下载文档原格式
最前沿的二十七项能力素质模型和能力素质词典第一部分：能力素质词典领导能力管理能力思维能力专业素质个人特质态度和品质领导能力1.01团队领导1.02战略规划管理能力2.01计划执行2.02决策能力2.03培养指导2.04 影响能力2.05组织协调专业素质3.01成本意识3.02客户导向3.03专业性思维能力4.01创新能力4.02分析式思维4.03归纳思维4.04信息收集4.05学习领悟个人特质5.01成就动机5.02沟通能力5.03关注细节5.04积极主动5.05坚持不懈5.06灵活性5.07人际交往5.08自控能力态度和品质6.01诚信正直6.02敬业精神6.03全局观念6.04团队合作6.05责任心6.06组织承诺目录1.01团队领导 (3)1.02战略规划 (4)2.01计划执行 (4)2.02决策能力 (5)2.03培养指导 (6)2.04影响能力 (7)2.05组织协调 (8)3.01成本意识 (8)3.02客户导向 (9)3.03专业性 (10)4.01创新能力 (11)4.02分析式思维 (11)4.03归纳思维 (12)4.04信息收集 (13)4.05学习领悟 (14)5.01成就动机 (14)5.02沟通能力 (15)5.03关注细节 (16)5.04积极主动 (16)5.05坚持不懈 (17)5.06灵活性 (18)5.07人际交往 (18)5.08自控能力 (19)5.09自信心 (20)6.01诚信正直 (21)6.02敬业精神 (22)6.03全局观念 (22)6.04团队合作 (23)6.05责任心 (24)6.06组织承诺 (24)1.01团队领导定义：通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。
关键点：激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。
行为分级：一级：告知团队-主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标。
本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。
人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。
建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。
比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。
我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。
公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。
本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。
核心能力模型库之一督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：要给予充分的指导。
提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：1．给出非常具体的指导方向。
2．清楚解释支持目标的原理/理论。
3．提出要求时提供清晰的目标和参数。
4．检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。
行为示范：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。
2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。
3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。
4．分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。
设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
行为示范：1．设立可测量的员工绩效优良标准。
2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。
3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。
采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。
能力参考词典注：以下排列不分先后1.全局能力（OVV） (3)2.信息分析能力（INF） (3)3.战略思考能力（STG） (3)4.制度构建能力（PRP） (4)5.制度优化能力（OPT） (4)6.创新能力（INV） (4)7.市场导向能力（MKO） (5)8.学习发展能力（LRN） (5)9.公关能力（PLR） (5)10.沟通协调能力（CMC） (5)11.计划制定（PLN） (6)12.计划推行能力（PLP） (6)13.适应能力（FAA） (6)14.人际交往能力（PEC） (6)15.分析判断能力（ANJ） (7)16.排除疑难能力（PLS） (7)17.市场分析能力（MAA） (7)18.团队合作能力（TMW） (8)19.语言表达能力（PRS） (8)20.执行能力（EXE） (8)21.资源整合能力（RSI） (9)22.其他能力 (9)1.全局能力（OVV）【定义】从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康发展。
⏹ 认清局势深刻理解组织的战略目标，组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用。
⏹ 尊重规则有较强的法律、制度意识，尊重企业运作中的各种规则，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡与秩序。
⏹ 团结协作倡导部门间相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。
⏹ 甘于奉献明确局部与整体的关系，在决策时能够通盘考虑；以企业发展大局为重，在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益，为企业战略实现和长远发展的大局让路。
2.信息分析能力（INF）【定义】能够把那些原始的、零散的材料经过归纳整理，综合分析，去粗取精，去伪存真，变成系统的、具有较强操作性和指导性的意见、建议。
⏹ 信息搜集能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径，快速获得大量信息。
⏹ 信息管理能够有意识地做好信息的分类、整理和贮存，以便在必要时可以迅速调用。
能力素质模型辞典1.01团队领导 (2)1.02战略规划 (3)2.01计划执行 (3)2.02决策能力 (4)2.03培养指导 (5)2.04影响能力 (6)2.05组织协调 (7)3.01成本意识 (8)3.02客户导向 (8)3.03专业性 (9)4.01创新能力 (10)4.02分析式思维 (10)4.03归纳思维 (11)4.04信息收集 (12)4.05学习领悟 (13)5.01成就动机 (13)5.02沟通能力 (14)5.03关注细节 (15)5.04积极主动 (15)5.05坚持不懈 (16)5.06灵活性 (17)5.07人际交往 (18)5.08自控能力 (18)5.09自信心 (19)6.01诚信正直 (20)6.02敬业精神 (21)6.03全局观念 (21)6.04团队合作 (22)6.05责任心 (23)6.06组织承诺 (24)1.01团队领导定义：通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。
关键点：激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。
行为分级：一级：告知团队-主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标。
-以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。
二级：维护群体-确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资源。
-保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队利益的重视。
三级：做好表率-通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。
-在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。
四级：激发士气-针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。
能力模型介绍（理论篇）课程目录一、能力模型的起源二、能力模型各流派主要观点三、能力与绩效的关系四、HR管理者的能力模型⏹“四个一”,一个人、一件事件、一篇文章、一个公司。
⏹20世纪60年代后期，以哈佛大学麦克利兰教授(David McClelland)为首的小组，经过大量的深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。
⏹1970年代初，麦克利兰创立了迈克博（McBer）公司，并接到美国政府要求帮助挑选FISO(驻外联络官Foreign Service Information Officers)。
后来所建立的公司加入Hay（合益）集团。
⏹FISO以前所用的“驻外服务官员测试”的内容：a. 智商b. 学历、文凭和成绩c.人文知识与相关文化背景知识，如美国历史、西方历史等⏹麦克利兰项目小组为美国政府建立的FISO Competency中的三种核心Competency：a. 跨文化的人际敏感性：即深入了解不同文化、准确理解不同文化背景下他人的言行的能力。
b. 对他人的积极期望：尊重他人的尊严和价值，即使在压力下也能保持对他人的积极期望。
c.快速进入当地网络的能力。
⏹1973年，麦克利兰教授发表了题为<<测量Competency而非智力>>的文章，从而为Competency理论的诞生奠定了基础。
⏹并将Competency明确定义为“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。
”“能力素质”在中国人力资源界得到了高度的重视，以致于2004年（？）在被命名为年度关键词。
刘邦和项羽的故事生当作人杰死亦为鬼雄；至今思项羽不肯过江东。
——宋．李清照《夏日绝句》1汉民族之所以称为汉族，也是因为汉帝国的崛起。
提起汉朝，在那个能人辈出，各路英豪灿若星河的年代里，有一个人物是不得不提的，他就是大汉王朝的开国皇帝刘邦。
刘邦的出身是很普通的，甚至连名字都没有.不仅出身普通，刘邦本人的才能也并不出众，他没有读过什么书，只喜欢酒和女人，史记记载他“好酒及色”，甚至他父亲刘太公，也说他是“无赖”一个。
最前沿的二十七项能力素质模型词典SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#最前沿的二十七项能力素质模型和能力素质词典第一部分：能力素质词典领导能力管理能力目录团队领导定义：通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。
关键点：激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。
行为分级：一级：告知团队-主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标。
-以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。
二级：维护群体-确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资源。
-保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队利益的重视。
三级：做好表率-通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。
-在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。
四级：激发士气-针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。
-善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。
-采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合理的调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。
五级：创造氛围-成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工作能力在下属和同事间树立威信。
-鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。
战略规划定义：通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整体发展目标有效结合起来的能力。
关键点：理解组织战略并在日常工作中考虑到对组织长远目标的影响。
行为分级：一级：战略理解-认识到自己的日常工作与组织战略（由他人制定）的联系，了解短期利益与长远目标间的关系，清楚自己管辖范围内的工作在组织整体发展中的位置和作用。
构建员工能力提升的模型
构建员工能力提升的模型
员工能力是打造组织能力的三大支柱之一(另两大支柱分别是员工思维模式和员工治理方式)。
但是，对于员工能力的要求不是一成不变的。
当企业从贴牌代工走向自有品牌时，员工能力就要从低成本制造延伸到创新能力、品牌管理能力。
如果员工能力不强，企业难以有效实施战略并和竞争对手抗衡;如果员工能力与组织能力不匹配，就如同南辕北辙，越走离目的地越远。
那么企业应该怎样系统地建立和强化员工能力呢?我在这里介绍一个过去十多年欧美企业乃至亚洲企业广为流行的能力规划模型，这可以帮助企业有系统规划人才，确保公司战略的实施。
能力规划模型主要思考的问题包括3个。
(1)能力厘定：根据公司未来3年的战略，我们需要什么样的人才?需要的人才数量是多少?这些人才必须具备什么能力?
(2)能力审核：我们目前拥有多少人才?这些人才具备什么能力?要实现公司未来3年的战略目标，这些人才在数量上是否足够，在质量上的主要差距在哪里?
(3)能力提升：了解到员工目前的能力水平与未来所要求的水平差距之后，如果要有效提升员工能力，我们可以采取以下5种方式(5B)。
内建(build)：内部培养现有人才;
外购(buy)：从外部招聘合适的人才;
解雇(bounce)：淘汰不胜任的人才;
留才(bind)：保留关键人才;
外借(borrow)：借用不属于自己公司的外部人才。
能力模型构建流程
能力模型对于公司打造组织能力、配合未来战略实施如此重要，那么，公司应该如何建构自己的能力模型呢?。
精心整理员工能力提升模型员工能力是打造组织能力的三大支柱之一（另两大支柱分别是员工思维模式和员工治理方式）。
但是，对于员工能力的要求不是一成不变的。
当企业从贴牌代工走向自有品牌时，员工能力就要从低成本制造延伸到创新能力、品牌管理能力。
如图1（1（2来3（3）能力提升：了解到员工目前的能力水平与未来所要求的水平差距之后，如果要有效提升员工能力，我们可以采取以下5种方式（5B）。
内建（build）：内部培养现有人才；外购（buy）：从外部招聘合适的人才；解雇（bounce）：淘汰不胜任的人才；留才（bind）：保留关键人才；外借（在运用这种方法建构能力模型时，可以采用以下的流程（见图2）。
我以核心员工能力举例来说明这个流程，这个过程一般只需要一个月。
构建专业能力模型和领导力模型的方法与此相同。
图2建构能力模型的流程图（1）行为事件面谈。
先由咨询顾问或公司人力资源部门人员运用行为事件面谈法对公司各层级业绩突出、做事方式符合公司价值观的主管和员工进行访谈，让大家在公司未来战略实施和企业文化落实方面列出一些大家各自认为关键的核心员工能力，并提供实在的例子。
（2）能力字典。
顾问对面谈的结果进行整理和提炼，编辑成公司能力字典。
在处效能、（3业未来项关键标。
（4）正面与负面的行为例子。
研讨会之后，咨询顾问再进行相关的焦点小组访谈，明确针对各项能力和行为指标、各层级的典型的正面和负面行为例子，作为360度评分的参考。
例如，一家零售商把“客户导向”定为核心员工能力之一，它的行为指标中有一项是“聆听客户声音，准确地把握并满足客户需求”。
由于一线员工（营业员）、中层主管和高层主管的工作性质、范围和高度不同，因此针对这同一行为指标的正面和负面行为例子也不同。
比如，营业员要做的就是在和客户的每次接触中耐心聆听，了解客户需求并推荐合适客户的商品。
对于中层主管而言，他们要做的是建立了解（1（2）高管接受度：人力资源部门或咨询顾问在建立能力模型时常犯的错误是忽略高级主管，他们要么信心不足，要么怕占用高级主管的时间。
目录策略规划（Strategic planning）3定义：能清楚定义出企业长期、未来导向的经营目标,并据此建立执行计划，和协调整合及管理控制资源之活动。
3成就导向(Achievement orientation）5定义：重视具体的成效与表现，设法将工作做好。
能够设定标准（包括个人过去的表现、客观的指标、竞争对手的表现或前所未有的绩效目标）来挑战自我，以追求更佳的表现。
5分析性思考（Analytical thinking）6定义：能够将问题情境分成较小的部分,逐步探究问题情境所显示的意涵，包括有系统地将各部分的问题情境组织起来；比较各部分间不同的特征；分辨出优先次序及找出时间先后或因果关系.6变革管理（Change management）8定义：能够洞悉组织内外在环境的变化，了解组织变革的需求,形成策略，协助整个组织或鼓动组织成员朝某既定的方向改变。
8人际沟通（Interpersonal communication)9定义：能够倾听从他人处所发出的讯息、运用口语或非口语的方式透过正式或非正式的管道将讯息传递给他人，或正确地解读及重新组织所接收到信息。
9咨询及授权（Consulting/empowering)10定义:能够理解员工，适时及正面响应组织内成员的信息需求;能够授予员工做决策的权力和责任，并藉此发展员工的能力与对组织的承诺.10持续学习(Continuous learning）11定义：能够适时自我评鉴，了解个人才能之局限；同时不断地为自己设定具有挑战性的目标,主动的改善与发展自我。
11危机处理（Crisis management）12定义:在面临危急情况时,能在最短时间内收集足够信息，了解问题发生的原因；能够急速组织相关资源，根据问题严重性之优先级，采取适当行动，化解危机或将危机可能造成的伤害降至最低。
12决策（Decision-making）13定义：能够依据组织的使命与目标,分析及预测内外在环境的变化，拟订实现组织目标的两个（或两个以上）的替代方案，并透过分析比较方案间的优缺点,而选择一个较佳之行动方案，以求组织目标的实现.13培育他人（People development)14定义:能够根据对员工的需求分析，以纯正的意识与企图协助员工做长期的学习与发展。
认识能力素质模型能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。
著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰（David McClelland）博士是国际上公认的能力素质方法的创始人。
1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。
文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。
并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。
因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。
他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。
这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。
以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。
而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。
同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。
小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。
”让我们引用“冰山”来说明能力素质的特点，能力素质这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“价值观、自我定位、驱动力、人格特质”等情感智力部分构成的。
知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不宜测量。
可是如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。
麦克利兰胜任力模型辞典目录一.描述胜任特征的基本维度 (2)二.胜任特征辞典的结构 (2)三.胜任特征级别的计分方式 (2)四.21项胜任力素质模型辞典 (3)1.成就与行动族 (4)1.1 成就导向（ACH） (4)1.2 重视次序品质与精确（CO） (5)1.3 主动性INT (6)1.4 信息搜集（INFO） (7)2.帮助与服务族 (8)2.1 人际理解力沟通（IU） (8)2.2 客户服务导向（CSO） (9)3.冲击影响族 (11)3.1 冲击与影响(IMP) (11)3.2 组织认知(OA) (13)3.3 关系的建立(RB) (14)4. 管理族 (15)4.1 培养他人(DEV) (15)4.2 命令:果断与职位权力的运用(DIR) (16)4.3 团队合作（TW) (18)4.4 团队领导(TL) (19)5.认知族 (20)5.1 分析式思考(演绎) (AT) (21)5.2 概念式思考(归纳) (CT) (22)5.3 技术/职业/管理的专业知识（EXP) (23)6.个人效能族 (26)6.1 自我控制(SCT) (26)6.2 自信(SCF) (27)6.3 弹性(FLX) (28)6.4 组织承诺(OC (30)一.描述胜任特征的基本维度胜任特征的尺度是从实证资料中产生的，许多胜任特征都有超过一个以上的维度。
最典型的维度有：1.行动的强度与完整性。
这是描述胜任特征定义和级别的最核心的维度。
该维度展现了胜任特征对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取行动的完整性。
辞典中常用A表示。
2.―影响范围的大小。
影响范围表示受该胜任特征影响的人的数量、职位的高低以及规模的大小。
例如:一项胜任特征可能影响到一个人，一个工作团队，部门和整个企业组织，甚至是国际性的大型组织。
另外，影响范围还可以通过对一个问题的重要程度来体现。
范围从一个人的绩效到一个专案，甚至整个组织的经营方式等。
通用分级素质词典一、成就导向（ACH）提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。
其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。
因此一种独特的成就也可定为ACH。
这个人：1．要把工作做好：努力把工作做好或做对。
也许有对浪费或低效率的受挫感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。
2．自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。
也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。
（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析）。
3．业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。
（业绩的改进应该是明显的且可测量的。
即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。
）4．为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有50%的机会达到目标、有50%的可能失败。
其努力肯定是超常的，却又不是不实际或不可能的。
或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为，现在提高到了。
”（如果目标不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析作为与传统标准相竞争的证据。
如果计为4级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。
）5．有做成本－效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。
家对商业结果做分析。
（计算分析时，这人应：1）具体提到过成本和2）效益和3）基于成本效益考虑的决定。
6．明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/或时间（明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有大难度的目标，等）。
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会范本《组织能力的杨三角》是一本讲述组织能力的书籍。
在书中，作者通过自己多年的从业经验和对组织能力的深入思考，提出了杨三角理论，即能力、动力和机制这三个方面相互作用，对组织能力的提升起到关键作用。
我读完这本书后，深受启发，对组织能力有了更深入的理解，同时也对自身的能力发展有了一定的指导。
以下是我对这本书的心得体会。
首先，这本书对组织能力的定义给我留下了深刻印象。
作者指出，组织能力是一个系统工程，包括各个方面的能力相互配合、相互促进的过程。
在这个过程中，能力、动力和机制是不可或缺的因素。
这与我之前对组织能力的认识有了很大的区别。
我以为组织能力只是简单地指组织的能力和工作效率，但通过这本书的阅读，我意识到组织能力是一个更加复杂、综合的概念。
只有在能力、动力和机制三个方面都得到有效运作的情况下，组织能力才能得以提升。
其次，我对书中提到的能力、动力和机制这三个方面都有了更深入的了解。
能力是组织的核心竞争力，是组织能否在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。
动力是指组织成员的积极性和主动性，只有组织成员的积极参与和奉献才能推动组织发展。
机制是组织的规则和制度，通过有效的机制，可以更好地协调和调度组织内部的资源。
这三个方面是相互依存、相互促进的，只有在三个方面得到平衡和协调的情况下，组织能力才能够有效提升。
此外，我也认识到组织能力的提升是一个持久的过程。
组织能力的提升并非一蹴而就，需要长期的耐心和努力。
只有通过不断地打磨和提升能力、激发和激励动力、构建和完善机制，组织才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
在这个过程中，领导者起着至关重要的作用。
领导者需要具备对组织目标的清晰认识，能够充分发挥团队成员的潜力，并构建有效的机制，使组织能力得以充分发挥和提升。
个人的成长和发展也是一个持久的过程，我在读完这本书后，也对自身的能力发展有了更深刻的认识。
首先，我意识到提升自身的能力是自我发展的基础。
胜任力分级素质词典（通用素质部分）第一部分词典介绍该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。
它集二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。
各素质的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。
其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。
每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。
收录在该词典里的通用核心素质，标准系列共有18个素质，通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。
而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组）第二部分通用素质（按英文字母顺序排列）1．成就导向（ACH）：希望工作杰出或超出优秀标准。
其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。
因此一种独特的成就也可定为ACH。
（是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？）这种人：1)要把工作做好：努力把工作做好或做对。
也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。
2)自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。
也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。
（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析）。
3)业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。
（业绩的改进应该是明显的且可测量的。
即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。
）4)为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50的可能失败。
其努力肯定是超常的，却又不时不实际或不可能的。
或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为20%，现在提高到了85%。
”（如果目标不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析作为于传统标准相竞争的证据。
如果计为4级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。
）5)有做成本-效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。
家对商业结果做分析。
（计算分析时，这人应：1）具体提到过成本和2）效益和3）基于成本效益考虑的决定。
6)明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/或时间（明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有大难度的目标，等）。
如计算分析时为6级，应注意计算低级的ACH作为证据以充分抓住访谈者ACH的深度及广度。
2．演绎思维（AT）：喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解剖。
演义思维包括对问题、局势等系统地、组织结构地理解；进而对不同特性或方面进行系统比较；理性地制定出先后对策；确定时间秩序，因果关系或如果这样便会那样的关系。
（这人是否理解因果关系链？）这种人：1)拆分问题：把问题拆分成一系列小任务或活动，不强调其价值。
列小项目时没有特别轻重缓急排列或先后秩序排列。
2)可见基本关系：把问题拆分成小块。
用一个链把个小块联系起来：A导致B；可分为两部分：正面和反面。
根据重要性把各任务列出轻重缓急来。
3)可见多重关系：把问题拆分成小块。
划分出多重因果链来：事件的几个潜在原因，行为的几个必然结果，或事件的多方因果关系链（A导致B导致C导致D）。
对一个问题或局势的诸多方面分析其相互关系。
对障碍有前瞻性、提前考虑该进行的步骤。
（如对访谈者所拆分的问题或局势的复杂性把握不准，可简单地计算为2级）。
4)作出复杂的计划或分析：采用几种分析技巧把复杂的问题拆分成各种组成部分。
再利用几种分析技巧确定出几个解决方案并权衡其利弊。
（4级者不仅仅是问题的线性拆分，而是多重原因引导因素导致一个以上的解决方案）。
3．归纳思维（CT）：有能力确认那些不明显相关事物的规律或关联，在极为复杂的情况下，确定出关键或潜在的问题。
包括运用创造性的、概念化的或归纳性的推理方法。
（这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的片段、事件归纳成有机的整体？创造出新方法看待事物？）这种人：1)运用基本规则：运用简单规则（“经验法则”）、常识、和自己过去的经验确定问题所在。
当目前情况与过去情况一模一样时可立刻明白其关键所在。
2)可看出类比模式：对待信息，可看出类比模式、趋势、或所缺少的部分。
当目前的情况类似与过去的情况时，可辨认出其相似性。
3)可运用复杂的概念：运用理论知识或过去不同趋势或情况的知识看待当前的局势。
可恰当运用并适当修改所学的复杂概念或方法；如统计流程控制，TQM人口分析，管理风格，组织文化等。
这些都是更高一级归纳思维素质的证据。
4)可把复杂数据或情况澄清：可把复杂的观点或情况清楚、简单、和/或易于理解地呈现出来。
归纳所有的观点、问题、和观察事实，用一个清楚、有用的解释说法代之。
用简单得多的方式重新再叙述现有的观察事实或知识。
（计算分析者应注意寻找那种能够变复杂信息为简单得多的类比模式的能力）。
5)创造出新概念：为解释某情况或解决某问题，可创造出新的概念，而那些概念他人看不出，也不是从过去教育或经历中所学到的。
（要计分为5级，计算分析者应该信服其概念确为崭新，并应引证起具体证据。
注意不要重复在创新精神素质一栏再计分）。
4．服务精神（CSO）：即有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求，即专注于如何发现并满足客户的需求。
（这人是否能设身处地为顾客着想、行事？）计算分析时需切记：“客户”可以是广意的，包括最终客户、分销商、或内部“客户”或“服务对象”。
14级主要针对对客户的反映，56级是特别积极和可指导他人的。
这种人：1)有追踪：追踪客户的要求、需求、抱怨。
让客户对最新项目进展有所了解（但却不深究客户的深层问题或困难）。
2)保持沟通：与顾客在彼此的期望方面保持沟通，监督客户满意度的执行。
给客户提供有意信息、以及友善和开心的帮助。
3)亲自负责：对更正客户服务问题采取亲自负责的态度，及时地、不袒护自己地解决问题。
4)为顾客采取行动：特别在客户碰到关键问题时，主动使自己能随时被顾客找到。
例如：提供给客户自己的家庭电话或休假时电话或其它能容易找到自己的方式，或为解决问题在顾客所在地滞留很长时间。
采取超出正常范围的措施。
5)指出客户潜在的需要：除前面几条所提到的外，了解客户业务并/或为客户的真正潜在问题寻找信息，为现有的产品或服务提供方便。
6)运用长远观点：对待客户问题采取长远观点，为了长远利益关系宁愿牺牲一下暂时利益。
从客户的长远利益出发，以顾问的身份参与客户决定的过程。
对客户的需要、问题或机会和运用的可能性逐渐形成自己独立的观点，并根据自己的观点推进工作（例，推荐不同于客户要求的新的办法）。
5．培养人才（DEV）：在需求分析的基础上，带有一定想法或力度地筹备长期培养人才的计划。
关键在于培养人才的意愿和影响力，而不一定是一个培训人员的角色。
（这人是否具有长期培养人才的特点？（不仅只在技巧上）？）计算分析时需切记：培养人才的潜在动机必须清楚，培养人才素质的低级部分常常与监控能力素质的低级部分相混淆，而培养人才的动机是区别其两者的关键。
这种人：1)对别人表达正向期待：对他人的发展趋势作正面的肯定：现在所具有的和将来所期待的能力和/或面对困难的潜力，相信别人也想且能学习或改进他们的业绩。
2)提供如何做的指示：提供详细的指导和/或如何做的演示，告诉别人如何完成任务，提出具体、有益的建议。
3)解释原因、提供帮助：在做指示或演示时，解释其原因或理由，视其为培训策略之一，为使下属的工作简化，提供实用的支持或帮助（即，主动提供其它资源、工具、信息、专家建议等）。
采用提问、测试或其它方法确认自己的的解释或指导已被理解。
4)为了鼓励他人有意给出正面反馈：为达到培养他人的目的，给出具体正面的或正反面的反馈，在别人受到挫折时给予安慰，用行为而不是言语给出否定反馈，对未来表现提出正面期待或给予个性化的建议以改进工作。
5)参与长期培训或指导计划：为达到培养人才的目的安排合适有意的工作、正式培训或其他活动，让受培养者自己得出解决问题的答案，以便他们理解问题产生的原因，而不是简单地告知其正确答案。
这种培训不包括那些为了满足公司要求的正式培训，但包括那种确立了培训需求、拟定了新的计划或教材的培训。
6．监控能力（DIR）：即以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人权利或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符。
包括“让别人做某事”的内容或说话声调。
说话声调可以有严厉、直截了当、苛求、甚至威逼。
而讲理说服或让他人信服等属于影响能力素质，不属于监控能力。
（这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之？）这种人：1)需监控别人：需适当监控，让别人能清楚地了解自己的要求和目标。
把例行工作一项一项地分派给他人，以便腾出自己做更重要或更长远的目标。
2)确立限度：对无理要求能坚决地说出“不”，对他人的举止有自己的判断限度，能利用环境限制他人的可选性，或强迫他人提供希望获得的支助。
3)要求杰出业绩：单方设立标准，高线要求业绩、质量或支助；用“少说废话”或“我说我算”的风格坚持自己的命令或要求。
4)保持可见业绩标准：侵犯性地（或公开地）用清晰的标准监控业绩表现（例如：把个人目标与销售结果公之于众，并用红色标明其差距）。
5)让各人对自己的业绩负责：不断用标准衡量个人业绩，强调其后果，并公开个别交锋、直接指出其问题所在。
7．灵活性（FLX）：具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。
灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放态度。
（这人能否在需要的时候改变策略或放弃原定目标？）这种人：1)承认灵活性的必要：面对新信息或相反证据，愿意改变观点或看法。
理解他人的意见。
2)灵活地运用标准：适当改变规则或正常程序以适应具体情况，从而完成任务和/或达到公司目标。
3)采取一定战术：根据情况作出决定。
为适应情况或某人而采取行动。
（如果不清楚这人是否针对具体情况作出了重大改变，计算分析时一律计为2级）。
4)采取特别的战略：为了适应情况对计划、目标或项目作出全面改变。
为了某种具体情况的需要，对自己或客户单位作出小的或暂时的变化。
8．影响能力（IMP）：即为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、使别人信服、影响或强迫他人的办法。
