中建三局绩效管理体系

中建三局项目工资分配办法第一章总则第一条为有效发挥工资分配的激励作用，促进项目质量、进度、安全、文明施工和经济效益的提高，落实局项目全额承包管理办法，根据按劳分配和按效益分配的原则，结合项目施工的特点，特制定本办法。

第二条实行项目工资分配的前提和原则是：全面贯彻局项目管理的各项规定和办法，切实做到项目独立核算，实行全额承包,确保上缴，超收提奖，欠收受罚，奖罚兑现；各项经济技术指标及管理职责，分层次落实到项目承包班子、作业队伍和具体人员，作为考核分配的依据，严禁“以包代管”。

第三条本办法适用于企业在册员工及外聘人员；不适用于外联劳务队伍。

第二章项目工资总量控制第四条建立项目工资总量控制与内部自主分配相结合的运行机制.工资总额实行计划控制并与分层次的经济承包相结合。

局、公司或分公司与项目经理签订全额承包责任书，项目承包费用和上缴费用以及有关的奖罚规定按《中建三局项目全额承包管理办法》执行。

第五条项目经理部应结合工程实际，在开工前编制人工费用成本计划，作为作业层承包或实际开支的控制额度。

项目工资计划既要结合项目实际，又必须采取措施保证项目成本计划及百元产值工资含量计划不超出。

第三章项目经理部管理人员第六条项目经理部实行全额承包薪酬制。

项目经理及承包管理人员承包期的工资必须与工程项目的类别、成本控制、安全、质量、环保、文明施工、工期、工资总额等因素挂钩。

第七条按照局有关规定将项目分为五级：特大型、大型、中型、小型、特小型。

项目经理部应根据岗位测评确定管理人员的职位，做到人员精干。

第八条项目经理及项目承包班子成员须交纳承包风险抵押金，其金额按《中建三局项目全额承包管理办法》的规定执行。

第九条各单位应根据现行的岗位技能工资制或岗薪制，制订项目经理部月度工资预发具体规定。

第十条实行岗薪制的单位，其项目经理的月岗薪按附表1执行，不再执行岗位技能工资、津补贴、月度奖金等；项目其他管理人员的月岗薪按所在单位岗薪制标准和岗位测评的情况确定，并划分档位，原则上不得高于项目经理的月岗薪；在经济发达地区和西部地区工作的，其月岗薪可按照局岗薪制办法规定的地区系数进行调整。

附件1：中建三局薪酬管理暂行规定（试行）（BD_GL010601-A）第一章总则第一条为进一步规范和加强全局薪酬管理，理顺分配关系，优化分配方式，完善激励机制，根据国家及上级单位有关规定，结合我局实际，特制定本规定。

第二条管理目标以企业战略为导向，以科学的薪酬制度为指引，以绩效管理和岗位管理为重点，构建短期激励和中长期激励相结合的薪酬分配体系，充分发挥薪酬激励作用。

第三条基本原则1．按劳分配，兼顾效率与公平；2．员工工资福利待遇与企业经济效益和工作业绩相挂钩；3．员工工资标准与人力资源市场价位相适应；4．以岗（职）定薪、异岗（职）异薪；5．工资分配制度与用人制度相配套；6．短期激励与长期激励相结合。

第四条适用范围1．本规定适用于局及局属单位直接建立劳动关系的人员，其他用工形式人员由各单位自行确定。

2．本规定适用于二级主要生产单位及其直管的生产性分公司，深圳现代监理公司、武汉中建设计院、武汉建校、武汉中心医院及基础设施事业部的薪酬管理规定另行制定。

第二章薪酬体系第五条局薪酬制度包括年薪制、岗位能级工资制、计件工资制、包干工资制、协议工资制五种制度。

以年薪制、岗位能级工资制为主，计件工资制、包干工资制和协议工资制为辅。

第六条薪酬结构主要由岗位工资、绩效奖金、福利津贴三大部分组成，在不同的薪酬制度中分别以不同的薪酬单元体现。

1．岗位工资：是对员工岗位职责、工作强度以及劳动技能给付的报酬。

分别体现为基本年薪、基本工资、能级津贴、包干工资、协议工资等五种不同的薪酬单元。

岗位工资年薪制基本年薪岗位能级工资制基本工资、能级津贴计件工资制基本工资包干工资制包干工资协议工资制协议工资2．绩效奖金：是对员工的岗位贡献和工作业绩给付的报酬。

分别体现为绩效年薪（奖励年薪）、目标管理责任兑现奖（年终绩效兑现奖）、过程预兑现奖、终结兑现奖、计件奖、专项奖励及总经理特别奖七种不同薪酬单元。

绩效奖金年薪制绩效年薪（奖励年薪）岗位能级工资制机关目标管理责任兑现奖（年终绩效兑现奖）项目过程预兑现奖、终结兑现奖计件工资制计件奖专项奖励包括但不限于质量、安全、工期、科技、清欠、经营、结算、诉讼等奖励。

中建地产绩效管理办法中建东孚绩效管理办法（版）编制审核批准日期目录第一章总则一、目的二、适用范围三、术语与定义第二章考核办法一、绩效管理的原则三、绩效考核关系第三章组织绩效一、考核内容二、总部各部门绩效考核三、二级公司整体绩效考核四、二级公司下属部门绩效考核第四章员工绩效一、员工绩效考核概述二、员工BPI考核模式三、员工述职第五章绩效考核结果及应用一、绩效考核结果等级划分第六章绩效沟通及绩效申诉一、绩效辅导及绩效沟通二、绩效考核结果的申诉三、附则四、附件第一章总则一、目的、调动全体员工的工作积极性和主动性贯彻公司发展战略达成经营目标。

、以ldquo业绩为本共建共享rdquo的绩效理念为指引逐步建立和完善企业良好的绩效文化促使公司总体绩效全面、持续提升。

二、适用范围、各级组织：适用于公司各级组织包括总部各部门、各二级公司。

、公司各层级员工经营团队、中层管理者、普通员工具体释义如下：总部经营团队：公司总部经营班子成员、负责业务板块管理工作的总经理助理。

总部中层管理者：指总部各部门负责人部门正职职位空缺时负责人指行使实际管理职权的相应人员。

总部普通员工：指总部各部门负责人（不含）以下的其他员工。

二级公司经营团队：由公司任命的二级公司领导班子成员包括：二级公司负责人、党组织书记、副总经理、总会计师。

二级公司中层管理者：指二级公司各部门负责人（含总经理助理）部门正职职位空缺时负责人指行使实际管理职权的相应人员。

二级公司普通员工：指二级公司各部门负责人（不含）以下的其他员工。

三、术语与定义、KPI：关键业绩考核即KPI （KeyProcessIndicators）考核代表岗位核心责任,是对企业总体战略目标的分解反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素侧重考察长周期组织绩效、最终经营成果以及对经营成果有直接控制力的工作。

、PPI:计划任务考核即PPI（PlanningPerformanceIndicators）考核是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性及难以量化的关键工作任务以及阶段性工作任务完成情况的评价。

中国建设三局工程工资分配办法第十一章总则第一条为了有效发挥工资分配的激励作用，促进工程质量，进度，安全，文明建设和经济效益的提高，实行局工程全合同管理方法，按按劳分配原则，按劳分配为了受益，结合项目建设的特点，专门制定了这种方法。

第二条实施项目工资分配的前提和原则是：充分执行局’制定项目管理规定和方法，认真实现独立的项目核算，实行全面承包，确保超额收款，超额收款的罚金，奖惩措施；将各种经济技术指标和管理职责分配给项目承包团队，运营团队和不同级别的特定人员，作为评估和分配的基础，严禁使用“按包管理”。

第三条该方法适用于企业的注册员工和外部员工；它不适用于外展劳工团队。

第二章项目总工资控制第四条建立将项目总工资控制与内部独立分配相结合的运行机制。

总工资受计划控制，并与分层经济合同结合在一起。

局，公司或分公司与项目经理签订全面合同责任书，并按照《中国建设三局项目全面合同管理办法》的规定执行工程承包费，已付费用和有关奖惩措施。

第五条项目管理部门应当根据实际项目，在施工开始前制定劳动成本计划，作为经营水平承包或实际支出的控制线。

项目薪酬计划不仅要与实际项目相结合，还必须采取措施保证项目成本计划和产值100元的薪酬内容计划不超过。

第三章项目管理部经理第六条项目经理部门执行完整的合同补偿制度。

合同期间项目经理和合同经理的工资必须与项目类型，成本控制，安全，质量，环境保护，文明施工，施工期，总工资等因素挂钩。

第七条根据该局的有关规定，该项目分为五个级别：特大，特大，中，小和特大。

项目经理部门应根据工作评估确定管理人员的职位，以便他们有能力。

第八条项目经理和项目承包团队成员必须支付合同风险保证金，其金额应按照《中国建设第三工程局项目全面合同管理办法》执行。

第九条各单位应当根据现行工作技能工资制度或者岗位工资制度，制定项目经理月薪预付款的具体规定。

第十条实行岗位工资制度的单位，其项目经理的岗位月薪应当按照附表1的规定执行，不再执行职务技能工资，津贴，月奖金等。

目录说在汇报之前 (2)一、课题概况 (2)二、选题理由 (3)三、绩效考核QC小组简介··············3~4四、现状调查···················4~6五、目标确定 (6)六、原因分析 (7)七、制定对策···················7~11八、对策实施···················12~13九、检查及效果··················14~15十、巩固措施与标准化管理 (16)十、活动总结 (16)第一部分：说在汇报之前。

首先，我们需要澄清关于绩效的概念。

绩效，一般的解释为工作的成绩以及效能。

这样的解释并没有阐释清楚“绩效”这个概念的外延，同时也混淆了它原有的内涵。

比较完整的理解是指为完成某种任务或达到某种目标，而实施的行为的过程及其结果，通常是有功能或是有效能的。

这个概念强调了目的性，其次指出了它不仅重视结果同时也注意其过程，第三这个过程和行为的结果有功能或效能，即这种“绩效”是有效的绩效。

★机密中建三局第一建设工程有限责任公司项目绩效管理办法二零一四年八月目录第一章总则 (1)第一条绩效管理的目的 (1)第二条绩效管理的原则 (1)第三条绩效方案适用范围 (2)第二章绩效考核指标与考核量表 (3)第四条绩效考核指标制定原则 (3)第五条指标库来源 (3)第六条指标类别 (3)第七条定量指标与定量指标库 (5)第八条项目考核量表的制订 (5)第三章考核主体与考核周期 (7)第九条考核主体 (7)第十条考核周期 (7)第四章考核过程监督 (9)第十一条项目自查 (9)第十二条分公司复查 (9)第五章绩效考核奖励方案 (11)第十三条绩效考核成绩 (11)第十四条绩效奖励发放 (11)第十五条绩效奖励额度 (11)第十六条绩效奖励方案 (12)第十七条休假期间的绩效奖励 (13)第十八条调动期间的绩效奖励 (13)第六章绩效考核结果运用 (16)第十九条教育培训 (16)第二十条年终评优 (16)第二十一条职级调整 (16)第二十二条职务晋升 (16)第二十三条职业生涯调整 (17)第七章绩效改进措施 (18)第二十四条绩效面谈 (18)第二十五条绩效反馈 (18)第二十六条绩效优化 (18)第八章绩效申诉 (19)第二十七条申诉流程 (19)第二十八条申诉条件 (20)第九章附则 (21)第二十九条结果保密 (21)第三十条颁布实施 (21)第三十一条相关附件 (21)中建三局第一建设工程有限责任公司项目绩效管理办法第一章总则为建立有效的激励、约束和分配机制，更好的激发项目人员的积极性与创造性，持续提升员工绩效，提高人力资源效率，完成项目生产活动目标，推动企业经营目标的实现。

结合《中建三局第一建设工程有限责任公司绩效管理办法》，特制定本办法。

第一条绩效管理的目的（1）提升项目管理效率，弥补管理短板，提升跨团队协作能力；（2）促进项目合同履约；（3）促进员工职业生涯的自我认知；（4）为培训需求依据；（5）正负激励的依据。

中国建设三局工程组织管理办法第一章一般原则第一条为了规范项目的组织和管理，专门制定了这种方法。

《办法》规定了项目经理部门的基本管理原则，划分项目规模的标准，项目经理部门的设立，评估和分配原则，项目经理部门的解体以及项目单位的信用和绩效管理。

专案经理。

第二条项目经理部门是一个一次性组织，负责建筑项目的现场管理。

从项目开始到项目完成，它负责建设和生产管理的全过程。

在项目完成并解决后，它将被解散。

第三条对于小型及以上的建设项目，必须在施工现场设置项目经理部门。

对于非常小的项目，可以由公司（分支机构）的法定代表委托项目经理部门进行管理，但是不能削弱其管理。

第四条项目经理部的设立应遵循以下基本原则：1.目的原则； 2.精益求精的原则； 3.业务系统管理原则； 4.灵活性原则； 5.准时制。

第五条公司（分公司）应建立管理和技术人才的数据库，并根据项目要求做好人才储备，培训和调配工作。

第六条此方法适用于该局下的所有建筑和生产单位。

第二章项目规模划分第七条根据建设项目的规模和特点，一般分为五个层次：超大，大，中，小和特小。

分类标准如下：1.具有下列条件之一的项目是超大型项目⑴建造40层以上的房屋；⑵高度超过240米的建筑物或建筑物；⑶建筑面积为的住宅区或建筑物超过200,000平方米；⑷单项合同金额超过1.5亿元的项目；⑸安装装饰工程单项合同额超过3000万元。

2.符合下列条件之一但不符合超大型标准的被视为大型项目⑴25层以上的建筑工程；⑵高度超过100米的建筑物或建筑物；⑶单一建筑面积的住房建设项目30,000平方米以上；⑷单跨30米以上的房屋建设项目；⑸建筑面积为的住宅区或建筑物100,000平方米以上；⑹单项合同金额超过亿元的项目；⑺安装装饰工程单项合同额超过1000万元。

3.符合下列条件之一，不符合大型或以上标准的，属于中型项目⑴12层以上房屋建设项目；⑵高度超过50米的建筑物或建筑物；⑶单一建筑面积的住房建设项目10,000平方米以上；⑷跨度超过21米的房屋建设项目；⑸建筑面积为的住宅区或建筑物50,000平方米以上；⑹单项合同额在3000万元以上的项目；⑺单项合同价值在500万元以上的安装装饰工程。

中建三局项目组织管理办法第一章总则第一条为规范项目组织管理工作，特制订本办法。

本办法规定了项目经理部的基本管理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效管理等内容。

第二条项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作，在项目竣工结算后解体。

第三条小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目经理部，特小型项目可由公司（分公司）法定代表人委托一个项目经理部兼管，但不得削弱管理。

第四条项目经理部的设置应坚持以下基本原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化管理原则；4、弹性原则；5、一次性原则。

第五条公司（分公司）应建立管理和技术人才数据库，根据项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。

第六条本办法适用于局属各施工生产单位。

第二章项目规模的划分第七条根据施工项目的规模和特点，一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。

其划分标准如下：1、具备以下条件之一者为特大型项目⑴40层以上房屋建筑工程；⑵高度240米以上的构筑物或建筑物；⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑷单项合同额1.5亿元以上的工程；⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。

2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目⑴25层以上的房屋建筑工程；⑵高度100米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额1亿元以上的工程；⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。

3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目⑴12层以上房屋建筑工程；⑵高度50米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额3000万元以上的工程；⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。

东北公司绩效管理实施细则（试行）1 总则1.1 目的为建立适应公司战略发展要求和员工职业生涯发展需要的绩效管理体系，明确实施权限，规范工作流程，推动公司整体目标实现，特制定本实施细则。

1.2 适用范围本实施意见适用于公司所属各级单位的组织绩效考核、机关部门绩效考核、项目绩效考核、员工绩效考核、专项绩效考核。

1.3 考核原则1.3.1 企业战略目标导向；1.3.2 组织目标与个体目标相结合；1.3.3 定量考核与定性考核相结合；1.3.4 强化考核结果运用与执行；1.3.5 公开、公平、公正。

1.4 绩效考核的类型1.4.1 组织绩效考核：对经理部经营成果、目标责任书完成情况进行的考核。

1.4.2 部门绩效考核：对各级机关职能部门实现本单位战略目标、阶段性经营目标、管理目标以及履行部门管理服务职能的综合性评定，包括公司总部机关部门考核、经理部机关部门考核。

1.4.3 项目绩效考核：对项目部的经营成果、组织绩效进行考核，具体为项目目标责任管理考核。

1.4.4 员工绩效考核：员工绩效考核是结合团队目标，对员工实际工作行为和取得工作业绩进行定期评估，包括经理部领导班子成员考核、机关其他管理人员考核、项目领导班子成员考核、项目其他管理人员考核、工勤人员考核。

1.4.5 专项绩效考核：对质量、安全、工期、科技、清欠、经营、结算、诉讼等进行专项绩效考核，考核结果可用于专项奖励计发。

2 职责和权限划分2.1 公司绩效管理委员会职责公司绩效管理委员会是公司绩效管理领导机构，由公司领导班子组成。

公司总经理担任绩效管理委员会主任，公司执行总经理担任绩效管理委员会常务主任，公司分管人力资源工作的领导担任绩效管理委员会副主任，其他班子成员担任绩效管理委员会委员。

其主要职责为：2.1.1 负责审核公司绩效管理制度及实施方案，审核直管项目绩效管理实施细则；2.1.2 负责审核公司总部部门、总经理助理级和总部部门主要负责人绩效考核责任书、经理部工作目标责任书、直管项目工作目标责任书和调整方案；2.1.3 负责审核公司总部部门及员工的绩效考核结果，审核经理部组织绩效考核结果、领导班子考核结果、直管项目绩效考核结果。

有关中建项目部员工绩效考核制度5篇有关中建项目部员工绩效考核制度5篇作为一名资料员，你有写过资料员顶岗实习报告吗?现在就让我们动笔写一篇员工绩效考核制度。

我们资料员，需要收集和整理有关公司业务的资料，需要加强资料的日常管理工作。

你是否在找“有关中建项目部员工绩效考核制度”，下面小编收集了相关的素材，供大家写文参考！有关中建项目部员工绩效考核制度（精选篇1）为鼓舞销售人员工作热情，提高工作绩效，积极拓展市场，促进公司产品的营销，维护公司的正常发展，特制订本方案。

本方案采用定性与定量相结合的方法，用公平、公正、合理的方式来评估考核公司业务部的工作绩效及绩效工资，以提倡竞争、激励先进、鞭策落后。

本方案的实施对象为公司销售人员，绩效工资考核方案按部门销售经理、业务人员(跟单)分别制订。

一、业务部经理职责、(1)考核制度的制定与修订。

(2)负责对部门内销售人员考核的具体实施。

(3)对季度考核结果进行公示。

(4)依据考核最终结果，作为对业务部成员加薪、升职、辞退等的主要依据。

(5)对考核制度与考核指标提出修改建议。

二、考核指标：公司对销售人员的考核指标有：销售计划(数量)完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、客户意见发生率、新客户开发率、老客户保持率。

三、考核频次：1、月度考核，每月评分一次。

2、年度考核，公司每半年核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=(销售人员该年度6个月度考核分之和)÷6。

3、每月8日前，将被考核人员考核表报送人事部。

四、考核细则：月度考核得分=(日常工作考核得分×70%)+(出勤×30%)出勤(百分制)：30%当月满勤100分，缺勤1天扣4分。

(半天按1天计)五、销售员日常工作考核(百分制)：70%1、客户的管理方面(30分)，出现下列情况，每项扣5分，情节严重者该项1不得分。

(1)未完成每月的客户开发维护计划;(2)客户存在问题，销售员未能及时解决;(3)没有严格执行公司销售政策，缺乏对公司产品的了解;(4)没有很好的执行公司领导取得的合同;(5)客户反馈表对销售员工作不满意;(6)回款不及时;2、销售员管理方面(70分)(1)周报(40分)：认真填写《周工作汇报表》，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，此项不得分;①上周工作总结(10分)：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分;②下周工作计划(10分)：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分;③客户走访情况(10分)：每周须走访3家以上，并对走访情况在周报上做详细记录，不得漏项。

中建三局项目管理检查与考核办法第一章总则第一条为了进一步规范局项目管理工作，促进各项管理制度的落实，推动施工项目管理水平的提高，特制订本办法。

第二条本办法主要依据《中建三局施工项目管理条例》及其系列管理办法制订，适用于局属各施工生产单位及在建工程项目的项目管理工作的检查与考核。

第三条本办法规定了施工项目管理检查与考核的管理职责、对象、内容、评分方法，并附检查与考核评分表。

第二章管理职责第四条原则上，局每年度组织一次项目管理综合检查，局派出机构（含局属区域性公司）每季度对所在地区的局属单位或项目组织一次项目管理综合检查，局属各单位每半年组织一次项目管理综合检查，分公司或片区经理部对项目每月组织一次项目管理综合检查。

第五条项目管理检查考核工作应在本单位项目管理领导小组统一领导下，由项目管理办公室（简称“项管办”）负责具体实施。

检查考核小组应由单位主管领导带队，成员一般由有关职能部门（包括工程、人力资源、财务、市场商务、科技和监察等部门）的人员组成，也可按专业组织单项检查。

第六条局、公司或分公司有关职能部门应加强对下属单位或项目的检查、指导，要把日常的业务管理工作同专业检查工作结合起来，要把平时的抽查结果与定期检查考核的结果结合起来，综合检查考评结果应作为公司、分公司和项目年终考核的主要依据。

第三章检查分类及评分第七条单位（集体）的检查考核：依据单位（集体）管理体系、工作职责及管理制度的情况，从以下十一个方面采取百分制累计记分方式进行。

第八条施工项目的检查考核：以项目的“四控制、三管理、一协调”为主要内容，从以下十一个方面，采取百分制累计记分方式进行。

第九条项目管理检查、考核的具体程序项目管理检查、考核的具体程序是一听、二查、三看、四评议。

（一）听：检查考核小组听取公司（分公司）主管领导（或项目经理）汇报公司（分公司）（或在建工程项目）综合情况及项目法施工情况；（二）查：检查考核小组根据汇报情况，按专业分工、部门对口分别查阅公司（分公司）（或在建工程项目）管理依据、文件、资料等；（三）看：检查考核小组到施工现场，检查项目进展情况及有关专业管理在项目的落实情况（对在建工程项目）；（四）评议：检查考核小组综合分析检查情况，与受检单位（或受检项目）交换意见，提出各项工作的改进措施，下发整改通知单，并对检查考核综合考评在95分以上的公司（分公司）（或90分以上的在建工程项目）给予奖励，对检查考核综合考评在70分以下的公司（分公司）（或在建工程项目）给予惩处。

中建绩效考核篇一：中建三局绩效管理体系目录说在汇报之前 (2)一、课题概况 (2)二、选题理由 (3)三、绩效考核Qc小组简介··············四、现状调查···················五、目标确定···················六、原因分析···················七、制定对策···················八、对策实施···················九、检查及效果··················十、巩固措施与标准化管理··············十、活动总结···················3~44~6677~1112~1314~151616第一部分：说在汇报之前。

咨询报告中建三局工程总承包公司绩效考核kpi说明目录说在汇报之前 (2)一、课题概况 (2)二、选题理由 (3)三、绩效考核QC小组简介··············3~4四、现状调查···················4~6五、目标确定 (6)六、原因分析 (7)七、制定对策···················7~11八、对策实施···················12~13九、检查及效果··················14~15十、巩固措施与标准化管理 (16)十、活动总结 (16)第一部分：说在汇报之前。

首先，我们需要澄清关于绩效的概念。

绩效，一般的解释为工作的成绩以及效能。

这样的解释并没有阐释清楚“绩效”这个概念．．的外延，同时也混淆了它原有的内涵。

比较完整的理解是指为完成某种任务或达到某种目标，而实施的行为的过程及其结果，通常是有功能或是有效能的。