组织结构组织机构设计ppt46页中英文

(七)村卫生室(所);
(八)急救中心、急救站;
(九)临床检验中心;
(十)专科疾病防治院、专科疾病防治所、专科疾病防治站;
(十一)护理院、护理站;
(十二)其他诊疗机构。
2010年我国卫生事业发展统计公报.doc
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医院的范畴
（一）按卫生部现行统计序列
卫生机构（十七类）
医疗机构（七类）
医疗、康复、保健综合服务的基层医院，相当于乡 （镇）、街道卫生院及中、小城市的区医院。
# 二级医院：是向多个社区提供多种综合医疗卫 生服务和执行一定教学、科研任务的地区性医院，相 当县、市级医院。
# 三级医院：是向几个地区提供高水平专科性医 疗卫生服务和执行高等教学、科研任务的医院，相当 于省级医院和医学院校所属附属医院，部分市的中心 医院。
①综合医院
医院（五类）
②中医医院
③中西医结合医院
④民族医院 ⑤专科医院（二十类）
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卫生机构（十七类）：
1、医院
2、疗养院
3、社区卫生服务中心 4、卫生院
5、门诊部 6、诊所、卫生所、医务室、护理站
7、急救中心
8、采供血机构
9、妇幼保健院（所、站）
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10、专科疾病防治院（所、站）
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医院（五类）：
1、综合医院 2、中医医院 3、中西医结合医院 4、民族医院 5、专科医院
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专科医院（二十类）：
1、口腔医院
8、妇产（科）医院
2、眼科医院
9、儿童医院
3、耳鼻咽喉科医院 10、精神病医院

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基于价值链模型分析进行BPR架构设计
核心 流程
市场管理
集成产品 开发
客户关系 管理
集成供 应链
客户服务
客
人力资源
户
支持 流程
流程与IT 财务
行政及其它
企业是通过价值链实现客户需求的满足。
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P19
依据战略设计主业务流程框架
计划
P2计划采购
•BPR的变革：文化层；
•BPI的变革：操作层；
•BPR的流程跨度：价值链； •BPI的流程跨度：局部；
•BPR的时间跨度：长
•BPI的时间跨度：短
•BPR的收益：实现变革
•BPI的收益：流程顺畅
•BPR的参照系：必须有业界标杆 •BPI的参照系：不一定需要标杆
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传统企业 事业部 部门 有限 狭窄 老板 基于业务 监督者 事业部执行官 以冲突为导向
流程企业 流程 团队 宽泛 端对端 客户 基于业务结果 教练 流程所有者 协作者
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P30
企业靠什么满足客户需求－ISO9000？
市场营销
财务
基建 行政
质量保证 体系
售后服务
工程勘测 设备安装与维护 客户问题管理 分派 担保 网上问题反馈 备用件管理 用户培训 服务产品开发和销 售 服务产品定价
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P21
价值链分析的价值
1、价值链分析是进行BPR的基础； 2、价值链实现BPR未来流程的接口； 3、价值链明确主流程贡献和作用； 4、价值链明确流程位置； 5、价值链实现了流程分层和细化； 6、价值链在体系上保证了BPR的完整性。

IMF的宗旨
国际金融
（一）、建立一个永久性的国际货币机 构，促进国际货币合作；
（二）、促进国际贸易的扩大与平衡发 展，借以提高和维持就业、实际所得于 较高的水平之上，并开发各会员国的生 产资源；
（三）、促进汇率之稳定，维持会员国 之间的正常汇兑关系，避免竞争性的货 币贬值；
IMF的宗旨
加拿大
6,369.2
俄国 5,945.4
17.46
6.26 6.11 5.05 5.05 3.32 3.28 2.99 2.99 2.79
371743 17.14 133,378 6.15 130,332 6.01 107,635 4.96 107,635 4.96 70,805 3.26 70,105 3.23 63,942 2.95 63,942 2.95 59,704 2.75
国际金融
国际金融机构
三大机构
国际金融
国际货币基金组织(International Monetary Fund, IMF)与世界银行合称为“布雷顿森 林机构”，是战后货币合作、金融合作
、经济合作的产物，与关税与贸易总协 定(General Ageement on Tariff and Trade, 简称GATT，1999年起正式改称为世界贸 易组织，World Trade Organization,简称 WTO)共同构成了战后国际经济秩序的三 大支柱。
国际金融
IMF前十大会员国：份额、投票权
会员国
份额(百万SDRs) 份额(%) 投票权(数量) 投票权(%)
美国 37,149.3
日本 13,312.8
德国 13,008
法国 10,738.5
英国 10,738.5

• 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状 况紧密挂钩
第十六页，共17页。
• 缺点：容易造成机构重叠，管理人员 膨胀； 各事业部独立性强，考虑问题 时容易忽视企业整体利益。
• 适用范围：适用于产业多元化、品种 多样化、各有独立的市场，而且市场 环境变化较快的大型企业。
第十七页，共17页。
直线职能型组织结构的主要特征
• 以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的 职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的 参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相 结合的组织结构形式。
• 职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令， 由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导 作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐 级负责，实行高度集权。
• 缺点 ：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥， 形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政 负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往 往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另 外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令 发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正 常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混 乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现 代企业一般都不采用职能制。
式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多 单位企业、分权组织，或部门化结构。
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优点
• 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务 中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题
• 各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其 责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适 应能力
• 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度 专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差 别的事业部，形成大型联合企业
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