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能力素质模型是什么能力素质模型是什么1.定义绩效标准(销售量、利润、管理风格、客户满意度)绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。
即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。
专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。
如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。
这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。
企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。
2.选取分析效标样本(一般经理、优秀经理)根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。
3.获取效标样本有关胜任特征的数据资料(BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组)可以采用行为事件访谈法(Behavioral Event Interview，简称BEI)、专家小组法(Expert Panel)、问卷调查法(Survey)、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。
它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。
同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。
行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。
访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。
能力素质模型：分级素质词典目录目录 (1)第一部分介绍 (2)第二部分通用素质（按英文字母顺序排列） (3)1.成就导向（ACH (3)2.演绎思维（AT (3)3.归纳思维（CT (4)4.服务精神（CSO (4)5.培养人才（DEV (5)6.监控能力（DIR） (6)7.灵活性（FLX (6)8.影响能力（IMP） (7)9.收集信息（INF） (7)10.主动性（INT） (8)11.诚实正直（ING） (9)12.人际理解能力（IU） (9)13.组织意识（0A (10)14.献身组织精神（0C (11)15.关系建立（RB (11)16.自信（SCF (12)17.领导能力（TL） (13)18.合作精神（TW (13)19.小结 (14)第二部分通用素质（按英文字母顺序排列）成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。
其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。
因此一种独特的成就也可定为ACH 。
这个人：1. 要把工作做好：努力把工作做好或做对。
也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。
2. 自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。
也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。
（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析）。
3. 业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。
（业绩的改进应该是明显的且可测量的。
即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。
）第2页1.成就导向（A'提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为巴现在提高到了J 。
能力素质模型与能力素质词典设计能力素质模型与能力素质词典的设计能力素质，也称为胜任素质，在特定企业环境中，指实现优秀业绩所需的行为特征。
员工能力素质模型是对公司所需知识、技能和职业素养的详细规定，通过这三个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。
知识、技能和职业素养三者之间具有内在逻辑关系。
首先，知识是人才发挥作用的基础，没有良好的知识底蕴，专业化程度会降低。
其次，技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力。
拥有了一定的知识和技能之后，员工还必须具备一定的职业素养，即对待职业的态度。
良好的知识、技能和经验必须通过符合公司要求的职业素养发挥出来。
不同职类职种的岗位以及公司在不同的发展阶段对岗位能力素质的要求和侧重点都有所不同。
在知识部分，员工的知识可以从学历与专业、通用知识和专业知识三个方面来衡量。
学历分为初中、高中、大专、本科、硕士和博士。
公司知识包括行业知识、产品知识、公司文化、组织结构、基本规章制度和业务运作流程等。
专业知识的掌握与运用程度直接影响到公司的核心竞争力与竞争优势，公司高度关注各职类、职种对其相应的专业知识的掌握状况。
行政管理知识是其中之一，包括一级和二级的定义。
不同职位对专业知识的侧重点也有所不同。
了解工作分析的概念和意义，了解人力资源管理的基本框架和流程，能够完成基本的员工关系管理、人事档案管理和劳动法律法规的遵守。
熟悉工作分析的方法和工具，掌握员工关系管理、人事档案管理和劳动法律法规的运用。
能够独立完成人员招聘与调配管理和培训管理。
掌握工作分析的深入应用，熟悉员工关系管理、人事档案管理和劳动法律法规的实际操作。
能够制定和实施绩效管理计划。
具备深入的工作分析能力和经验，熟练掌握员工关系管理、人事档案管理和劳动法律法规的实践操作，能够开展全面的人员招聘与调配管理和培训管理，并能够制定和实施绩效管理计划。
具备深入的工作分析能力和经验，熟练掌握员工关系管理、人事档案管理和劳动法律法规的实践操作，能够开展全面的人员招聘与调配管理和培训管理，并能够制定和实施绩效管理计划。
能力素质模型与能力素质词典设计随着人才竞争的激烈和职业要求的不断提高，人们对于能力素质模型和能力素质词典的设计越来越重视。
能力素质模型是一个描述和衡量个体在某个特定领域内所具备的能力和素质的模型，而能力素质词典则是对这些能力和素质进行详细的定义和解释。
本篇文章将探讨能力素质模型与能力素质词典的设计原则和应用。
一、能力素质模型的设计1.梳理关键能力和素质：在构建能力素质模型时，首先需要明确所研究领域中的关键能力和素质。
这可以通过文献研究、专家访谈以及实践经验等方式进行。
将这些关键能力和素质进行梳理，形成一个完整而准确的能力素质列表是设计能力素质模型的第一步。
2.确定能力间的关系：在梳理出关键能力和素质后，需要进一步分析这些能力之间的关系。
有些能力之间存在着依赖关系，即某些能力的发展需要依赖其他能力的支持。
同时，还需要考虑这些能力之间是否存在相互补充的关系，即某些能力的提升可以促进其他能力的发展。
通过对能力间关系的研究，可以更好地描绘出一个动态、协同发展的能力素质模型。
3.量化和评价指标的确定：能力素质模型不仅需要描述能力和素质的组成，还需要确定一定的量化和评价指标。
这些指标可以是认知能力的测量工具、工作表现的评估标准等。
通过设置量化和评价指标，可以更加客观地评估个体在某个领域中的能力水平，为培养和发展提供指导。
二、能力素质词典的设计1.准确的定义和解释：能力素质词典是对能力和素质进行详细的定义和解释的工具。
每个能力和素质都需要有明确的定义，以确保人们对其理解的一致性。
同时，还需要提供详尽的解释，阐述该能力或素质的内涵和外延，使人们能够更好地理解和应用。
2.分类和层级结构：为了使能力素质词典更加有条理和易于查找，可以将能力和素质进行分类和层级的组织。
通过对能力和素质的分类，可以将其划分为不同的领域或类别，使人们更加便捷地查找相关能力和素质。
同时，还可以在各个层级中进一步细化和扩展能力和素质的定义，使其更加细腻和精准。
设计类人员素质辞典
二零零六年十一月
设计类人员素质模型设计类人员的素质模型如下：
目录
3.01成本意识 (3)
5.02沟通能力 (3)
4.02分析式思维 (4)
5.04积极主动 (5)
3.02客户导向 (6)
3.03专业性 (6)
3.01成本意识
定义：
在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本和优化流程等手段，使利润最大化。
关键点：
控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。
行为分级：
一级：成本估算
-在做设计时，能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。
二级：费用控制
-贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控制在预算内。
三级：避免浪费
-能够从专业的角度进行监督，对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。
-敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。
四级：主动节约
-不仅仅满足于把成本控制在预算内，而是总是能够想方设法，积极地以灵活、创新的方式（如在满足质量要求的情况下，使用其它品牌质优价廉材料等）改善工作，从而节省成本。
五级：成本效益分析
-能够从更高的层面，进行成本和效益分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的设计理念和方法，增加有效投入，以实现公司利益的最大化。
5.02沟通能力
定义：
针对一定的受众对象，能够以开放的心态耐心倾听、准备理解对方的意思，并清晰表达自己的意见，进行恰当反馈，与他人进行有效信息传递的能力。
关键点：
有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。
行为分级：
一级：愿意沟通
-有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。
二级：准确表达
-能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。
-能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。
三级：高效沟通
-在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。
-表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。
四级：注重技巧
-通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。
-在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。
五级：设计策略
-预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。
-对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵活调整。
4.02分析式思维
定义：
通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对问题进行逐步推进式的、前因后果的逻辑分析的能力。
关键点：
将整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。
一级：分解问题
-将问题分解为各项独立的互不联系的任务或活动，并罗列出来。
二级：简单因果
-将问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关系（单因单果），进行黑白分明的选择（支持或反对，接受或拒绝等）。
三级：多因多果
-将问题或事物分解成相互关联的若干部分，认识到简单的多重因果关系（一因多果，多因一果的简单因果链），如当某处设计方案变更时，能够判断出它可能带来的其他变更和影响。
四级：全面判断
-将问题或事物分解成相互关联且重要性不等的若干部分，认识到复杂因果链。
例如，能全面分析公司的具体情况，对于国外设计师的方案敢于提出大胆的质疑，并找出更切合实际的解决方案。
-能够对某种原因或结果的可能性和重要性进行分析，衡量不同设计方案的价值。
五级：未雨绸缪
-预测各种设计方案可能的障碍，并事先设想接下来解决问题的步骤。
-能事先想出几个解决问题的设计方案，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同方案进行判断和选择。
5.04积极主动
定义：
在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生，提高工作绩效的能力。
关键点：
及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。
行为分级：
一级：应声而动
-在一两天的时间范围内，认识到设计方案中可能存在的问题并立即采取行动，主动沟通纠正当前的问题。
二级：当机立断
-在面对设计难题时，其他人还在观望时，能够迅速果断的采取行动去解决问题。
三级：短期计划
-通过提前一个月在没有任何提醒的情况下，采取额外的行动来降低设计问题发生的可能性（如进行有针对性的沟通等）。
四级：中期计划
-预测三个月范围内其他人并未意识到的设计工作中可能存在的问题，并采取相应的准备行动。
五级：长期计划
-提前半年以上采取行动避免设计工作中可能存在的问题。
这些问题通常不被其他人所意识到。
3.02客户导向
定义：
能够关注外部客户和内部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。
关键点：
关注客户需求，尽力解决客户问题，全心全意为客户服务。
行为分级：
一级：及时回应
-及时回应客户反馈的对产品设计方面的任何疑问。
二级：保持沟通
-注重与潜在客户保持沟通，关注客户的需求和对产品设计的满意度。
三级：因地制宜
-产品设计时能够考虑到客户所在地的地理情况和客户喜好，或据此进行设计方案调整，使设计能适合客户的实际情况和满足个性化需求。
四级：潜在需求
-关注和了解客户的潜在需求，致力于设计和开发出符合客户潜在需求的产品。
五级：战略伙伴
-为客户寻找长期利益，能够从设计方案角度出发为客户提供增值服务，并借此成功取信于客户。
3.03专业性
定义：
由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。
在内心中将自己看成是设计方面的专家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。
关键点：
知识的深度、广度以及影响范围
一级：回答问题
-当被问及时像专家一样回答问题，会告诉别人关于某个设计专业问题他的理解。
二级：额外帮助
-除了回答问题外，会给予额外的专业知识，更多的帮助，或帮助影响一个客户。
尽力花时间帮助其他人解决设计专业问题。
三级：技术顾问
-像一位技术顾问一样，主动提供个人的专业知识，寻找机会帮助同事解决设计难题或提升设计水平。
四级：内部传播
-作为设计师向他人介绍新的设计理念和专业技术，想要新的技术在公司范围内得到认可。
五级：外部传播
-想办法向外部传播设计方面的专业知识：在专业性杂志上发表文章，公开演讲，使新的设计理念、知识和技术广为人知。
