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这种在成本下降的基础上所进行的降价，是一种合理的降价。
降价的结果是将价格平衡点以下的企业一次又一次大规模淘汰，使行业的集中度不断提高，使行业的规模经济水平不断提高，由此带动整个行业社会必要劳动时间不断下降，进而带来整个行业的成本不断下降。
成本低价格必然就低，降价最大的受益者是广大消费者。
从1993年格兰仕进入微波炉行业到现在的10年之内，微波炉的价格由每台3000元以上降到每台300元左右，降掉了90%以上，这不能不说是格兰仕的功劳，不能不说是格兰仕对中国广大消费者的巨大贡献。
2009年，吉利总营业收入为42.89亿元，而沃尔沃轿车的总收入约合人民币1000亿元。
并购够通过实现经营协同效应，可以充分利用资源，实现人力资源、技术等的整合和优化配置，实现规模经济和利润最大化的目标，同时还可以协调企业内部的合作与生产，减少交易费用，分散经营风险。
另外从技术上看,吉利在发展中急需先进的技术来支撑其品牌发展战略，没有成熟的技术，一切都是空谈。
吉利收购沃尔沃是现实的迫切需要，只要有了技术，吉利在低成本制造的优势将越加明显，其在国内的竞争力也将明显增强，也便突破了技术重围。
虽然“嫁入”福特之后,沃尔沃轿车的部分产品平台和动力总成与福特共用，但是，沃尔沃轿车仍是一家具备造血和持续发展能力的公司,拥有4000名高素质研发人才队伍与体系能力，拥有可满足欧6和欧 7排放法规的车型和发动机等低碳发展能力。
吉利收购沃尔沃还可以汲取更高端的工业设计人才和品牌策划人才。
而这些有经验的技工或者设计人才的获得可以从学习曲线来分析他们给吉利打来的优势。
三株公司在创业之初，人员很少，所有的人都直接听命于负责人，虽然规模小，但是任何策略都能及时、有效的执行，问题也能够及时反馈解决。
而在三株的四年鼎盛期，至少有数以万计的经理、经销商、批发商、零售商。
在内部管理上，。
企业规模和边界扩张案例：杜邦公司一、家族企业的建立杜邦家族可以追溯至老杜邦，他是一个经济学家兼政治活动家。
老杜邦的小儿子伊雷内·杜邦和他父亲完全不一样，对政治没有兴趣，却十分喜欢化学。
他14岁就写了一篇火药制法的文章，并得到父亲帮助，进入法国中央火药局，得以追随现代化学奠基人之一拉瓦锡，学习高级爆炸品制作技术。
伊雷内28岁随父来美的伊雷内，偶然发现，美国的火药质量奇差，简直与法国货无法比拟。
敏锐的伊雷内决定开办火药厂。
1801年，赢得父亲同意，伊雷内和哥哥维克托返回法国，购置了最新的生产设备并吸引了一些投资。
万事俱备，1802年杜邦家族在美国特拉华州威明顿市的白兰地酒河畔创建了杜邦公司，公司总投资36000美元，发起股计18股，杜邦家族占其中12股，占有绝对的支配权。
二、产品与技术革新由于杜邦牌火药装在来复枪里比任何其他火药都射得远，所以深得军方的喜爱，杜邦的生意十分火爆。
1812年，政府采购二十万磅，第二年，采购提高到五十万磅。
1820年，杜邦成为美国政府的最大火药供货商。
1848年对墨西哥的战争，政府采购一百万磅。
南北战争期间，杜邦向联邦政府销售了大约四百万磅火药。
1802年到1880年，黑火药一直是杜邦的主要产品。
1857年，拉摩特·杜邦研发出新的黑火药配方。
由于用产自南美的硝酸钠代替了由英国把持的硝酸钾，杜邦终于可以不用依赖英国供应原料。
而且硝酸钠配方的火药比硝酸钾配方的爆炸力更强劲。
拉摩特对黑火药的配方改良，是黑火药在西方诞生600年来最大的一起技术革新。
南北战争期间，进一步的科研，生产出更强劲的“猛犸火药”，用于装备联邦炮兵的重炮。
三、依托行业协会的组织扩张伊雷内1834年去世后，儿子艾尔弗雷德继承事业。
很快公司领导权转给艾尔弗雷德的兄弟亨利，因为亨利毕业于西点军校，从此，人们都称亨利“将军”。
亨利本人不懂炸药技术，技术工作完全信任侄子拉摩特。
在商业领域，亨利通过行业协会和兼并同行企业的做法，令杜邦帝国庞大无比。
著名规模不经济的案例 [规模不经济的案例]规模不经济的案例——洛阳春都集团有限公司破产原因分析在我国改革的实践中，洛阳春都集团有限责任公司可以作为企业由于生产规模扩张过快、过大致使企业管理低效率甚至无效率而出现规模但非经济的一个案例。
洛阳春都集团有限责任公司的前身是1958年成立的河南洛阳市冷冻厂，当时国家投资200 万元，职工不足百人。
1968年，洛阳地区食品公司与洛阳市冷冻厂合并，成立了洛阳食品购销站，1979年2月更名为洛阳肉联厂。
1985年，国家放开生猪经营，肉联企业被推向市场。
结果，全国1500多家国有肉联企业中很快有90%以上滑入亏损困境，洛阳肉联厂也不例外。
在国家对肉联企业经营提出“大变小、生变熟、粗变细、废变宝”的四个转变后，洛阳肉联厂于1986年引进了火腿肠生产大国日本的一台火腿肠灌装机，投资上马火腿肠生产项目。
1987年8月，中国第一根被命名为“春都”的火腿肠在河南洛阳诞生，并迅速在市场走红。
市场的青睐使洛阳肉联厂成为河南和中国肉联行业走向辉煌的金色起跑线。
“春都”火腿肠的生产能力在短短几年间猛增了100倍，生产线由7条、20条、40条直至109条，生产规模由不足万吨扩大到年产20万吨，却依然无法满足市场的需求。
销售额从最初的2 亿多元猛增到20多亿元，年创利润2亿多元。
春都狂飙突进带动了整个火腿肠产业在国内迅速崛起，并迅速形成了强大的产业群体优势。
也许成功来得太容易，春都的经营者头脑开始膨胀发热，为了实现“资本扩张”和“低成本运营”，春都集团一口气兼并了十几家亏损企业，新增了医药、饮料、木材、制革、酒店、房地产等多个经营项目，洛阳当地的制革厂、饮料厂、药厂、木材厂等一大堆负债累累、与肉食加工不相干的亏损企业被一股脑归于春都名下。
据测算，春都近年来通过各种途径融资高达20多亿元，仅在当地5家国有商业银行的贷款就在10亿元以上。
1988年以来，春都集团先后兼并了洛阳食品公司等11家企业，全资收购郑州群康制药厂等6家，与此同时，先后对河南思达科技集团等24家企业进行参股或控股，使集团员工从1000来人很快突破1万人。
