽量只使用其中20%问题，引出话题，将80%的时间留给被访谈人陈述☐基础信息1.介绍一下本部门的运作概况、工作内容及业务流程。

2.部门人数、人员学历、能力构成是怎样的？3.部门员工的收入构成及收入水平是怎样的？4.您认为本公司自身的优势在哪里？劣势在哪里？5.您的日常工作是哪些？各项工作所占的时间比例？☐战略规划1.行业的发展趋势2.市场竞争分析3.企业发展定位4.企业五年发展计划5.如何运用、培养、留住人才6.如何创建企业文化7.如何塑造品牌☐管理制度（重点部分）（此部分重点在于了解：现有管理制度是否完善，如果有漏洞，请详细记录这些漏洞）8.您认为本公司的组织架构合理吗？岗位责任有没有具体落实？9.公司有没有明确具体的管理制度？10.你认为公司现有管理制度是否有效？11.你认为你的任务是否明确？12.公司明确告诉了您职责任务是什么吗？13.你觉得完成这些任务，遇到过的困难没有？都有哪些困难，后来解决了吗？如果没有，为什么？14.如果工作任务没有完成，公司一般会怎么处理？有没有例外？☐工作环境（重点部分）（此部分重点在于了解：内部工作环境是否存在较多阻碍发展的因素，请详细记录这些阻碍因素）1.平时经常与哪些部门打交道比较多？本部门和其他部之间的日常业务协作关系是怎样的？沟通如何？2.平时和同事配合如何？3.与各领导关系如何？4.公司内部沟通如何？是否经常开会沟通？开会一般都讨论什么内容，你觉得效果如何？5.你经常向谁汇报？除了刚才说的还需要向谁汇报，是否有双重领导？6.你平时工作中花费时间最多的是什么事情？7.您是否觉得本部门的工作流程顺畅？8.您对本部门领导的满意程度如何9.你认为部门内合作的团队意识强吗？10.你认为部门与部门间工作是否配合？关系如何？11.是否存在必须去做，但是没人做的事情？12.你觉得是否有哪些地方需要完善☐绩效薪酬（此部分重点在于了解：员工对工作的满意程度，如果有不满意，可以继续追问上述两方面更详细情况并记录）1.你是否清楚你的工资构成？2.你对你的工资满意吗？3.公司是如何评价你的绩效的？标准是什么？你认为合理性如何？4.你有什么好的想法和建议？☐激励机制（此部分重点在于了解：人才发展空间是否存在限制因素）1.对自己的工作是否充满信心？2.企业是否有正式的激励体系/政策3.曾经有过什么突出贡献得到过公司何种奖励？4.对目前的工作你觉得是否有提升的空间？☐个人能力（此部分重点在于了解：人才发展空间是否存在限制因素）1.你是否清楚你的专长在哪里?2.你觉得你的专长是否已经充分发挥?3.您对公司用人标准的有什么看法?4.如果不是,你认为是哪些因素阻碍了你的发挥?☐企业文化（此部分要求被访谈对象给出一个总体综合评价，为最终报告收集素材）1.你认为现在公司的工作氛围如何?描述一下2.你认为这样的氛围对你工作会产生什么样的影响?3.您对公司最大的不满是什么？您在公司最担忧的是什么？4.你认为最佳的工作氛围是怎么样的?。

某公司内部管理诊断报告内部管理诊断报告一、概述本报告是对某公司内部管理进行诊断的结果汇总。

通过对公司内部管理的全面分析和评估，旨在发现管理方面存在的问题，并提出相应的改进措施，以提高公司的运营效率和员工的工作满意度。

二、背景介绍某公司是一家中型制造业公司，成立于2005年，目前拥有300名员工。

公司主要生产电子产品，市场竞争激烈。

公司目前面临的问题主要集中在内部管理方面，各部门之间协作不够紧密，沟通渠道不畅，工作流程不规范，员工培训和激励机制不健全等。

三、问题诊断1. 部门间沟通不畅：不同部门之间信息交流渠道不通畅，导致信息传递不及时、不准确，难以做出及时决策和协调工作。

2. 工作流程不规范：公司存在许多工作流程不明确的问题，导致同一环节不同员工处理方式不一致，影响了工作效率和产品质量。

3. 员工培训和激励机制不健全：公司尚未建立完善的员工培训和激励机制，导致员工技能水平不稳定，工作积极性不高。

4. 绩效评估体系不完善：公司对员工绩效评估尚未建立有效的评估指标和评估流程，无法准确评估员工的工作表现和贡献。

5. 内部管理流程繁琐：公司现有的内部管理流程冗杂，环节繁多，导致管理效率低下，影响公司整体运营效率。

四、诊断分析和改进方案1. 加强沟通渠道建设：建立一套完善的内部沟通渠道，包括定期召开部门会议、建立内部网站或通讯平台等，保障信息畅通，加强部门之间的合作和协调。

2. 规范工作流程：评估和优化公司各个部门的工作流程，明确各个岗位的职责和工作方式，统一工作标准，提高工作效率和产品质量。

3. 建立员工培训和激励机制：制定员工培训计划，按照员工的不同岗位和发展需求，提供相应的培训课程，提升员工的技能水平。

同时，建立激励机制，根据员工绩效评估结果，给予奖励和晋升机会，激发员工的工作积极性。

4. 完善绩效评估体系：明确员工评估指标和流程，建立绩效考核档案，定期进行评估，准确判断员工的工作表现和贡献，为员工提供成长和晋升的机会。

企业内部治理152个常见问题及原因分析个常见问题及原因分析152 个常见内控问题及产生原因对照表序号不当之处项目原因1将实现企业经济效益最大化作为内部控制体系建设的唯一目标目标内部控制的目标包括合规，资产安全、报告、经营和战略目标2某公司经理：将内部控制作为任期内第一目标目标合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。

3内部控制目标定位于保证经营管理合法合规、资产安全的观点目标内部控制目标不仅包括合理保证经营合法合规、资产安全，还包括财务报告及相关信息真实完整目标、经营效率和效果目标、促进实现发展战略的目标。

4内部控制可以杜绝财务欺诈、串通舞弊、违法违纪等现象发生内控作用内部控制由于其固有的局限性以及出于成本效益的考虑，只能合理保证有关目标的实现，不能完全杜绝上述现象的发生5 财务部经理兼任内审部经理管理层内审部应对企业内控进行监督，应保持相对独立性，财务部兼，使内控执行与监督混为一体，失去独立性6财务总监管辖内审机构，并对总经理负责管理层为提高审计机构的独立性，最好由董事会下设的审计委员会管理7董事会下设审计委员会主任由总会计师兼任管理层审计委员会主席应当由独立董事担任，独立性8 集团董事长兼任子公司董事长管理层身兼数职，治理结构形同虚设，缺乏科学决策良性运行机制和执行力，会导致经营失败难以实现发展战略9 建议内控机构直接对集团总经理负责管理层内控机构，应对董事会或审计委员会负责10 经理层对内部控制有效性负全责管理层董事会对建立键全和有效实施内部控制负责11内部审计部门负责人由公司首席执行官任命，并负责向管理层直接定期报告。

管理层公司内部审计部门的主管应由公司审计委员会批准，同时，内部审计师或内部审计的管理者应直接且定期向董事会报告。

12 审计部经理兼任审计委员会主席管理层审计委员会主席应当由独立董事担任13 审计部审定内部控制重大缺陷管理层董事会负责审定内部控制重大缺陷14 总工程师任总会计师管理层从事会计工作必须有会计证，会计机构负责人应具备会计师以上专业技术资格15总会计师全权负责建立健全和有效实施集团内控管理层董事会负责内控的建立健全和有效实施16总经理建议设立战略委员会，由其任领导管理层董事会下设战略委员会17董事长关于请总经理组织起草修改公司章程议案，报董事会审议通过后实施审批根据《公司法》有关规定，由股东大会[或：股东会；或：股东]修改公司章程18 发展战略建议经董事会批准实施审批应有董事会审议发展战略委员会提交的战略建议方案，报股东大会批准实施19 各类业务事项均应提交董事会或股东大审批各类业务事项应按规定的权限和程序进行审会审核批准核批准，对于重大业务事项才需要提交董事会审核批准。

企业诊断报告模板一、企业概况。

1. 公司名称，XXXX有限公司。

2. 成立时间，20XX年X月X日。

3. 注册资本，XXX万元。

4. 公司规模，XX人。

5. 经营范围，XXXXXX。

二、市场环境分析。

当前，我国经济发展迅速，市场竞争日益激烈。

在这样的背景下，企业需要对市场环境进行全面分析，以制定合理的发展战略。

通过市场环境分析，我们发现：1. 行业发展趋势，随着科技的不断进步，行业发展呈现出数字化、智能化的趋势，对企业提出了更高的要求。

2. 竞争对手情况，市场上竞争对手众多，竞争压力较大，需要加强自身竞争优势。

3. 潜在机会与挑战，市场上存在着一定的发展机会，但也伴随着一定的挑战，需要谨慎应对。

三、企业内部分析。

1. 组织结构，公司内部组织结构相对松散，需要进一步优化，明确各部门职责，提高工作效率。

2. 人员素质，公司员工整体素质较高，但在专业技能和综合素质上还存在一定差距，需要加强培训和提升。

3. 资金运作，公司资金运作相对保守，需要更好地利用资金，提高资金使用效率。

四、经营状况分析。

1. 营业收入，公司近三年的营业收入呈现逐年增长的趋势，但增速有所放缓，需要寻求新的增长点。

2. 利润状况，公司利润率较低，需要降低成本，提高利润水平。

3. 资产状况，公司资产规模较大，但存在一定的资产负债率，需要加强资产负债管理。

五、发展建议。

1. 加强市场营销，针对市场竞争激烈的情况，需要加强市场营销力度，提升品牌知名度。

2. 优化内部管理，完善公司内部组织结构，提高员工素质，优化资金运作，提高企业整体管理水平。

3. 拓展新业务领域，寻求新的发展机会，拓展新的业务领域，降低对单一业务的依赖。

六、总结。

通过对企业的全面诊断，我们发现了企业在市场环境、内部管理、经营状况等方面存在的问题和挑战。

同时，我们也提出了相应的发展建议，希望能够帮助企业找到新的发展方向，实现更好的发展。

企业诊断报告是企业发展的重要参考依据，希望企业能够认真对待，并采取有效措施，实现可持续发展。

企业常见问题诊断标签：我的审计企业方法诊断分类：财经税务会计2007-04-15 14:40 1 生产弊病的表现形式种类表现形态生产盲目症不了解市场需求和产品生命周期的变化，投产时无计划，或所定计划违背按需定产的原则，致使产品无法适应消费者的需求生产质量症忽视质量管理，偷工减料，粗制滥造，或使用劣质材料，生产伪劣产品，废次品增加，退货率高生产性能症产品性能低劣，功能单一，性能达不到标准要求，无法销售生产产量症因机器设备陈旧，未充分发挥机器设备的潜能，人员技术水平低，员工积极性不高，或停工待料频发，导致生产效率底下生产开发症习惯于生产传统产品，墨守成规，保守经营，或产品缺乏更新换代，技术水平差，新产品开发能力薄弱2 采购弊病的表现形式种类表现形式采购不适症购进材料，商品的品种规格质量款式等不合生产需要或不畅销，造成资金占用盲目采购症不按采购计划规定的数量采购，购进过多造成储存费用增加，过少造成停工待料进货梗塞症进货渠道不畅通，进货地区的货源不足，运输受阻，或渠道选择不当成本过高症采购人员对市场价格不了解，或因收受钱财，吃回扣，使进货价格过高订购合同症订购合同的内容，条款不明，或写错规格，品种，数量，或因求货心切，盲目预付订金而上当受骗收货验收症对采购的原材料，商品未经验收就入库，或验收不严格，或验收人员收受贿赂做手脚，发生品种规格不符，质量低劣，数量短缺3物资设备弊病的表现形式种类表现形式设备质量症机器设备质量低，不精密，不耐用，维修不力，经常损坏，维修费用高设备损耗症机器，设备不注意保养，维修，或因连续不停的运转而导致损耗过大设备陈旧症生产设备，动力设备，运输设备等使用过久，技术陈旧，功能低下，未能及时更新，不适应生产需要非生产经营物资症不需要的物资存量过多，需用物资的存量不够，一方面，多余物资未能及时处理，成为呆滞，残损，不配套物资大量积压在仓库，另一方面，急需物资大量短缺，影响正常的生产经营4资本运作弊病的表现形态种类表现形式资本缺乏症企业资金少，不能满足企业正常运转的需要，更不能扩大企业规模无资本经营症注册资本方面无资本投入，或投入后抽走，形成无资本经营的病症资本结构症固定资产，无形资产比重过大，现金比重小，资金周转不灵，甚至连正常费用也无法支出盲目集资症在筹资时既不核实成本也不核算收益，只为筹得更多的资金，结果造成筹资越多亏损月严重，最后导致企业破产集资风险症企业对投资项目未做可行性研究，也未考虑未来可能发生的风险，结果风险发生而且损失严重，企业无法偿还集资债务应收账款膨胀症赊销贷款过多但不催收，或客户经济困难而拖欠，使应收账款膨胀，资金长期被人占用而造成周转困难，甚至无法收回固定资产肥大症盲目购置设备，造成设备闲置或不适用，陈旧过时，零配件缺损的固定资产过多，长期未能清理，造成资金积压在建项目呆滞症盲目上马建设项目，或设计错误，资金不足，材料短缺，或技术低下，质量恶劣，无法使用，或拖欠工期，造成项目呆滞盲目预付订金症因求货心切，在不了解供货方信用的情况下，不适当的预付订金，被人骗取货款，或有关人员内外勾结，假借预付订金的名义抽走资金资金呆滞症因原材料，半成品，产成品等超储存积压，造成资金周转呆滞，影响资金运用企业常见问题诊断(二）5 成本费用弊病的表现形态种类表现形态产品成本症材料消费成本过高，浪费严重，剩余人员多，人浮于事，工资成本高，制造成本过高销售成本症进价高，售价底低，或销售费用大，使销售收入减少，销售成本过高采购成本症因采购人员的过失或舞弊行为，导致采购价格提高，成本加大公关成本症在不必要时支付了过多的交际费用，广告费用，推销费，差旅费，回扣等装饰成本症过分追求排场，讲阔气，耗费巨资大搞豪华装饰，费用负担过重商品损耗症购进伪劣商品，或运输不善，或保管不好，，导致商品损耗过多利息肥大症盲目举债过多，导致利息方面的费用膨胀，造成支付利息方面负担沉重6利润弊病的表现形态种类表现形态利润虚盈症利用会计技巧，故意造假，或压低成本费用，或虚增企业收入利润虚亏症与虚盈症相反，常表现为利用会计技巧，故意造假，虚增成本费用，或隐匿收入利润分配症不按规定比例和程序分配利润，或不论盈亏滥发奖金，甚至亏损时奖金发的更多7销售弊病的表现形态种类表现形态销售目标症在销售目标和方针的制定与决策上发生错误，影响销售规模，数量以及利润销售政策症没能正确的制定销售价格政策和优惠政策，如实行不适当的赊销政策和折扣政策，就会直接或间接的减少销售收益销售品销售的商品的品种，款式，档次等方面不能适销对路，过于单一，业务狭窄种症销售网络症在设置和选择销售网点时发生错误，网点设置过多或过少，均影响销售销售渠道症销售渠道的管理不适当，销售渠道受到阻塞而无法畅通，致使销路不佳销售能力症销售人员的能力欠缺，推销能力低，方法不够灵活，人均销售额低销售不当症主要表现为广告媒体的选择不当，效果欠佳，或促销方式有误，促销人员少，能力有限销售合同症在签订合同时，盲目签订内容不明确的销售合同，在执行合同时，发货后不能及时收回货款，或上当受骗，或发货错误而导致退货销售收款症内部管理混乱，货物发出却不及时收款，有的遗忘收款，或货款被人拖欠销售收入症少收销售款，或所收货款不入帐，或利用会计技巧，计入其他帐户，隐匿收入，严重的是销售人员内外勾结，多发货少收款，将余款私分，侵吞。