第五章企业内部价值链分析

第五章企业内部价值链分析
二、生产成本的挖潜
(一)确定并分解生产的价值链 企业产品的价值创造过程往往与其职能结构不完
全吻合，企业划分成本、利润、投资中心等可 能对于价值生产过程的识别帮助并不大。企业 应深入进行作业链分析，注重产品是怎样生产 的而不是生产了什么，从而识别企业内部生产 的价值链。这种企业内部生产价值链是由多种 相联系的价值活动所组成的，为了识别每一价 值活动为企业带来的成本优势情况，有必要对 该价值链进行分解。分解时要注意以下的原则：
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4、充分利用现代信息技术，减少信息失真 的现象
系统论、控制论、信息论等系统科学的蓬 勃发展为企业构建高效的信息渠道提供 了有力的技术支持。企业以此为基础可 以科学地设计和建设企业的信息渠道， 使其在到达必要的环节的同时减少不必 要的停滞，保证信息传递的通畅和有效 性，同时可以加强对信息反馈的控制。
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（一）适时制生产系统与传统生产系统对存货 的不同看法
在管理会计中，存货管理一直是其重要的组 成部分。但是，适时制生产系统与传统生产 系统对存货却有不同的看法：传统生产系统 承认存货存在的合理性；适时制生产系统要 求企业按需求引入存货，而不是按照各种模 型制订的计划引入存货。在适时制下，企业 为降低成本，就应通过不懈的努力以达到减 少存货的目的。存货管理中每一个步骤都应 是为了满足生产经营所必需的，材料或部件 应刚好在生产经营需要时送达。
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1、价值活动所占成本比例很大或比例有上升的 趋势时，应对其分解出来进行分析；
2、成本价值活动具有不同的经济性时，应对其 分解出来进行分析；
3、价值活动具有不同的成本动因时，应对其分 解出来进行分析；
在上述价值活动的分解中有两个问题应予以注意： 第一、分析时要注意价值过程与企业职能结构 之间存在的非一一对应的关系；第二、分离价 值活动的最终检验标准是竞争者的行为，对于 竞争对手采取与企业不同的方式进行价值活动， 企业应将其分解为一项单独的价值活动进行分 析。
企业获取成本优势的方法主要有两种，其一是对占总成 本比重较大的价值活动的成本动因进行控制，其二就 是重构价值链，企业可以采用不同的更有效率的方式 重构价值链以获取成本优势。
企业在确定其成本优势时还应注意整体效益和非财务效 益。由于价值活动之间存在各种联系，有时有意提高 一项价值活动的成本不仅可能降低另一项价值活动的 成本，而且也可能降低企业的总成本，从而提高整体 效益；有时企业的一些单位和部门可能单纯追求自身 的成本降低，忽视了及时交货等非财务方面的问题， 可能引起顾客的不满，使企业的信誉等受损，这是一 种非财务效益的损失。
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1、改变企业的管理心智模式
所谓心智模式是指人们长期从事某项工作而形成较为 固定的思维方式、价值观念、行为习惯等。这种心 智模式形成后具有一定的凝固性，容易导致思维惯 性。从企业角度上讲，管理上的思维惯性如果不加 以改变，那么企业的改制就仅仅是名字的更换，而 不会有实质性的改变。“推倒围墙、走向市场、成 本否决”的邯钢经验说到根本上是改变了企业的管 理心智模式，从战略（而非传统战术）的角度、竞 争（而非企业的愿望）的需要出发，釆用了适合自 己的竞争战略（低成本战略），从而获得了成功。 管理心智模式的改变往往带来新的思维方式、价值 观念、行为习惯等，而新的未必一定是有用的，应 结合企业自身的情况予以选择应用。
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企业在确定和分摊各价值活动的有关成本 时，应采用完全成本法进行计算。这是 因为完全成本法为鉴定企业的价值生产 过程的战略成本优势提供了最好的标准。 这主要体现在以下几个方面：
1、完全成本法可以避免企业追求短期利润 的行为，更有利于企业的长期发展；
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2、高度技术密集型的现代化生产使得制造费用在企业 成本构成中的比重日益增加，同时多技能工人的雇 佣使得直接人工与间接人工的界限趋于模糊，这一 切都使得变动成本法无法反映在现代化的生产条件 下产品耗费的真实情况。完全成本法则可以弥补这 一缺陷，所以它必将重新得到广泛的应用；
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Hale Waihona Puke 三、储存成本的挖潜从本质上讲储存成本是存货在生产经营过 程中停留和转移时所耗资源的货币表现。 传统管理会计认为储存成本是价值转移 过程的必要耗费，应通过最优经济批量 的计算进行有效控制。随着新的生产系 统（适时制生产系统）和新的管理理论 （零库存管理）的产生，传统存货管理 的观念受到了挑战。
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(三)确定并且分摊成本及资产 企业在识别其生产价值链并分解为各种价值活
动之后，就应追溯或分配成本并确定为该项价 值活动服务的有关资产的情况。尽管企业有许 多现成的会计信息，但如前所述这些信息的归 集和分配对象可能与价值生产过程并不一致， 因此企业必须按一定的精确度要求用粗略估计 的方法来分配各价值活动的成本。这种成本分 配过程主要是对企业原有成本会计信息的再整 理过程，即不论原有成本归集的对象如何都调 整为按价值活动进行成本的归集和分配。
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项目小组结构模式克服了其责权不清和双重 领导所产生的弊端，更容易适应企业在目 前竞争环境下灵活的生产方式，并且可以 获得正向的协同效应并使分工效益大于分 工成本。据统计，一些公司实行项目小组 改革以及其他相关改革后，生产周期缩短 70%，成本降低40%，顾客的满意度，产品 质量和总收入均提高40%。可见，进行项 目小组改革是一项能够提高我国企业竞争 能力、降低管理成本的有力措施，应在企 业改革中予以采用。
3、由于不必要的停留环节过多，使得信息传递时间过长， 并在一定程度上导致信息的损耗和失真和信息反馈难 度的增加。
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4、由于现行企业的管理缺乏必要的环境适 应性，导致企业的管理对环境变化的反应 滞后，从而增加了企业决策失误的可能性。 管理中可以将这种由于对环境变化反映的 滞后性而给企业带来的损失归入企业失误 成本的范畴。
5、人浮于事现象严重，造成许多资源浪费， 也是企业管理费用增加的一个原因。这种 对资源的无效使用而给企业带来的损失， 可以将之纳入闲置成本的范畴。
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(二)降低管理成本的基本思考 我国企业进入WTO后面临着激烈的国际竞
争，为在竞争中获胜，必须强化二个方 面的工作：一是企业硬环境的改善，如 产品、技术、质量等；二是企业软环境 的改善，如企业管理的思想、方式和方 法。比较起来，我国企业管理应对国际 竞争所做的努力十分不足，更应引起企 业的重视。在强化企业管理、降低管理 成本中应强调以下几个方面的工作：
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1、管理组织模式单一化
企业组织结构的基本类型只有两种，即直线职 能制和事业部制。
直线职能制的主要特点是按照职能的不同把企 业组织划分为生产、销售、人事、财务等多个 部门，每一部门之间是平行的关系，都由企业 最高经营管理者直接领导。这是一种高度集权 的组织结构，适合单一产品的生产管理。事业 部制是一种分权式的组织结构，即在总公司之 下按产品类型、细分市场，地域等标准划分出 多个相对独立的事业部或分公司，总公司对事 业部或分公司进行管理的一种形式。
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(二)识别各种价值活动的成本动因
判定每种价值活动的成本动因能够使企业对其相 对成本地位的成因有一个清醒的认识，同时也 可以帮助企业改善它的相对成本地位。所谓成 本动因是指影响成本行为的各种因素，企业在 一项价值活动中的相对成本地位取决于它相对 于重要成本动因的地位。据调查中国企业最广 泛采用的成本动因为产量、直接人工小时、直 接材料成本。成本动因或多或少能够由企业所 控制，但是没有一种成本动因会成为决定企业 成本地位的唯一因素。企业应充分识别各种成 本动因，并据此获取更有用的成本信息。
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2、结合企业自身的特点，进行企业组织结构模 式的改造
企业组织模式的选择由多个因素共同决定，一 方面要考虑生产力发展水平和产品生产的结构 性要求，另一方面也要考虑人的行为需要。在 以责任单位为核心的企业组织模式设置中可以 考虑以项目小组为基础的事业部制。一般而言 一个项目小组由一个项目经理，一个财务经理、 一个市场经理、一个技术人员和若干位不同工 种的工人所组成，有时根据特殊需要还可以吸 收其他人员加入。这个项目小组的作用主要在 于综合考虑各利害关系方面的意见，以使该项 目能满足各方面不同的需要。
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从目前看，我国仍有68.3%的企业不考虑自身的规模、产 品、工艺、市场等情况，简单采用“直线职能制”的 组织模式。
2、分工过细，管理跨度较窄，导致分工成本过高
企业内部的分工愈细，则要求协作程度愈高的组织管理， 由此将导致企业管理的协调成本增加；另外过细的分 工也导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的提 高，从而使企业产生相当多的低效率成本。低效率成 本与协调成本之和构成了企业的分工成本，基于基本 职能活动的内部价值链分析的目的就在于寻找分工效 益大于分工成本的最优结合点。
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由此可见，适时制存货管理与传统的存货 管理在理念上是相冲突的。传统存货管 理方法提倡持有一定水平的存货，达到 成本最低；而适时制存货管理法的最终 目的是消灭存货，以达到成本最低。
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适时制认为存货的存在对企业的经营有负面影 响：
（1）企业持有存货，占压流动资金。企业 的流动资金是有限的，当企业持有大量存货 时，相应数额的资金就暂时沉淀下来，直到 产成品销售出去才能重新参加周转。如果企 业存货严重积压，为了获得流动资金支付工 资等必要的开支，企业可能被迫增加举债， 支付额外的利息；反之，如果企业能够大量 减少存货，甚至是零存货，将这部分资金运 用到其它方面，如投资于证券等，则可以取 得投资收益。可见，企业持有存货是存在机 会成本的。
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