全面绩效管理体系设计教材(共 57张PPT)
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员工工作绩效考核方案ppt(共129张PPT)
人员
员工
目标
特质
行为
成果
情景 因素
二、对员工绩效考核含义的深入思考
1、绩效考核的人性观
2、关于考核标准（以岗位要求为基础）
3、考核评价过程控制
4、考核结果的用途
5、绩效考核与绩效管理的区别
三、员工绩效考核的必要性
松下幸之助说过：“不管有无制度， 经营上总是要经常对人进行考核；如果 缺少对业绩、能力的制度性考核，我们 只能依赖一线监督者的意见做出人事安 排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不 平、不公，导致不满，损害士气和效率 等等。”
评价等级 评价等级
D、文件与资料管理 权重：15% E、办公室一般管理 权重：10%
评价等级 评价等级
1 2 34 5 • • •• • 1 2 34 5 • • •• • 1 2 34 5 • • •• •
12 ••
34 5 • ••
1 2 34 5 • • • ••
能否按要求报告工作并坚持工作岗位？是的 不是 若不是，请予解释 听从指挥并遵守工作规章制度？ 是的 不是 如果不是，请予解释 工作中能与同事自觉协调并主动配合？ 是的 不是 如果不是，请予解释 该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的 资格要求？ 是的 不是 如果不是，请予解释
2、交错排序法
首先挑出最好的员工，然后选出最 差的员工，确定第一名和最后一名，然 后在余下的员工中再选最好和最差，分 列第二和倒数第二，以此类推。
3、成对比较法
根据某一标准将每一个员工与其他员 工逐一进行比较，并将每一次比较中的优 胜者选出。最后根据每一员工净胜次数的 多少进行排序。比较标准比较笼统，不是 具体的工作行为或是工作结果，而是员工 评价者对员工的整体印象。比较适合于进 行工资管理。
华为绩效与薪酬管理(共55张PPT)
• 华为的管理者与员工应对目标或计划进行SWOT分析并共同探 讨防范措施。华为提倡以终为始，期初多问几个为什么，可 以减少大量无效率的工作。破除“忙就是好”的误区。
➢ 绩效辅导阶段
• 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理 的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的最重要的方式 。
一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。
化是华为最具特色的企业文化。 华为绩效考评的内容包括五个方面:工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。
华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为企业文化之魂。 华为还联系了许多餐厅、酒店、影院等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增加了自豪感和归属感，能够更努力的工作
指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
丰在富华人 为们看•的来沟，任通绩和效正生计活划非，是提绩说升效工管：作理效的发率起展点，中是绩的效管企理最业为重犹要如的环一节，只参与饥和承饿诺是的制野定绩狼效计。划的狼前提有，绩最效显计划著是管的理者三和员大工之间的事 情设。立目的：作特为反性映公，司整一体组是织增敏幅锐和市的场占嗅有率觉提高，的主二要是标准不。 屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进 （员1工）的绩福效利管全理攻部促货进精币绩化效神。改，进 三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须 一般在出差回具来后备报销狼时领的取。这三个特性。
• 销售部门应明确本部门的的KPI,在进行绩效考评时要以KPI为核 心，提高公司的核心竞争力。销售部门的KPI主要分为五个方面：
（1）指标名称：销售额增长率
• 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径 计算的销售额增长率
➢ 绩效辅导阶段
• 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理 的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的最重要的方式 。
一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。
化是华为最具特色的企业文化。 华为绩效考评的内容包括五个方面:工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。
华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为企业文化之魂。 华为还联系了许多餐厅、酒店、影院等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增加了自豪感和归属感，能够更努力的工作
指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
丰在富华人 为们看•的来沟，任通绩和效正生计活划非，是提绩说升效工管：作理效的发率起展点，中是绩的效管企理最业为重犹要如的环一节，只参与饥和承饿诺是的制野定绩狼效计。划的狼前提有，绩最效显计划著是管的理者三和员大工之间的事 情设。立目的：作特为反性映公，司整一体组是织增敏幅锐和市的场占嗅有率觉提高，的主二要是标准不。 屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进 （员1工）的绩福效利管全理攻部促货进精币绩化效神。改，进 三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须 一般在出差回具来后备报销狼时领的取。这三个特性。
• 销售部门应明确本部门的的KPI,在进行绩效考评时要以KPI为核 心，提高公司的核心竞争力。销售部门的KPI主要分为五个方面：
（1）指标名称：销售额增长率
• 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径 计算的销售额增长率
绩效管理课程1绩效管理PPT
------李世民 间于天地之间，莫贵于人。
------孙膑
岗位量值
薪 酬 定 价
岗位薪酬 约定工资 年功工资
目标 组织机构 工作情况
岗价评价 (评价,因素)
薪酬策略 内部公平 外部竞争力
技能薪酬
薪酬体系
薪酬结果
工作分析
岗位说明书 新组织结构图
用人所长 内部流动 职业生涯 人员选聘 人资规划
量化后: 绩效考核
目标的关键指标
• 利益性 • 公平性 • 达到性 • 现实性
第二篇:绩效考核
绩效指标的类型
指标类型
战略 财务 内/外部客户 内部运作/员工管理
学习与创新
举例
数据来源
根据具体战略重点确定， 一般是阶段性的
把雷锋活起来
销售额
利润/资金周转周期 老客户维系率 市场占有率 所服务部门的满意度 管理制度完善 破损率/产品上市时间
------（美）钢铁大王卡内基
我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。 这些一流的人物在GE如鱼得水。
------（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇
所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。
为政之要，惟在得人。
-----（美）德鲁克
凡事皆须务本，国以人为本。
全面认识KPI
• 指标要有递度 • 指标能量化 • 指标要有刻度 • 指标要有限定范围 • 指标要不是印象，是成就 • 指标可以分解 • 指标要有单位 • 指标对象要具体化 • 指标以事实为基础
关键绩效指标
• 是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。 • 关键绩效指标是绩效指标中，体现对组织目标有增值作用的绩效
绩效管理教程PPT
• 考评者有能力识别所观察到的行为是否有效， 以便对评价者在组织内的价值做出正确评价
2019/10/4
32
HR
（1）直接上司 Supervisor
• 优势：
• 等级制度强调主管对下属评价的决策权 • 主管通常掌握对下属奖惩的程度与时间 • 主管具有判断员工行为与工作目标、组织目标一致
性方面的优势
• 劣势：
考核者，并提出改进与发展建议 • 能够妥善调解、处理考核申诉
• 考核结果的总结与运用
• 根据考核结果，提出奖惩、薪酬、培训等建议并实施； • 能够提出考核效果的分析报告
2019/10/4
6
HR
企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求
（4）高级人力资源师
• 建立考核体系
• 能够按照组织发展目标及组织文化的需要，确立 以绩效考核为核心的完善的考核体系；
• 绩效 = 做了什么（实际收益）+ 能做什么（预期收益）
• 启示：知识型员工的绩效评价与管理工作
2019/10/4
28
H绩R 效考评的类型
[考评信息的来源:考评者]
• 上级考评---直接上级、最高上级 • 同级考评 • 下级考评 • 自我考评 • 外人考评——顾客、专家
• 各自的优缺点、适用条件
• 任务绩效——指正式定义的工作的各个方面 • 关系绩效（周边绩效）——指组织自发性或超职责行为
2019/10/4
27
HR
（3）“潜力说”— 绩效是以素质为基础的员工潜能
• 观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，， 而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素 质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的 关系。
而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的 激励、技能、环境（微观与宏观）与机会。
2019/10/4
32
HR
（1）直接上司 Supervisor
• 优势：
• 等级制度强调主管对下属评价的决策权 • 主管通常掌握对下属奖惩的程度与时间 • 主管具有判断员工行为与工作目标、组织目标一致
性方面的优势
• 劣势：
考核者，并提出改进与发展建议 • 能够妥善调解、处理考核申诉
• 考核结果的总结与运用
• 根据考核结果，提出奖惩、薪酬、培训等建议并实施； • 能够提出考核效果的分析报告
2019/10/4
6
HR
企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求
（4）高级人力资源师
• 建立考核体系
• 能够按照组织发展目标及组织文化的需要，确立 以绩效考核为核心的完善的考核体系；
• 绩效 = 做了什么（实际收益）+ 能做什么（预期收益）
• 启示：知识型员工的绩效评价与管理工作
2019/10/4
28
H绩R 效考评的类型
[考评信息的来源:考评者]
• 上级考评---直接上级、最高上级 • 同级考评 • 下级考评 • 自我考评 • 外人考评——顾客、专家
• 各自的优缺点、适用条件
• 任务绩效——指正式定义的工作的各个方面 • 关系绩效（周边绩效）——指组织自发性或超职责行为
2019/10/4
27
HR
（3）“潜力说”— 绩效是以素质为基础的员工潜能
• 观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，， 而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素 质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的 关系。
而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的 激励、技能、环境（微观与宏观）与机会。
绩效管理体系设计PPT42页
➢ 设计评价体系
设定关键绩效指标（KPI）体系，明确考核标准。
➢ 进行业绩评价
客观公正，避免心理偏差。灵活采用多种方法。
➢ 绩效考核面谈
主管与部属赢得互信，绩效考核中的重要环节。不可小看。
➢ 绩效改进计划
诊断绩效，辅导绩效，持续改进。
绩效管理体系设计PPT42页
绩效考核的流程
01 确认目标和要求 （考核者与被考核者）
绩效管理体系设计 PPT42页
2020/12/13
绩效管理体系设计PPT42页
主要内容
绩效管理与组织运行 绩效管理的模型 绩效管理配套系统 绩效考核的三大目标 绩效考核的功能和作用 绩效考核的关键程序 绩效考核的流程 绩效考核的内容
如何衡量业绩、能力、 态度
业绩、能力、态度在考 核中的应用
绩效管理体系设计PPT42页
主要内容（续）
绩效考核：结果导向与 技能导向
确定考核目标与考核标 准
考核关系与考核评价 绩效考核方法介绍 绩效考核面谈与技巧 绩效改进计划 有效执行的关键 有效实施保证
绩效管理体系设计PPT42页
绩效管理与组织运营
组织运行
组织良性运营的条件
组织良性运营需要正确方向
绩效管理体系设计PPT42页
绩效管理的模型
绩效考核
整个绩效管理体
系包括绩效考核、
绩效改进和绩效
绩
绩效
绩
提升三方面。它
效
们是相互联系的， 共同推动组织实
提 升
管理
效 改 进
现组织的成长发
展目标。
三者是一个闭环 系统，表现为一 个不断强化的正 反馈过程。
绩效管理是现代组织管理工 作的中心。组织必须将建立
绩效管理培训教材(PPT 123页)
时间：绩效期间结束时
评估结果使用
员工发展计划、培训、薪 筹调整、人事变动……
22
企业绩效评价指标体系演进过程
经营绩效评价指标体系创新时期（20世纪90年代）
核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战 略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非 财务指标日益显得重要。
绩效管理
今天的话题
绩效管理概述 绩效指标设定 绩效计划 绩效实施与管理 绩效评估 绩效反馈面谈 绩效评估结果运用
2
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ效的概念
绩效——员工的工作效率、工作效果以及相关的能力与态度。
管理学 角度
• 绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在 不同层面上的有效输出。
经济学 角度
——松下幸之助
14
下属的成绩就是自己的管理成就
汉高祖刘邦曾评价自己： 武不及韩信、文不如萧何， 运筹帷幄难比张良，奇计 迭出难类陈平。但他却能 逼死霸王于乌江，建立大 汉王朝，坐拥天下，何也？
因为他清楚了解自己的能 力，并懂得授权给能人， 最后成就大业。
管理者要胸襟开阔，正 确看待授权后下属取得 的成绩，这也是自己的
绩效的含义
最终劳动成果
员工在劳动过程中的表现：
能力
劳动态度、行为
素质
员工的潜质，即心理品质和
劳动素质
能力和态度是员工 业绩变化的内因和
根据
外部环境
态度 行为
内部条件
员工绩效形成要素图
员工 业绩
7
绩效管理的概念
绩效管理——为了达成组织的目标，通过持续开放的过程，实现组织目标所预期的 利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为过程。
绩效管理体系设计培训教材(PPT 62张)
•绩效管理的第一要求就是不断提升公司的员工的绩效。完整的绩效管理由目标与计划、 教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个部分构成，并形成一个闭环过程 •从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平 •从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这 个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升
（二）KPI考核原理
关键业绩领域与关键绩效指标
建立KPI的核心是将公司的战略目标转化为具体的关键业绩领域和关键业绩指标 关键业绩领域
是公司实现战略目标的关键领域 反映了公司所期望达到的目标 将公司的战略目标转化为明确的行动内容
在关键业绩领域的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关 键业绩领域的最佳指示器，同时每一个关键业绩领域必须至少有一个关键绩效指标来 描述
•岗位职责说明
• 明确战略目标 • 评估差距和可行 性 • 设定目标并签署 绩效合约 • 对工作计划取得 共识
• 准备绩效报告 • 每季度审核绩效 ，讨论差距解决 办法 • 制定修改工作计 划
• 进行透明的评估 与评级 • 将激励与绩效相 挂钩 • 确定激励/薪酬 水平 • 召开反馈会议
•挑战性目标 •可行性分析
目标分解法－KPI设计的基本流程
公司战略目标确定
关 键 业 绩 领 域 分 析
关键成功因素分析 一级、二级KPI 确定
二、方案篇
房地产企业在绩效管理方面的重点问题分析 津茂置业绩效管理系统总体设计思路与流程 津茂置业绩效考核方案设计
（一）房地产企业在绩效管理方面的重点问题分析
根据华彩咨询多年的行业经验，房地产企业在绩效管理上主要存在以下问题
绩效合约的价值 •在公司建立战略导向、绩效至上 的企业文化
（二）KPI考核原理
关键业绩领域与关键绩效指标
建立KPI的核心是将公司的战略目标转化为具体的关键业绩领域和关键业绩指标 关键业绩领域
是公司实现战略目标的关键领域 反映了公司所期望达到的目标 将公司的战略目标转化为明确的行动内容
在关键业绩领域的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关 键业绩领域的最佳指示器，同时每一个关键业绩领域必须至少有一个关键绩效指标来 描述
•岗位职责说明
• 明确战略目标 • 评估差距和可行 性 • 设定目标并签署 绩效合约 • 对工作计划取得 共识
• 准备绩效报告 • 每季度审核绩效 ，讨论差距解决 办法 • 制定修改工作计 划
• 进行透明的评估 与评级 • 将激励与绩效相 挂钩 • 确定激励/薪酬 水平 • 召开反馈会议
•挑战性目标 •可行性分析
目标分解法－KPI设计的基本流程
公司战略目标确定
关 键 业 绩 领 域 分 析
关键成功因素分析 一级、二级KPI 确定
二、方案篇
房地产企业在绩效管理方面的重点问题分析 津茂置业绩效管理系统总体设计思路与流程 津茂置业绩效考核方案设计
（一）房地产企业在绩效管理方面的重点问题分析
根据华彩咨询多年的行业经验，房地产企业在绩效管理上主要存在以下问题
绩效合约的价值 •在公司建立战略导向、绩效至上 的企业文化
绩效管理体系-ppt课件
指标名称
单位 一季度计划 一季度完成 一季度完成率
经营收入
万元
918.49
437.59
47.6%
气量销售收入 万元
529.34
366.33
69.2%
民用户配套收入 万元
351.12
50.25
14.3%
收 入
热水器配套费收入 万元 采暖炉配套收入 万元
工福户配套费收入 万元
0
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
0
21.3
18.60
87.3%
…… 成员企业 成员企业 成员企业
…… 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业
……
财务 财务 财务 财务
…… 市场 市场 市场 运营 财务 运营
…… 综合办 呼叫中心 市场、合同管理
…… 综合办 综合办 综合办 综合办 计统、综合办
……
数据周期
年度 年度 季度 月度
…… 月度 月度 月度 月度 月度 月度
绩效管理体系
;
为什么要进行绩效管理? 什么是绩效管理? 绩效管理采用得到的工具---综合平衡计分卡 某集团KPI指标体系 KPI指标体系的应用 如何进行组织绩效考评? 如何进行个人绩效考评?
;
为什么要进行绩效管理?
• 传递压力,聚焦目标; • 强化责任,塑造职业行为; • 决策科学,提供公平待遇; • 通过考评,改进绩效,促进员工发展.
经营收入
万元
918.49
437.59
47.6%
气量销售收入 万元
529.34
366.33
69.2%
民用户配套收入 万元
351.12
50.25
14.3%
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1.2.3 绩效有什么特点？
指绩效受多种因素的共同影响，并 不是哪一个单一的因素就可以决定。 主要的因素有：A、内因（主观性）： 技能（S）+激励（M）；B、外因（客 观性）：环境（E）+机会（O）+资源 （R）。即P＝f（S.O.M.E.R），此公式 说明，绩效是技能、激励、机会、环境、 资源五变量的函数。 指绩效体现在多个方面，结 果和行为都是考核范畴。比如， 某组织绩效除了产量指标完成情 况外，质量、原材料消耗率、能 耗、出勤甚至团结、服从、纪律 等硬、软方面都需要综合考虑， 逐一评估（BSC）。员工个人也 要从工作业绩、工作能力、工作 态度等方面进行评估。
绩效组织
绩效管理的组织形式与 职责分工 绩效管理方式
考 核 管 理 ： 维 护 与 完 善
通过全面平衡的绩效指
关键路径,保证战略实现
2 程序体系
清晰界定绩效管理角色与
通过合适的绩效管理方式
或组织绩效,搜集绩效信息 促进整体业绩的提升 度匹配
通过考核结果与薪酬/岗
绩效流程
绩效管理流程 绩效管理关键点说明
绩效考核评价、绩效结果应用、绩
效目标提升的持续循环过程，绩效 管理的目的是持续提升个人、部门 和组织的绩效。 绩效考核与绩效管理的区别
绩效考核是绩效管理的一个环节，单纯地看待绩效考核，实质上反映的是过
绩效管理更强调未来绩效的提升。绩效考核是绩效管理工具箱里的一件工具，绩
绩效考核，绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系，将绩效考核工作纳
05 结果应用
第二章 绩效计划
绩效计划
• • • • • 2.1绩效的维度 2.2 指标开发的三 种方式 2.3 指标开发原则 2.4 指标开发实用 方法 2.5 指标的具体设 计方法 2.6 指标开发的其 他要素
2.1 绩效的维度
2.1 绩效的维度
01
层次维度
02
导向维度
03
主体维度
层次维度
1.4 绩效管理
猫和老鼠的故事
01 薪酬绩效改革
02 第一次绩效改
03 第二次绩效改
04 第三次绩效改
05 第四次绩效改
06 第五次绩效改
1.2.1 为什么谈绩效
绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中。只要有 需求、有目标、有喜好，就存在绩效。国外有位教授做了一项很有意思的社会调查， 分析人的第一需求，结果是“要使自己进步”。进步就意味着要提高绩效，所以人
推移 可能 的也 管理 象， 级的
1
多因素性
2
多维性
1.3.4 绩效考核考什么？
有人说，绩效考核理所当然应该考核结果（results）， 有人认为，绩效是一个为实现目标而采取行动的过程，绩效管
理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，因此，绩效考
核还应该考核行为（behavior），又有人说，绩效评价不再仅 仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来，因此， 要考核员工未来能做什么，即，考核员工的潜能或能力
生也可以说是提高绩效的过程。
对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业， 每个人都应该研究绩效，从各方面有效降低成 本，提高效率，这有助于提高我们生命的品质。 绩效贯穿于每个人的一生，无论是企业还是个 人都会面对绩效问题。
1.2.2绩效的定义
“绩”是指 业绩 ，即工作结果；“效”是
指效率，即工作过程。绩效是指员工在一定环 境与条件下完成某一任务所表现出的 工作行为 和所取得的 工作结果 ，体现了员工履行工作职 责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的 匹配程度。即：绩效（Performance ）=结果 +过程（即行为素质）
绩效维度1：层次维度
层级划分 企业整体绩效 部门/团队绩效 个人绩效 管理主体 部门绩效—经营 计划部/战略发展部 员工绩效—人力 资源部
导向维度
绩效维度2：导向维度
能力导向 忠诚感 成就欲望 自信 自我认知与自我控制 主动性 领导力 行为导向
服从指令 按时出勤 热情待客 服务周到 按标准和程序办事
绩效管理周期 绩效考核关系
通过对绩效管考核的
1、李云龙挑选士兵的标准 有几个，是什么？
2、李云龙在具体操作中有 没有失误？
3、你们认为李云龙这种方 法最后能选出他需要的人吗？ 达不到标准的人会有什么想 法？
目录页
Contents Page
01 绩效概述 02 绩效计划 03 绩效实施 04 绩效评价
销售 利润 浪费 事故 服务 客户
“有能力、可信赖”
“努力就好”
主客体维 度
绩效维度3：主客体维度
任务绩效 周边绩效
做好本职、独善其身
额外付出、共同进步 外部客户、内部客户
衡量维度
绩效维度4：衡量维度
数量 Quantity 时间 Time
质量 Quality 成本 Cost
2.2 指标开发的三大基本范式
2.2 指标开发的三大基本范式
01
从上到下
02
从下到上
案例1：毛泽东在解放战争中的指标战略分解
1 战略指标 5年内打倒国民党反动派
建设500万军队 消灭500个旅 1948年歼敌115个旅 歼敌40个旅 歼敌14个旅 攻占济南、皖北、苏北… 攻占鄂豫皖
人力资源培训之——
全面绩效管理体系设
目录页
Contents Page
01 绩效概述
02 绩效计划
04 绩效评价
03 绩效实施
目录页
Contents Page
01 绩效概述 02 绩效计划 03 绩效实施 04 绩效评价
05 结果应用
第一章 绩
绩效概述
1.1 绩效的演
1.2 绩效定义
1.3 绩效考核
的体系和制度中，才能对绩效进行有效地监控和管理从而实现绩效管理的目标。
1.4.3 绩效管理的体系
1 绩 效 管 理 内 容 体 系 工作 流程 岗位 职责
1 内容体系
绩效管理内容 企业 战略 组织 目标 考核内容设计 考核权重设计 绩效标准设计
2 绩 效 管 理 程 序 体 系
绩效结果与薪酬/岗位变 动结合 绩效结果运用
（competence）。 因而，全面绩效考核的观点就是：绩效是由人的能力
（素质）、能力发挥（态度与行为）、能力发挥效果（结果） 共同作用的过程。即：优秀绩效＝能力（能做什么）＋态度与 行为（如何做的） +结果（做到什么）。
1.4.1 什么是绩效管理？
所谓绩效管理，是指各级管理 者和员工为了达到组织目标共同参 与的绩效目标制定、绩效辅导沟通、