一汽大众公司实施准时化配送第4章一汽大众公司物流现状分析一汽．大众汽车有限公司(以下简称一汽大众)是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车(中国)投资有限公司合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地。
一汽大众于1991年2月6日正式成立，1997年8月正式通过国家验收。
2004年12月7日，一汽．大众轿车二厂正式建成投产。
经过不断发展，一汽大众现已形成日产2000辆整车的生产能力，同时实现部分整车、总成及零部件的出口。
一汽大众采用先进技术和设备制造当今世界大众品牌、奥迪品牌两大名牌产品。
捷达、宝来、高尔夫、开迪、速腾、迈腾、奥迪系列轿车深受广大消费者所喜爱。
一汽大众已成为国内成熟的A、B、C全系列轿车生产制造基地。
4．1一汽大众公司物流配送体系现况4．1．1一汽大众公司的物流资源状况1、一汽大众公司相关物流组织机构设置一汽大众公司过去的物流活动主要由生产管理部物料管理科、采购部、销售公司储运部、销售公司备件部负责整个公司的物流活动，各部门分别有各自的业务分工，并根据业务量的大小配备了一定的管理人员和操作人员。
由于一汽大众公司的物流活动被分散在企业内部不同的职能部门，或者分散在不同的岗位来进行，其固有的物流的组织功能基本上是不存在的。
其主要作用是配合企业的产品销售或原材料的采购。
在引入先进的SAP／IB系统后，通过现代管理信息技术的应用，此种情况有了很大的改观。
但由于在用SAP／R3 系统物流管理程序的二次开发还不是十分到位，且各部门参与物流活动的业务分工局部不是十分明确，企业的物流组织功能仍相对薄弱。
2、公司仓储资源情况一汽大众公司现有零部件仓储库、备品仓储库、整车仓储库，其中零部件仓储资源14016平方米，备品仓储资源141960平方米，整车仓储资源828450平方米。
公司在各别主要城市也具有一定的仓储资源，例如在北京的备品中心库占地面积是24000平方米，本部派驻管理人员是2人，其余为属地化员工；而位于北京的整车中转库占地面地是60000平方米，本部派驻管理人员是4人，另有属地化员工数十名。
3、一汽大众公司有着充足的物流市场资源。
在2004年，仅生产用零部件运输量方面，大众公司在东北、华北、华东、西南、中南的累计物流量是49693．5万吨公里。
其中东北物流量所占的比率最高达到47．4％，其次是华东地区占29．5％，物流业务半径主要集中在东北、华东，因此大量供应商集中分布的特点有利于公司开展准时化配送。
4、一汽大众利用第三方物流服务现状大众公司为了降低整车生产和销售的物流成本，在同行业中比较早地开展了第三方物流服务。
公司根据自身物流特点分别把产前、产中、产后和备品物流委托给了相应的第三方物流服务组织。
如图4．1，产前物流委托给了实业公司(部分区域供应商的国产化零部件的运输物流)、进出口公司(部分车型的进口零部件国际运输、进口报关、仓储等)和大众物流公司(部分区域供应商的国产化零部件仓储物流和本地配送)；产中物流由公司自营；产后物流委托给了实业公司、运输公司和民营物流公司；销售备品则外包给了一汽四环物流。
为提高管理水平，适应汽车制造企业现代化发展的要求，同时为了保持与境外出资方德国大众汽车公司和奥迪公司信息系统的一致性，一汽大众公司在上世纪九十年代末斥巨资引入了德国SAP公司的R3软件系统作为本公司的信息系统，其核心模块种类和系统构造以及系统实施方式基本移植了德国大众公司的模式。
另外，在物流管理方面，一汽大众在物流操作领域又导入GPS技术和IC卡技术作为物流信息系统的附加技术保障，其产前物流、产后物流均配备了GPS实时监控系统，用IC卡进行信息端点控制。
4．1．2一汽大众当前配送体系存在的主要问题一汽大众物流配送系统共分产前、产中和产后物流，对于产前物流国内的零部件及原材料的供应主要由许多供应商自行组织运输分头供货，来保证主机厂的生产。
对于进口CKD件主要由一汽进出口公司负责进口运输清关然后转运到一汽进出口公司下属的一汽国际物流中心，再由一汽国际物流中心以集装箱整提或先掏箱再用厢式货车转运的方式提供给一汽大众公司。
对于整车物流部分由运输公司和实业公司来承担，他们把整车发运到全国各大众汽车的集散地，然后由集散地发运给各地的经销商。
这种配送系统的弊端是供应商供货比较散乱，并且存在资源浪费比较严重的现象，因此配送系统合理与否关系着大众公司的直接物流成本。
并且在整个配送系统中物流信息是由德国引进的SAP／R3系统管理。
对于国内的零部件供应，由于各供应商的地理位置不同公司又分别采用了不同的配送方式，比如有些供应商大部分集中在长春市内，据统计在长春市内大约有112家供应商为大众供应各种汽车零部件，这些供应商一般自己组织车队直接送货到整车生产厂；而对于外地的供应商为保主机厂生产也是自行组织运输，因此车辆利用率低，缺乏有效的整体运输控制；对于大体积的零部件由供应商在本地的仓库储存，导致仓储成本很高、运输车辆型号繁多，绝大多数的供应商车辆不符合要求，使得不能有效控制运输质量和降低质损率，因此产前物流运输模式属于推动式(以生产推动销售)、送货制方式，这种方式经常使供应商保有大量的库存，并且运输效率低，成本高。
如图4．2所示：假设每两个物流节点之间使用一辆车，那么这种运输方式至少要需要5辆车，因此投入使用的车辆数比较多，运输线路也重复，且车辆回程空载率也很高，这些均无形增加了物流成本的开支。
而整车物流方式基本属于单一运输方式，从整车厂发货时运输车辆是满载的，而把货物送到目的地返回的途中往往是空车，由于管理、人员等因素，尚未形成有效的对流运输j因此也形成了车辆回程空驶率高，物流成本颇高的特点。
近年来，国内汽车市场产品同质化特征日趋明显，汽车产品价格竞争开始成为赢得市场的重要手段之一。
一汽大众公司面临巨大的成本压力，物流成本成为重要的控制内容。
如何建立更加高效的入厂物流准时化配送体系，通过优化供应链、进一步有效降低库存而实现降低物流成本的目标，成为需要重点研究的课题。
4．2一汽大众实施准时化配送的意义物流作业一体化的过程中，物资在运输、仓储、存货、搬运、包装和回收各个环节还有自己特殊的物流成本。
【29j通过对一汽大众当前物流现状分析，我们发现进行配送系统优化是企业进行物流资源整合的最有效的途径，也是一个最有潜力的挖掘空间，通过建立一种准时、高效的准时化配送体系将给企业带来巨大的收益，主要表现在以下几个方面：(1)降低直接的运输及配送费用降低运输、仓储等客户对外直接交易费用是降低企业物流总成本的一个方面。
过去企业在这方面采取的往往是随机、分散的运力采购方式。
这种粗放型的管理，一方面增加了服务质量的不确定性，另一方面也增加了交易成本和管理费用，一直是企业经营成本居高不下的原因之一。
而通过物流商专门的运输、配送体系和专业性的管理，不仅可以很好地解决上述问题，降低各项运输、装卸费用，而且企业在流通过程中的商品损失风险也可以得到有效转移。
(2)“零库存”的成本效应实现企业的“零库存”是降低客户成本的核心因素，也是企业物流管理的努力方向。
企业库存的降低直接表现为仓储费用降低以及相关保管、管理维护费用的降低。
另一方面，随着库存的降低又带来企业其它一系列各项潜在成本的降低。
首先是资金成本的降低。
由于企业长期库存的存在，导致了大量的资金的占用与积压。
从金融角度看，这本身就是一笔相当可观的费用。
因为资金本身是有时间价值和机会成本的。
当大量的资金处于被库存占用的状态时既不能升值也不能转移，处于停滞与无效状态，无形中会产生巨大的利息损失或投资于其它领域而获得收益的机会成本损失。
第二是风险成本的降低。
大量库存的存在，不仅提高了企业的各项成本，而且还增加了企业的经营风险。
特别是在市场竞争日益激烈的今天，市场的需求瞬息万变，企业产品升级换代的速度也在不断加快，由此造成了商品价格与需求量的时效性不断增强。
库存量越大的商品面临贬值、淘汰的危险就越大。
【28J 同时，风险成本的另一种表现形式是商品折旧的存在，大幅度的降低库存可以将企业的相关折旧损失有效的转移出去，这也是一条降低企业成本的有效途径。
(3)优化资金流，提高企业的资金效率从局部看物流服务可以有效的促进企业降低各项成本，从整体看可以进一步改善企业的资金流状况，提高企业的资金效率，由此实现从资本运营的角度提高企业的经济效益。
全过程的供应链管理是全局性的而不是局部的，是长期性的而不是暂时的，这就决定了在通过物流服务降低客户成本的过程中必须注意到对企业资金流的影响与完善。
实际上一个成功的物流服务项目是货物流、信息流和资金流的有机结合和高度统一。
【37】可以这样形容，货物流是外在行动，信息流是技术手段，而资金流是最终目标，企业的经济效益最终是由资金流的运行状况所决定的，所以物流服务中的成本管理从根本上是需要以企业资金流的运转效率为基础的，企业的资金效率越高，降低成本的幅度越大，经济效益就更加明显。
企业的资金流运动本质上是企业的资金在货币资本、生产资本、商品资本三种状态上的资本周转过程，资金效率取决于预付资本总量和资本周转速度两种因素。
库存的降低可以直接减少企业用于生产的资本预付总量，而资本周转速度的提高是通过提高企业的物流配送速度以及在流通过程的增值服务完成的。
所以，高效率的配送体系和具有增值服务能力的物流中心是提高企业资本周转速度的重要条件。
(4)实现产品的AB价格剥离，降低整车成本在一汽大众公司，零部件的采购价格有A价格和B价格两种。
所谓A价格，是指零件离开供货厂商时的出厂价格；所谓B价格，是指零部件从出厂计算到使用地点为止的价格，它由A价格和物流费用(包装、运输、管理等)构成。
AB价格剥离，系指将物流价格从产品采购价格中分离出来，实现产品出厂价格与物流价格的分离。
近两年中国汽车价格整体下降约10％，原材料价格涨了20％以上，【38】各大汽车企业新产品又不断涌入市场，一汽大众面临严峻的经营形势。
面对激烈的市场竞争压力，公司必须寻找减压途径。
途径之一是不断开发出适应市场的高性价比商品，提高新产品的市场命中率。
另一条有效途径是围绕核心企业，同供应商、经销商、物流商一起研究整个供应链如何减少浪费和无效劳动，执行供应链中从供应商到最终用户的物流、信息流、业务流、资金流的计划和控制职能，实现供需联动、信息集成、纵向一体化。
整个供应链共同面对市场压力、实现共赢。
与国外先进的汽车供应链管理相比，一汽大众在通过供应链的优化降低成本方面目前还是“湿毛巾”，优化供应链，有效降低B价格是公司需认真研究的课题之一。
(5)提高公司对外合作的博弈能力我们知道竞争对手都在积极构建其在中国的物流体系，开始实施其在中国的物流战略。
![最新[案例分析]一汽的精益生产与准时生产](https://img.taocdn.com/s1/m/b65ea90c81c758f5f71f6774.png)
