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麦肯锡的经典工作方法麦肯锡的经典工作方法麦肯锡经典工作方法1、做正确的事，而不是正确的做事，方向很重要;2、开始时就怀着最终目标;3、改变自己的行为模式和工作习惯;4、让实事说话;5、如何让工作变得高效而简单：专注、先后、优先、拒绝、高效;6、高效工作能力训练：工作秩序条理化、工作方法多样化、工作内容简明化;7、做要事，而不是做急事;8、精心确定主次：从哪里来，到哪里去、需要做什么、什么能给我高回报、什么能给我最大满足感;9、不要草率了事;10、事情的四个层次:A：重要而且紧迫的事情。
B：重要但不紧迫的事情。
C：紧迫但不重要的事情。
D：既不紧迫又不重要的事情11、为什么总被事情牵着走A：做事缺乏计划。
B：优柔寡断，唯唯诺诺。
C：杂乱无章的恶习。
D：不会利用零碎的时间。
E：毫无效率的机械工作。
F：控制不住情绪。
12、把重要事情摆在第一位A：每天开始有一个优先表。
B：把事情按先后顺序写下来，制定一个进度表。
13、用最充沛的精力做最重要的事情。
14、像麦肯锡一样去解决问题：界定问题——设计分析作业——收集资料——解读分析结果!15、我现在做的事，是否使我更接近目标。
16、是什么总是让我们远离目标。
17、不计较眼前的得失，把关注点一直放在自己的目标上。
18、一次做好一件事情比同时涉猎多个领域要好得多。
19、对工作做出承诺。
20、集中注意力。
21、每天制一个图表。
22、几种重要而有效的图表A：作息时间表。
B：工作进度表。
C：社交活动表。
D：创新想法表。
23、有效的方式，从废纸篓开始(减少文件→丢弃→少保存)。
24、杂乱无章是一种坏习惯。
25、控制紧急事件(怎样才能防止这种紧急情况发生)。
26、思维方式：抓大放小;抓重点放次要;抓核心，解决核心!27、先摘好摘的果子。
28、球要一个垒一个垒的打。
29、不要去重新发明轮子，资源就在你身边;借力，站在前人的肩膀上，利用好现有资源，往前一小步;共享成功，看得更远!30、重要的少数与琐碎的多数!31、找到你自己的师傅。
第一章、如何快速正确地分析问题1、分析指的是针对分析对象的状态现象进行追根究底式的归类，换句话说，分析是将比较混沌的现实，分成有意义的群组，然后再阐明相互关系的一种脑力劳动，在大多数情况下，如果找不到发生不良状态的根本原因，那么采取的任何应对策略，就只是一种紧急处理，也就是说如果不能分析出产生问题的正确原因，就不能从根本上解决问题。
2、分析问题应从零开始：从批判思考的角度，以旁观者的立场，摆脱自我试点。
流程的第一步，就是从零开始进行思考，也就是回到原点的思路来分析问题，还要养成批判思考的习惯，以事实为基础进行分析。
3、事实的重要性。
①事实能够弥补团队成员在直觉方面的欠缺；②事实能够在客户和公司之间跨越可信度、鸿沟的桥梁。
解决问题的思路是收集事实为基础的数据进行分析，严格的结构化，并以假设作为导向，只要坚持以事实为基础进行分析，找到足够多的事实，然后将它们与一些富有创造性的思维结合起来，就能够最终找到解题的方法。
4、逻辑树分析法，是将问题中涵盖的所有子问题，没有疏忽和遗漏的进行分层罗列，从最高层开始，逐渐向下扩展并逐渐细化，直到最终找出解决问题的方法。
5、咨询顾问顶级思维逻辑之MECE分析法五个步骤：(1)、有没有问题？(2)、问题在哪？(3)、为什么存在？(4)、我们能做什么？(5)、我们应该怎么做？包含五个方法：(1)、是否法，对内对外，同意不同意，好或坏。
(2)、过程法，末开始，已开始，已结束。
(3)、元素法，事情的组成元素，例如汽车是由各种零配件组成的。
(4)、公式法，面积=长X宽。
(5)、矩阵法，意愿和能力，公司部门组织架构。
6、麦肯锡的新创公司分析法：明确新创公司的市场分析法，影响市场的种种因素，寻找市场的需求点，分析市场的供应特征，知道新创公司的空间和机遇，细分创业模式。
第二章、如何收集信息并进行高效沟通1、在分析、探讨问题时，如果收集到的数据和信息是脱离实际的，则像是盲人摸象一样，不能得出有效的解决方案。
麦肯锡7S模型与HRM(人力资源管理)战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。
只有在软、硬两方面都能很好协调的情况下，企业的人力资源管理才能有效保证企业战略的成功实施。
麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S 模型如图示），指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）、共同的价值观（SharedVision）。
事实上，制定企业的人力资源发展战略也不例外。
企业仅具有明确的人力资源发展战略和深思熟虑的人力计划还远远不够，因为战略在执行过程中还可能会失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
7S模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。
战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。
麦肯锡7S模型认为企业的“软件”要素和“硬件”要素同样重要。
很多公司长期以来忽略的非理性、固执、直觉、非正式的组织等“软件”要素。
其实这些因素都与各公司的成败息息相关，是绝不能忽略的。
因此，作为企业战略的决策伙伴，企业人力资源管理（HRM）必须运用战略眼光进行研究。
从这个意义上讲，7S模型同样可以成为人力资源管理者拿手的管理工具之一。
HRM的硬件要素分析战略是企业根据内外环境及所具备的资源情况，制定的中长期发展目标及达到目标的途径和手段。
企业的经营战略不但是一个企业经营思想的集中体现，而且是一系列具体决策的开始。
因为企业会根据制定的战略目标制定具体的行动计划。
研究表明，90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制定战略规划。
战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。
麦肯基用人的标准读后感读后感：《麦肯锡用人标准》引发的思考读完《麦肯锡用人标准》后，我深感其背后的理念与方法的独到之处。
麦肯锡作为全球顶级的咨询公司，其成功离不开它独特的人才选拔和培养机制。
这本书从多个角度为我们揭示了麦肯锡用人的奥秘。
首先，麦肯锡强调的是人的能力与潜力。
在麦肯锡看来，一个人的学历、经验固然重要，但更重要的是他是否具备解决问题的能力和持续学习的潜力。
这种以能力和潜力为导向的用人标准，使得麦肯锡能够吸引并培养出大量优秀的人才。
其次，麦肯锡注重的是团队协作而非个人英雄主义。
在麦肯锡，一个人的成功往往取决于他所在的团队。
因此，麦肯锡在选拔人才时，非常注重候选人的团队合作精神和沟通能力。
这种注重团队协作的用人标准，使得麦肯锡的团队能够更加高效地解决问题，为客户提供更优质的服务。
此外，麦肯锡还非常注重人才的培养和发展。
在麦肯锡，员工不仅能够接触到各种各样的项目和客户，还能够得到公司提供的各种培训和支持。
这种以人才发展为导向的用人标准，使得麦肯锡的员工能够不断提升自己的能力和价值，从而为公司创造更大的价值。
在书中，我还注意到了一个有趣的话题：智慧和聪明。
作者认为，智慧和聪明是两个不同的概念。
聪明是指天资高、记忆和理解力强等，而智慧则要求有洞见、技能和才智。
在日常生活中，我们很容易混淆这两者之间的差异，但事实上，小聪明成就不了大事业。
人人都希望自己越来越聪明，但更高的境界是拥有智慧。
这也是人生不断求索的最大的意义所在。
读完这本书后，我深感麦肯锡用人标准的独特之处和其背后的深刻含义。
同时，我也对自己未来的发展有了更清晰的认识和规划。
我希望能够不断提升自己的能力和潜力，成为一个既有聪明才智又有智慧的人。
同时，我也希望能够更加注重团队协作和人才培养，为自己所在的团队和公司创造更大的价值。
麦肯锡的选才用人之道头顶“全球最牛、最成功咨询公司"光环的麦肯锡公司的员工的平均在职年数仅为3〜5年。
他们离职后，也通常会被称为麦肯锡的“毕业生”，在这些人中，独立门户成立公司或在世界“500强”等大型企事业公司担当CEO者大有人在。
据有关数据统计，在全球年销售额超过100亿美元的公司中，有200多位现任CEO来源于麦肯锡的“毕业生"。
麦肯锡被“福布斯"杂志评为“CEO黄埔军校”，这些顶级公司的CEO都离不开麦肯锡对他们领导力的培育。
麦肯锡的选才之道麦肯锡的一位合伙人曾说，对麦肯锡来说，人才是其唯一的，也是最重要的资产。
因此，麦肯锡选拔人才除了要求有一定的专业技能外，还特别看重员工在下列4个方面的素养。
1 .具有分析与解决问题的能力。
在招聘时，案例是麦肯锡必备的武器，麦肯锡通常在每一轮面试中，都会选择许多案例对应聘者进行考察。
但值得留意的是，这些商业案例大多没有标准答案，这样做看重的往往是应聘者是否具备解决问题的好思路和好方法。
比如，曾有这样一个让人摸不着头脑的题目：“美国全国一共有多少座加油站？”处理这个题目，可能要从美国拥有汽车的数量入手，但汽车的数量又与美国的家庭、人口等因素有关。
因此，应聘者能否得出加油站的详细数量并不重要，重要的是考查应聘者得出这个数字的分析和思索方法。
2.具有与人良好的沟通、交际能力。
对麦肯锡来说，“客户至上"是其一贯的宗旨。
因此，每一个麦肯锡的咨询顾问，都会经常与客户打交道，也就是为客户服务。
假如员工不具备良好的沟通、交际能力，那么也就不能胜任麦肯锡的工作。
3.具有一定的领导力或领导力的潜力。
麦肯锡公司具有独特的合伙人制度，也就是说，一个特别勤奋而且业绩优秀的员工，往往经过6〜7年的时间就可以做到麦肯锡的董事，即合伙人。
因此，麦肯锡期望招聘的员工具有领导意识以及领导能力，而不是一个简洁的追随者。
4.具有团队精神。
在麦肯锡，任何咨询人员都可以访问公司内部的学问管理系统，了解、学习这些专业学问与信息，并使用麦肯锡全球系统的学问库。
麦肯锡工作法经典语录1. “不要只关注问题本身，要去挖掘问题背后的根源！”就像医生看病，不能只看到表面的症状，得找到病因啊。
比如在项目中遇到流程不畅，不能光想着解决当下的卡顿，得深入研究为什么会这样。
2. “先把事情做对，再把事情做好！”这就好比建房子，得先把基础打牢了，才能往上盖出漂亮坚固的房子呀。
工作中不也是这样吗，先保证方向正确，再追求完美。
3. “有效沟通是成功的关键！”沟通不就像桥梁吗，连接着不同的人。
比如团队讨论时，大家积极表达、认真倾听，才能让项目顺利推进啊。
4. “细节决定成败！”就如同一场比赛，一个小细节没处理好可能就满盘皆输。
在做方案时，一个小数点都不能马虎呀。
5. “保持专注，一次只做一件事！”这不就跟射击一样嘛，瞄准时东张西望怎么能打中目标呢。
工作时专心处理一项任务，效率才会高呀。
6. “学会从数据中找答案！”数据就像是宝藏的线索呀，通过分析就能找到解决问题的方法。
像分析销售数据来制定营销策略，不就是很好的例子嘛。
7. “不断学习，才能不断进步！”这就好像逆水行舟，不进则退啊。
你看那些厉害的人，不都是一直在学习新东西吗？8. “团队合作能产生 1+1＞2 的效果！”这跟拔河一样呀，大家齐心协力才能赢得比赛。
在工作中大家共同努力，成果肯定比一个人单打独斗要好得多。
9. “敢于质疑，不要盲目跟从！”质疑就像是给思维开锁，不能别人说什么就是什么呀。
比如对一个方案有不同看法，就得大胆提出来。
10. “解决问题要果断，不能犹豫不决！”就像在岔路口，果断选择一条路走下去。
面对问题时，快速做出决定并行动起来呀。
我的观点结论就是：麦肯锡工作法的这些经典语录真的非常实用，能帮助我们在工作和生活中更好地应对各种情况，提升自己呀！。
《麦肯锡用人标准》读后感看《麦肯锡用人标准》的过程，其实挺过瘾。
我多少有点对号入座吧。
作者面试了上万人，当然都是想要进入麦肯锡的高端人才。
我面试的多数是刚走入社会的求职者，有四千多人。
有了这么多面试别人同时也是学习别人的经历，确实能引发很多思考、明白很多道理，也对“人的发展”这个课题也有了更多的感悟。
包括智慧和聪明这样一个很老套的话题，也发现越来越有意思。
这本书一上来就自问自答：企业是在找聪明人吗？是的，聪明的人当然比智力平庸的人有更大的发展空间。
但仅仅是聪明就够了吗？智慧和聪明的界定有时不是件容易的事。
曾经看过这样一段话：智慧说，我并不与精明同一。
智慧要求有洞见、技能和才智。
耳灵为聪，眼清为明，现在指天资高，记忆和理解力强等。
在日常的生活中，其实很容易会混淆这之间的差异，但我们却都知道小聪明成就不了大事业。
人人都希望自己越来越聪明，其实更高的境界是拥有智慧。
这也是人生不断求索的最大的意义所在。
说回到工作，我觉得在企业中，尤其是在人力资源管理咨询项目中，最需要的几项能力是：1、解决问题的能力。
2、对目标的执着追求。
3、个人应影响力。
4、领导力。
其实这些概括起来，我觉得就是思维模式或者行为模式的问题。
很幸运，我平时关注的方向还是对的。
我之前在面试求职者，包括自己思考问题的时候，我关注的问题也是“这人是否喜欢思考“和“他的思考模式是什么”。
也就是，他是一个什么性格特质的人，怎么思考问题、分析问题和解决问题。
管理咨询顾问工作的基本内容是为企业经营者提供服务。
一般工作分为三个步骤：1、通过交谈，了解企业有关经营事项的具体内容，以便发现问题所在；2、找出解决问题的方法；3、解决问题。
能让经营者愿意对你说出重要问题，必须首先建立起信任，让对方觉得你值得信赖，要做到这一点除了要有一个很好的团队协作精神、脚踏实地地解决工作中的一个个细小问题之外，还要有扎实的基本功，对人、对组织有敏锐的洞察力。
要有坚韧的精神，以乐观的态度积极对待未知的事物，对事物做出正面的思考。
一、合伙人制度麦肯锡公司采用合伙人制度，所有权和管理权完全掌握在近600位在位的高级董事（资深合伙人）和董事（合伙人）手里。
这种制度保证了公司的独立性和客观性，使其只对客户和公司自身负责。
所有董事在加入公司时都曾担任过咨询人员，他们作为工作人员分布在不同的国家和地区。
二、严格的人才选拔和培养机制麦肯锡公司对人才的选拔和培养非常严格。
几乎所有的高级董事和董事都是通过了6～7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的。
成为董事的机率大约是每5到6个咨询人员有一个有可能会晋升为董事。
这种选拔机制保证了公司拥有一支高素质的团队。
三、不进则退的人事原则麦肯锡公司严格奉行不进则退的人事原则。
凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。
这种制度保证了公司内部的竞争力和团队的整体水平。
四、全球化的管理风格麦肯锡公司在全球范围内开展业务，拥有7000多名咨询顾问。
公司采用“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司。
这种全球化管理风格使得麦肯锡公司能够为客户提供全球范围内的专业咨询服务。
五、严格的项目管理流程麦肯锡公司对项目管理流程有着严格的要求。
在承接任何项目之前，公司会尽可能确保该项目确实可对客户提供获得重大利益的机会，且没有实质性的实施障碍。
在咨询过程中，公司尽力和客户组织的成员密切合作，确保项目进度与预期目标一致。
六、注重客户利益麦肯锡公司始终将客户利益放在首位。
公司内部有极为严格的管理措施，确保咨询人员恪守公司政策，遵守工作程序，确保所有客户的利益。
在项目终期提出建议方案时，公司会与客户沟通和讨论，避免出现令客户意外的内容。
七、持续变革与创新麦肯锡公司注重持续变革与创新。
公司鼓励员工关注行业动态，研究新技术、新方法，为客户提供最具前瞻性的咨询服务。
这种创新精神使得麦肯锡公司始终保持行业领先地位。
总之，麦肯锡公司内部管理制度具有以下特点：合伙人制度、严格的人才选拔和培养机制、不进则退的人事原则、全球化管理风格、严格的项目管理流程、注重客户利益和持续变革与创新。
《麦肯锡⼯作法：麦肯锡精英的39个⼯作习惯》麦肯锡公司（McKinsey&Company）是由美国芝加哥⼤学商学院教授詹姆斯·麦肯锡（James O’McKinsey）于1926年在美国创建，现在麦肯锡公司已经成为全球最著名的管理咨询公司。
这本书是作者是⼤岛祥誉，曾在麦肯锡公司从事新事业开拓战略、公司战略以及经营战略的制定等咨询项⽬。
本书以实现“品质×效率”为主题，介绍麦肯锡内部⼈⼠重视的“39个⼯作习惯”；只要掌握这些习惯就能提⾼职场⼈⼠解决问题的能⼒。
⼀、解决问题的习惯“解决问题的基本在于保持疑问。
怀疑这个结论不是最佳的结论。
这样⼀来就能够找到解决问题的线索。
”——⼤前研⼀（经营顾问/麦肯锡⽇本⽀社长）在解决问题之前，⾸先要了解问题是什么：我们绝⼤数的⼯作都是为了解决问题，这是⼯作的实质。
麦肯锡解决问题的⽅法是以下流程：1）掌握真正的问题2）对问题进⾏整理3）收集情报4）提出假设5）验证假设6）思考解决办法7）实⾏解决办法解决问题过程中需要注意两点：1）准确把握发⽣的问题，并且对其进⾏分析2）尽可能快速地解决问题1. 解决问题的第⼀步是保持从零开始的思考。
从零开始思考问题，即思考这个问题本⾝是否真的需要被解决：举例：传单是真的必不可少吗？如果发了传单，任然没有顾客来，这时候应该继续发更多的传单吗？还是改变传单的设计样式？这些思考都是不全⾯的；如果从零开始思考，在报纸或者媒体上宣传效果会不会更好？开店的位置是否存在问题？从零思考⾸先是否定问题的存在，使其能够帮助发现问题的本质，因为有的问题即使解决了还是没有效果。
2. 摆脱⾃我视点，从多个⽴场去分析问题。
很多事情都不是像眼睛看上去的哪么简单。
3. 进⾏批判性思考，不断问为什么，不断分析结果和原因。
4. F r am e wor k：空、⾬、伞思考⽅法：【空】：天空中都是乌云——现在的状况（事实），提炼各种有⽤信息，分析⽬前所处的状态【⾬】：随时可能下⾬——具体的意义（解释），根据事实作出推理和判断，事实所带来的的结果和影响【伞】：带伞出门——实际的解决办法（⾏动），了解现状之后采取具体的⾏动，提出解决⽅案发现现象——寻找本质——解决⽅案形成闭环，使问题得以解决才能使⼯作有意义。
国外企业管理中流行一种说法：“领导者的工作，十分之七的时间是在考虑选人与用人”。
这种说法，道明了企业管理的核心问题是人才。
人才在企业中所处的地位和发挥的作用，决定了一个企业生产力的大小，是企业兴衰成败的关键，所以，对于新建企业来讲，优化人力资源配置，合理选用人才，少走管理弯路是当务之急，也是企业管理工作中的首要任务。
对于选用人才，作为领导者应当认真研究历史，并对照成功的企业案例加以分析。
从缔造辉煌历史的伟人中，我们可以发现，他们身边簇拥着一批又一批的能臣名将;从中外成功的企业发展壮大的轨迹中，我们可以发现，老总们的身边不乏商界精英的追随。
从治国到治企都有一个共同点，他们在创业起步阶段，已经开始逐步打造一个从无到有、从小到大、从弱到强的人才队伍。
因此，不拘一格用人才、识人才是选人才的基础，选人是用人的关键，唱好企业“识人、选人、用人” 的三部曲，是企业迈向成功的必由之路。
如何识人有人比喻“人才犹如冰山，浮于水面者仅30%，沉于水底者达70%”。
要认准人才，是有难度的。
许多企业识别人才的方法有所欠妥，如依靠一次面试、或一场演讲、或一次答辩等等，这样能识别出真正的人才吗?我看恐怕不能。
结果，企业重要岗位上往往聘用了一些夸夸其谈、不能务实的人，反倒影响了企业的正常发展，悔之晚矣。
历史故事中的伯乐相马，就是人们常把具有赏识人才的眼力的人比为“伯乐”，而把有用的人才比为“千里马”。
“千里马常有，而伯乐不常有。
”识别人才，也考验领导者识人的功力与火侯，因此，认识一个人，不宜过早下结论，不能仅凭一个人的表象、口才、个人好恶、学历、职称等进行“盖棺定论”。
每个人有所长，也有其短，但有一个共同点，都有他的可用之处。
只有采取灵活多样的考察方式，才可能把真正的人才从茫茫人海中识别出来，如从个人简历、档案资料中解剖研究其人生经历;从生活细节中观察其性格、品德;从面试或考试中发现其知识结构和心理素质;从工作平台、工作经验中发现其特长、技能;从交办给他的工作中评估其在企业存在的能力和价值等。
麦肯锡的育人用人之道在培训人才体系的方面，麦肯锡形成了三个特色。
第一个特色，是着重于真正意义上的以人为本，围绕着人的潜质提供职业发展空间。
有一个比较形象的比喻，麦肯锡会把员工尽可能推到悬崖的边上，但是保证不会让员工摔下去。
即使摔下去，下面有一个网兜给接住。
这样做的目的，就是让员工能够尽可能往悬崖边上走，发挥最大的潜质。
同时，麦肯锡对这些员工还采用师傅带徒弟式的“传、帮、带”培养。
任何一个咨询顾问做完一个项目，项目经理都给出具体的、可操作性的意见和建议。
而这些意见和建议目的不在于评估，而在于帮助员工发展。
事实上，麦肯锡对每名员工都配备了一名导师。
这个导师不是学术意义上的导师，而是每一个项目的项目经理。
对所在项目小组而言，项目经理必然就是员工的导师，而且必须起到导师的作用。
项目经理是否起到好的导师作用，将作为业绩考核的一个组成部分。
同样，对一个资深项目经理来讲，或者一个资深经理来讲，对下属的项目经理也有导师的责任。
依次上推，每一级对下一级，或者一两级都有这样的责任。
人才培养贯穿麦肯锡工作的始终。
第二个特色，是真正意义上高度全球化的培养手段。
麦肯锡的每名员工、每名咨询顾问，无论处于哪一级别，每年平均至少有两周的时间接受脱产培训。
这两周时间的培训绝大多数都在海外进行。
这种培训既是一个知识、技能的培训，也是与全球其他分公司同仁建立全球网络的一个机会。
全球一体的体制，对员工提升国际化的视野将非常有帮助。
第三个特色，是既兼容并包又不论资排辈。
兼容并包的目的，是希望能够吸引各方面的优秀人才。
麦肯锡的人才可以来自各种各样不同的渠道，关键是把这些人组合在一起，形成一个高度团结的团队，发挥出更强的作用。
尽管在一个团队中，员工有着不同的级别，但是在解决问题的时候，对问题的讨论、理解是完全平等的。
麦肯锡希望有些好点子来自最不资深的一些员工，以此激发员工的灵感和创造力。
尽管麦肯锡没有真正意义上的人力资源部，但是麦肯锡有全球公认最好的人才培养体系。
管理精萃分享 *《麦肯锡用人标准》麦肯锡招聘需求简析 智慧和聪明的界定有时不是件容易的事。
西班牙当代杰出的哲学家、佛学家、跨文化研究的先驱雷蒙·潘尼卡（Raimon Panikkar1918-）先生指出：“智慧说，我并不与精明同一。
智慧要求有洞见、技能和才智。
《法华经义疏》中解释：智是决断（决疑断惑），慧是拣择（考察切要）。
智是观照，慧是了知。
耳灵为聪，眼清为明。
本意为耳聪目明。
聪,察也。
――《说文》，听曰聪。
――《书·洪范》，闻审谓之聪。
――《管子·宙合》现在指天资高，记忆和理解力强等。
在日常的生活中，有些环境下我们会混淆之间的差异，但我们确知小聪明成就不了大事业，这是许多人明白却又无法不触犯的道理。
在麦肯锡官方网站看到的招聘信息中，列出的四大条件，第一条就强调解决问题的能力。
英文原文如下：What we look forMcKinsey consultants excel in four areasWe hire exceptional people with outstanding capabilities and great potential in four areas. Each area is critical to success in our day-to-day work.1. Problem solving. McKinsey consultants help leaders solve their toughest and most urgent problems. You must have superior intellectual abilities as well as a practical sense of what works in complex organizations.2. Achieving. Our consultants strive to deliver distinctive and lasting client impact. This requires tremendous energy, determination, and judgment, particularly when working with multiple stakeholders under tight deadlines.3. Personal impact. McKinsey consultants work closely with a wide range of people in their daily jobs. This calls for strong communication skills—particularly when addressing conflicting points of view. You have to be adept at building trusting relationships with clients to enlist their participation and support.4. Leadership. Leading people and fostering productive teamwork are critical to success here. You need excellent leadership skills to bring people together to drive positive change within organizations.Our consultants are accomplished and well rounded, with diverse backgrounds and experiences. They’re also fun to work with. Our clients and colleagues value this unique mix of talent, skill, and character.大致翻译过来的意思是：我们盛情招聘具备如下四个方面的、具备杰出才能以及极具潜力的人才，这每一方面均是麦肯锡常务工作中的致胜关键。
麦肯锡法则的原则以下是麦肯锡法则的一些原则：1.唯一，不可复制：麦肯锡认为企业在市场上取得长期竞争优势的唯一途径就是建立自己的核心竞争力，而不是简单地追随其他企业的成功经验。
每个企业都应该发掘自己的独特之处，为客户提供独特的价值。
2.客户第一：麦肯锡真正的价值来自于为客户提供卓越的服务，因此客户的利益应该始终放在首位。
只有真正关注客户需求，才能建立起长期稳定的合作关系。
3.长期发展：麦肯锡认为企业应该着眼于长期发展，而不是短期利益。
企业的决策和行为应该以持续创新和长远规划为导向，而不是追求眼前的利益最大化。
4.价值创造：企业的目标是创造价值，为股东、员工和社会创造利益。
麦肯锡强调企业要建立可持续的盈利模式，通过不断创新和提高效率来提供更好的产品和服务，实现长期的价值增长。
5.人才是关键：麦肯锡认为企业的成功离不开优秀的人才，人才是企业最重要的资产。
企业应该吸引、培养和激励优秀的人才，为他们提供良好的工作环境和发展机会，使他们能够充分发挥自己的潜力。
6.团队合作：麦肯锡鼓励团队合作，认为团队的整体能力要优于单个成员的能力。
通过合作，团队可以共享知识和经验，集思广益，解决问题和创新的能力更强。
7.权责分明：麦肯锡认为企业的组织结构应该明确各级管理层的权力和责任，并建立明确的管理体系。
每个人都应该清楚自己的职责和目标，并为之努力工作。
8.持续学习和改进：麦肯锡鼓励企业和个人保持持续学习的态度，不断提高自身的能力和素质。
企业要推动组织的学习和创新能力，不断改进业务流程和管理方法，以适应不断变化的市场和竞争环境。
以上是麦肯锡法则的一些原则。
这些原则可以帮助企业和个人在不同的领域和情况下做出正确的决策和行动，取得更好的业绩和成果。
然而，这些原则并不是一成不变的，企业和个人应该根据实际情况进行灵活运用，并不断适应变化的环境和需求。
通过运用麦肯锡法则的原则，可以提高问题解决和管理能力，使企业取得持续的竞争优势和可持续的发展。
麦肯锡用人标准读后感一、初读之感。
1.2 书里的内容让我有一种豁然开朗的感觉。
以前总觉得用人嘛，就是看能力看经验就差不多了，但是麦肯锡告诉我们，远远不止这些。
这就好比我们平常做菜，以前以为有肉有菜炒熟了就行，现在才知道还有各种调味料和独特的烹饪手法才能做出绝世佳肴。
二、核心标准剖析。
2.1 能力与潜力的考量。
麦肯锡强调的能力不是单一的，而是综合的。
比如说解决问题的能力，这可不是简单的把问题解决了就行，而是要从多个角度去分析，像庖丁解牛一样，把问题拆解得清清楚楚。
而且他们还很看重潜力，一个人现在可能只是个小角色，但有着无限的发展潜力，这就像一颗小树苗，虽然现在不起眼，但未来可能长成参天大树。
2.2 团队协作精神。
在麦肯锡看来，一个人再厉害，如果不能融入团队，那也是白搭。
这就如同大雁南飞，如果有一只大雁总是特立独行，不跟着队伍的节奏，那整个雁群都会受到影响。
团队协作不是简单的大家一起工作，而是要心往一处想，劲往一处使，彼此之间互相支持、互相补充。
2.3 领导力的独特视角。
这里的领导力不是说只有当了领导才需要，哪怕是一个基层员工，也需要有领导力。
这种领导力表现在能够主动承担责任，在项目中能够带领大家向前冲，就像一个火车头一样，带着整列火车前进。
不是那种只会指手画脚的，而是身体力行的领导者。
三、对现实的启发。
3.1 对于企业来说，我们很多企业在用人方面都存在着一些问题。
要么是只看学历，要么是只看工作年限。
这就好比是盲人摸象，只看到了一部分就下结论。
应该学习麦肯锡全面地去考量一个人，这样才能找到真正适合企业发展的人才。
3.2 对于求职者来说，了解了麦肯锡的用人标准，就像是有了一个导航。
知道自己应该朝着哪些方面去努力提升自己。
不能仅仅满足于有一技之长，而是要全面发展，既有扎实的专业能力，又有良好的团队协作能力和潜在的领导力。
这样才能在激烈的求职竞争中脱颖而出，找到自己理想的工作。
读完这本书，真的是收获满满，让我对用人和求职都有了全新的认识。
麦肯锡公司的用人之道
提起咨询公司，人们首先想到的便是麦肯锡。
现在麦肯锡公司的年营业额达30亿美元，这对于一个只有6000多人而不生产物质性产品的公司来说是很不容易达到的。
麦肯锡的财富之源就是高素质的人才。
要领导者，而不是追随者
在招聘咨询人员时，麦肯锡更加注重个人的素质，而不是专业或者其他某些方面的东西。
这些素质包括：
1．杰出的思考和解决问题的能力。
这些能力基本上是在工作中学习到的，所以多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验，甚至是某一领域的专家。
2．要有良好的同各层次人士沟通、交往的能力，只有这样才能面对不同行业、不同文化背景的客户。
3．要有创新精神。
麦肯锡需要的是领导者，而不是追随者，员工要有自己的思想，善于接受新事物，并敢于实践，迎接挑战。
4．要有远大的志向和坚韧的毅力。
咨询顾问的工作很辛苦，平均一周有三天是在出差，每天工作时间都在10小时以上，没有顽强的进取精神是很胜任的。
顾问做得好，董事也得听。
麦肯锡公司是个国际性的公司，但同时也是一家私营性质的“合伙公司”，内部管理沿用合伙人制，“合伙人”即公司董事。
目前麦肯锡公司在全球有800多名董事，公司的所有权和管理权完全掌握在他们手里。
董事由全球选举产生，所有的董事在加入公司时都曾担任过普通咨询人员。
2000年6月，麦肯锡公司从中国内地选拔了名董事，他们是张曦轲先生和吴亦兵先生。
尽管采用合伙人制，但麦肯锡内部没有什么等级观念。
如果一个咨询顾问在某一行业做得很好，董事就得听他的。
公司员工的工资也是全球统一的，并可以享受期权股份。
这种独特的所有权制度确保了公司运作过程中的独立性和客观性，这就是说，公司只对客户和公司自己负责。
董事干不好，一样被请走
麦肯锡的成功，更重要的是，严格奉行“不进则退”的人事原则，凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。
即使升到董事也不意味着不再变化，董事也会被考核。
公司几乎所有的高级董事和董事都是通过了6-7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精
心挑选出来的，成为董事的几率大约是5-6人中有一个可能会升为董事。
当然如果董事干不好，同样会被请走。
这种激励机制在麦肯锡内部被称为“uporout”，它始终贯穿在每个级别的咨询顾问上。
当然，每年也有不少董事离开麦肯锡，而这些人都是商界的精英分子，许多大公司都邀请他们担任要职，例如，IBM公司、西屋电气公司、美国运通公司的现任总裁均是麦肯锡的前董事。
