战略性绩效管理体系

人力资源管理之战略性绩效管理体系人力资源管理是现代企业管理中的重要组成部分，具有战略性意义。

而战略性绩效管理体系则是人力资源管理中非常重要的一环。

本文将从几个方面来探讨人力资源管理之战略性绩效管理体系。

一、战略性绩效管理体系的定义战略性绩效管理体系是一种管理模式，旨在将组织的目标和员工的绩效进行统一管理，确保员工的绩效与组织的目标相匹配。

它是一种全面的、系统的、跨部门的、可操作的人力资源管理模式。

战略性绩效管理体系主要包括目标设置、绩效评估、绩效分析、绩效反馈和改进等环节。

二、战略性绩效管理体系的实施1. 目标设置目标设置是整个绩效管理体系的起点，决定了绩效管理的方向和目标。

组织需要根据战略目标和业务需求，制定出符合实际的目标体系。

在目标设置时需要把目标具体化、可量化、可操作化，以便于监控和执行。

2. 绩效评估绩效评估是指对员工在岗位上的绩效进行评估。

绩效评估既包括定性评估，也包括定量指标评估。

定性评估主要是基于岗位职责对员工的表现进行评审；而定量评估则主要是基于设立的指标来进行评估。

因此，在绩效评估时需要对员工的岗位职责、评估指标、评估标准及评估时间等进行明确的制定。

3. 绩效分析绩效分析是对员工绩效评估结果进行数据分析，找出表现优秀和不足之处。

这有助于公司了解员工的绩效状况，推动员工的绩效改进。

4. 绩效反馈绩效反馈是指将绩效分析结果反馈给员工。

通过绩效反馈，员工意识到自己的优劣势，更好地了解自身的工作表现和职业发展方向。

因此，绩效反馈需要具有及时、真实、准确和有效的特点。

5. 绩效改进绩效改进是指对员工绩效的不足之处进行改进，通过培训、奖惩等手段，不断提高员工的工作绩效。

绩效改进需要在绩效评估的基础上进行，从中找出员工不合格的原因，制订相应的改进计划。

三、战略性绩效管理体系的优势1. 明确员工职责战略性绩效管理体系明确了员工工作的职责与任务，员工在工作中明确自己的职责边界，更有针对性地完成自己的工作任务。

第1篇摘要：随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着前所未有的挑战。

战略性绩效管理作为一种新的管理理念，将企业战略与绩效管理相结合，旨在提高企业核心竞争力，实现可持续发展。

本文从战略性绩效管理的内涵、实施步骤、关键要素以及在我国企业的应用现状等方面进行探讨，以期为我国企业实施战略性绩效管理提供参考。

一、战略性绩效管理的内涵战略性绩效管理是指企业将战略目标与绩效管理相结合，通过设定合理的绩效指标体系，对企业的战略实施过程进行监控、评估和调整，以实现企业战略目标的过程。

它具有以下特点：1. 战略导向：战略性绩效管理强调以企业战略为导向，将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保企业战略目标的实现。

2. 综合性：战略性绩效管理涉及企业各个层面，包括高层管理、中层管理和基层员工，涵盖企业各个部门，实现全员参与。

3. 动态性：战略性绩效管理是一个动态的过程，需要根据企业内外部环境的变化不断调整和优化。

4. 结果导向：战略性绩效管理注重结果，通过绩效评估和反馈，推动企业持续改进。

二、战略性绩效管理的实施步骤1. 制定战略目标：企业应根据市场环境、竞争态势和自身资源，制定清晰、可量化的战略目标。

2. 建立绩效指标体系：将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保指标体系的全面性、科学性和可操作性。

3. 设定绩效标准：根据绩效指标，设定合理的绩效标准，为企业提供明确的方向。

4. 制定绩效计划：根据绩效标准和实际工作情况，制定具体的绩效计划，明确各部门、各岗位的职责和任务。

5. 实施绩效监控：通过定期收集数据、分析绩效，对绩效实施过程进行监控，及时发现和解决问题。

6. 绩效评估：对绩效实施过程进行评估，包括自我评估、上级评估和第三方评估，确保评估的客观性和公正性。

7. 绩效反馈与改进：根据评估结果，对绩效进行反馈，提出改进措施，推动企业持续改进。

三、战略性绩效管理的关键要素1. 战略目标：明确、可量化的战略目标是战略性绩效管理的核心。

A公司战略性绩效管理体系研究第一章前言1.1 研究背景与研究意义1.1.1 研究背景1.1.2 研究意义1.2 研究内容与研究方法1.2.1 研究内容1.2.2 研究方法1.3 研究技术路线第二章理论基础与研究综述2.1 战略性绩效管理体系论述2.1.1 战略性绩效管理体系的内涵2.1.2 战略性绩效管理体系的理论基础2.2 国内外研究现状2.2.1 国外研究现状2.2.2 国内研究现状2.3 战略性绩效管理工具的研究综述2.3.1 平衡计分卡2.3.2 关键绩效指标第三章 A公司绩效管理的现状和问题3.1 公司概述3.1.1 公司发展简介3.1.2 公司组织架构3.1.3 公司人力资源管理现状3.1.4 公司绩效管理发展现状3.2 绩效管理现状的调查与评价3.2.1 调查的设计与实施3.2.2 绩效管理现状调查的分析3.2.3 绩效管理的主要问题第四章 A公司战略性绩效管理体系的构建4.1 战略性绩效管理体系设计原则4.2 战略性绩效的目标体系4.2.1 绘制战略地图4.2.2 基于BSC的指标设计4.2.3 指标权重设计4.2.4 指标的分解和联系4.3 战略性绩效的管理体系4.3.1 强化激励机制4.3.2 构建指标数据的管控平台4.3.3 绩效目标调整的管理机制4.4 战略性绩效的保障体系4.4.1 组织管理的保障4.4.2 企业文化的保障4.4.3 战略性人力资源管理体系的保障第五章 A公司战略性绩效管理体系的实施5.1 体系的辅导和修正5.2 体系的实施5.2.1 绩效计划5.2.2 绩效考核5.2.3 绩效沟通与改进5.2.4 绩效结果应用5.3 体系实施的效果评价第六章研究结论与研究展望6.1 研究结论6.2 研究不足及展望。

战略性绩效管理体系的构建课程类型：内训课程培训天数：2天授课专家：讲师团课程编号：NX568课程介绍课程目标一、明确和认同组织目标，并能将组织目标正确分解和监督落实；二、树立相互配合，互相支持的团队精神和整体绩效管理意识；三、改善绩效管理，形成积极向上地组织氛围；四、促进组织内部的沟通与信息交流，增强组织的执行力；五、挖掘员工的内在能量，使之聚合并在工作中全部释放出来，形成绩效管理的团队运作风格。

课程特色引入适合中国企业的最新服务和管理理念，结合企业实际案例，开阔学员的思路和理念授课、互动、案例分析等成人教学方式，激活学员思维，使学员高度参与课题研讨、脑力激荡、寓教于乐、知识共享；在培训过程中对学员的实际管理难题进行释疑解惑。

课程特色企业各部门中、高层经理人员.学员收益一、掌握现代绩效管理的主要方法与操作流程；二、提高绩效管理的水平，提高解决问题的能力；三、认识自身的职责，改进自己对绩效管理的科学认识；四、认识绩效管理的作用，增进对绩效管理集体的参与意识和责任心。

课程大纲一、绩效管理与绩效考核1.战略性绩效管理思想2.绩效管理的主要任务和过程3.绩效管理的目的和特征4.绩效管理循环与绩效管理的流程模型5.绩效改进考核的思想方法6.绩效改进考核沟通技巧二、关键业绩指标KPI体系的设计和应用1.关键业绩指标的定义2.KPI体系在整个企业管理中的位置3.KPI的结构和指标体系4.KPI体系的设计原则5.关键业绩指标的设计思想6.确立KPI的基本方法7.KPI体系的管理和调整三、目标管理（MBO）与平衡计分卡(BSC)1.目标管理的基本原则2.平衡计分卡的基本原理3.运用平衡计分卡进行指标设计4.演练：运用BSC制定本企业级的考核指标四、绩效目标完成的过程控制与绩效辅导1.绩效目标的过程跟踪2.绩效辅导的技巧3.绩效过程的信息收集五、绩效考核的实施与结果运用1.绩效考核的等级划分2.绩效考核与薪酬管理的结合3.绩效考核的申诉机制4.绩效考核的结果运用5.末位警告与末位淘汰六、绩效管理系统失败的原因分析1.系统的规范性与逻辑性不足2.指标体系的设计不合理3.过程控制缺失或偏误4.结果运用不合理5.考核过程的主观偏差6.演练：你如何评价员工七、绩效管理系统的评审1.绩效管理系统评审的意义2.绩效管理系统评审的组织管理。

战略性绩效管理研究综述【摘要】本文对战略性绩效管理进行了综述，首先介绍了其背景和概念，明确了研究的目的和意义。

随后从战略性绩效管理的起源与发展、重要性、组成要素、实施方法和影响因素等方面进行详细阐述。

在指出了研究存在的不足之处，展望了未来发展方向，并给出了对实践的启示。

通过本文的研究，有助于深入了解战略性绩效管理的理论基础和实践应用，为相关领域研究和实践提供了有益的参考。

【关键词】关键词：战略性绩效管理、研究综述、起源、发展、重要性、组成要素、实施方法、影响因素、不足之处、未来发展方向、实践启示1. 引言1.1 战略性绩效管理研究综述的背景随着全球化的发展和科技的进步，企业面临的挑战也变得更加复杂和多样化。

战略性绩效管理研究的背景就是在这样的大环境下，为了帮助企业更好地应对挑战，提高竞争力，实现可持续发展而展开的。

通过对战略性绩效管理的研究综述，可以更好地了解这一管理方法的起源、发展历程，以及在实践中的意义和作用。

也可以在理论研究和实践探索上提出进一步的探讨和建议，为战略性绩效管理的持续发展和完善提供借鉴和参考。

1.2 战略性绩效管理概念介绍战略性绩效管理是指组织通过制定长期战略目标和规划实现该目标的绩效管理方式。

在现代商业环境中，随着竞争日益激烈和市场变化的快速性，传统的绩效管理方式已经不能适应组织的需要。

而战略性绩效管理的出现正是为了解决这一问题。

战略性绩效管理不仅关注当前绩效状况，更重要的是着眼于未来，通过制定和执行战略计划来实现长期目标。

战略性绩效管理的核心是将绩效管理与战略规划紧密结合，确保组织的每一个绩效目标都是为实现战略目标所服务的。

通过战略性绩效管理，组织能够更好地把握市场机会，优化资源配置，提高组织的竞争力和持续发展能力。

战略性绩效管理还能帮助组织建立战略性思维和文化，增强团队的凝聚力和执行力，促进组织内部协作与沟通。

战略性绩效管理不仅是一种管理工具，更是组织成功的重要保障。

只有将战略性绩效管理贯穿于组织的方方面面，才能实现持续的发展和竞争优势。

以战略地图升级绩效管理体系J公司作为A集团某省分公司，一直高度重视绩效管理工作，建立了较为完善的基于部门职能的绩效管理体系，为其在区域竞争一直处于主导地位提供了有力保障。

近年来，随着市场竞争加剧，对管理的精细化要求越来越高，特别是公司战略如何真正落地日渐重要。

因而，J公司通过努力，建立了战略与绩效管理衔接体系（Strategy—Performance）。

该体系主要包括三个方面的内容，一是基于战略目标，制定保证目标达成的战略工作计划（Strategy—Work plan）；二是提取衡量战略工作计划达成效果的关键绩效指标体系（KPI）与工作目标（GS—Goal System）；三是将提取的KPI与GS提交人力资源部作为各部门当期战略绩效指标体系并纳入现行的基于职能绩效管理体系一体化管理。

通过该体系近两年来的运行，基本上达到了传递战略思路，驱动战略达成的目标。

然而，战略工作计划在落地过程中也出现了诸多不适应，首先，表现为“部门导向”，即部门更多对自己主导的战略工作负责，对配合完成的战略工作不作为或消极应付，形成“部门孤岛”，为战略工作完成的效果埋下隐患。

其次，每年战略绩效指标基本上90%以上完成，然而总体战略目标落地效果并不好，导致某些战略意图年年提、年年做、年年原地踏步。

再次，适逢08年A集团所在行业大重组，致使J公司的战略环境更加复杂，也对战略绩效管理工作提出了更高要求。

鉴于以上原因，J公司希望通过提升战略性的绩效管理方法，有效传递公司战略意图，提高战略对组织的驱动能力，进一步提升企业绩效，稳定其区域领导优势。

案例解析：战略绩效指标体系失衡，对组织驱动力弱为保证战略绩效管理体系升级的有效开展，即既符合战略绩效管理规律，又符合J公司自身特色，J公司建立了由战略部与人力资源部联合主导，各部门高度参与的联合项目组。

联合项目组历时一个余月，访谈高层与中层管理者，并结合战略绩效管理理论研究，发现现行战略绩效管理体系的突出问题为战略绩效指标提取与分解过程科学性与指标合理性亟待提升。

战略性绩效管理流程：化战略为绩效企业绩效管理是一个永恒的话题。

绩效管理的关注点已经从事后的、片面的财务指标模式发展到价值模式和战略模式。

价值模式是对财务指标模式的调整，它设计出更接近于企业经济现实并能反映出企业未来价值创造的指标，其代表是1982年斯特恩•斯图尔特（SternStewart）公司提出的经济增加值（EVA）理论；战略模式是对财务指标模式的补充，它通过补充非财务指标而从多个角度来全面反映企业绩效，其代表是1992年罗伯特•卡普兰（RobertS.Kaplan）和大卫•诺顿（DavidP.Norton）提出的平衡计分卡（BSC）理论。

因此，作为企业管理和人力资源管理体系的关键一环，绩效管理应当是一种将企业战略统一、连续地贯彻执行的有效方法。

一、问题：传统绩效管理模式的缺陷绩效管理体系的建立和健全程度会直接影响企业业绩。

据全球最大的人力资源咨询机构翰威特公司调查显示，就总体股东投资回报率指标而言，缺乏绩效管理的企业为0，而具备绩效管理的企业为7.9%；就股权收益率指标而言，前者为4.4%，而后者为10.2%；就资产回报率指标而言，前者为4.55%，而后者为8%。

同时，据埃森哲咨询公司研究表明，与全球同业绩优企业相比，实际上，国内绩优企业在绩效结果和绩效管理方面尚有巨大差距。

在诊断分析大量国内企业案例的基础上，笔者认为，国内企业传统绩效管理模式主要存在以下若干缺陷：1.绩效与战略脱节。

企业战略本身缺乏可行性和可持续性，或者缺乏滚动循环的战略管理流程。

经营目标、日常行动未与战略目标紧密衔接，使管理层和员工“只顾低头拉车，不管抬头看路”。

2.组织和人员职责缺陷。

绩效管理方面的职能职责界面模糊，高层领导的推动力量与表率作用不足；业务部门经理人员参与度不高，教练意识薄弱；人力资源部的专业化水平亟待提升；基层员工对绩效考核存有偏见，并有抵触情绪。

3.传统绩效管理流程的弊端。

目标与计划制定阶段，一方面缺乏对关键绩效指标的整体优化设计，以致偏重历史性、结果性、财务性指标，轻视前瞻性、驱动性、客户导向的指标，且未能充分考虑时间、质量、成本等三类指标数量上的平衡；另一方面，缺乏对单个指标进行有效性检验。

地勘单位战略性绩效管理体系研究摘要：地勘单位所从事的是与国民经济相关度最高的基础性、战略性资源能源产业，它的盛衰枯荣与社会经济对资源能源的需求直接相关。

随着我国经济结构调整和发展方式的转变，地勘单位建立起一个具体、翔实、具有可操作性的战略绩效管理体系显得尤其重要，这有助于建立和健全内部运行机制，并能有效增强地勘单位的发展。

关键词：地勘单位；战略性；绩效管理体系一、战略性绩效管理体系的提出战略性绩效管理体系即以组织战略为导向，促使企业在计划、组织、协调、控制等所有管理活动中全方位地发生联系，并对联系的方式、联系的过程和联系的结果进行适时监控的体系。

战略性绩效管理体系也是以绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈这一循环体系为基础。

战略绩效管理体系的有效性取决于因果关系、持续改进和流程控制三方面的因素。

绩效管理体系三个目的、五项关键决策和作为绩效管理体系核心构件的四个循环环节结合在一起，形成了战略性绩效管理体系的“目的、环节和关键决策模型”。

对于战略性绩效管理体系的结构组成，笔者持三层结构的观点，即战略性绩效管理体系应有以下三个层次的结构组成：一是目标制定层——战略制定体系、目标体系、指标体系；二是管理实施层——绩效管理制度、绩效组织责任体系、绩效沟通体系、绩效评估体系和绩效反馈体系；三是评估结果应用层——薪酬和福利管理、培训管理、人员配置管理、企业文化建设等。

与传统的绩效管理体系的构成相比，笔者的分类方法有两个突出的改变：一是将战略管理的全过程纳入绩效管理系统，绩效管理体系与战略管理结合得更加紧密，确保了绩效管理的战略性；二是从系统管理理论的角度出发，强调了绩效管理体系与人力资源管理体系的其他子体系之间的沟通和联动效用。

二、地勘单位实施战略性绩效管理的必要性在地勘单位进行制定绩效考核管理计划时，便将总体的战略目标进行了细化分解，把每个职工的绩效考核指标作为一个点，由多个点汇集成二级单位绩效考核指标的一个集，由多个集汇总成地勘单位的总体战略目标。