麦肯锡的人才激励机制

麦肯锡公司的用人之道提起咨询公司，人们第一想到的便是麦肯锡。

现在麦肯锡公司的年营业额达30亿美元，这关于一个只有6000多人而不生产物质性产品的公司来说是专门不容易达到的。

麦肯锡的财宝之源确实是高素养的人才。

要领导者，而不是追随者在聘请咨询人员时，麦肯锡更加注重个人的素养，而不是专业或者其他某些方面的东西。

这些素养包括：1．杰出的摸索和解决问题的能力。

这些能力差不多上是在工作中学习到的，因此多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务体会，甚至是某一领域的专家。

2．要有良好的同各层次人士沟通、交往的能力，只有如此才能面对不同行业、不同文化背景的客户。

3．要有创新精神。

麦肯锡需要的是领导者，而不是追随者，职员要有自己的思想，善于同意新事物，并敢于实践，迎接挑战。

4．要有远大的志向和坚强的毅力。

咨询顾问的工作专门辛劳，平均一周有三天是在出差，每天工作时刻都在10小时以上，没有坚强的进取精神是专门胜任的。

顾问做得好，董事也得听。

麦肯锡公司是个国际性的公司，但同时也是一家私营性质的“合伙公司”，内部治理沿用合伙人制，“合伙人”即公司董事。

目前麦肯锡公司在全球有800多名董事，公司的所有权和治理权完全把握在他们手里。

董事由全球选举产生，所有的董事在加入公司时都曾担任过一般咨询人员。

2000年6月，麦肯锡公司从中国内地选拔了名董事，他们是张曦轲先生和吴亦兵先生。

尽管采纳合伙人制，但麦肯锡内部没有什么等级观念。

假如一个咨询顾问在某一行业做得专门好，董事就得听他的。

公司职员的工资也是全球统一的，并能够享受期权股份。

这种专门的所有权制度确保了公司运作过程中的独立性和客观性，这确实是说，公司只对客户和公司自己负责。

董事干不行，一样被请走麦肯锡的成功，更重要的是，严格奉行“不进则退”的人事原则，凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。

即使升到董事也不意味着不再变化，董事也会被考核。

公司几乎所有的高级董事和董事差不多上通过了6-7年的严格培训和锤炼后，从咨询人员中精心选择出来的，成为董事的几率大约是5-6人中有一个可能会升为董事。

麦肯锡的管理技巧
麦肯锡的管理技巧可以总结为以下几点：
1. 以人为本：麦肯锡注重发掘和培养人才，重视员工的发展和成长。

公司致力于建立一个积极的工作环境，鼓励员工团队合作和相互支持。

他们倡导以人为本的管理理念，关注员工的需求和福利，努力提供良好的工作条件和福利待遇。

2. 强调团队合作：在麦肯锡，团队合作是至关重要的。

管理者鼓励员工之间的合作和协作，鼓励信息共享和知识交流。

团队成员之间需要相互支持和尊重，共同努力达成目标。

3. 打造高绩效文化：麦肯锡追求卓越的绩效。

他们设定高目标，鼓励员工努力追求卓越，同时为他们提供支持和资源。

管理者会给予员工明确的目标和评价标准，及时反馈和指导，以帮助他们不断提升绩效。

4. 基于数据的决策：麦肯锡强调基于数据的决策。

他们注重数据的收集和分析，希望通过数据来指导决策和规划。

管理者鼓励员工关注细节，深入分析问题，从数据中获取洞察，并将其运用于决策过程中。

5. 激励和奖励机制：麦肯锡通过激励和奖励机制来激励员工的表现。

公司设立了多种奖励制度，如晋升、薪酬激励和奖金计划等，以鼓励员工的努力和创新。

总之，麦肯锡的管理技巧注重人才发展、团队合作、高绩效文化、数据驱动和激励机制。

这些管理技巧的目的是为了推动公司的持续发展和员工的成长。

36家外企的激励方法
沃尔玛：原则激励
通用电气：情感与理智并行
IBM：激发热情与创新
惠普：惠普之道，激励之道
可口可乐：这里没有“金饭碗”
柯达：一切为员工满意
麦当劳：信念激励上进心
麦肯锡：独特的激励机制
联邦快递：激励胜于控制
英特尔：“一对一”的沟通激励
安利：个性化激励
花旗银行：考核激励，挑战员工
微软：高压产生激情
戴尔：务实全面的激励
施乐：让员工得到晋升
诺基亚：激励以人为本
摩托罗拉：肯定个人尊严
西门子：重视激励机制的作用
阿尔卡特：激励三环节
希尔顿：酒店激励的楷模
迪斯尼：自始至终的激励
巴斯夫：成功源于科学的激励方法雀巢：满意的环境无形的激励
三星：不谋而合，重视激励
台塑：让员工有压力
索尼：循序渐进的激励
松下：经营之神的激励法则
本田：人尽其才
东芝：目标激励三部曲
达纳公司：激励体制的改革
林肯电气：满足利益需要
3M：激励创新的全过程
思科：激励使基业长青且永续领先西南航空：快乐与团队整合
玫琳凯：为员工画未来
宝洁：开创激励的新方式。

麦肯锡的成功主要得益于哪些方面?1 人才机制。

麦肯锡的人员70%来自具有MBA学历的人选,30%来自具有高级专业职位(法学博士、医学博士等)的人选,除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外,主要看中的是他们解决问题的能力。

麦肯锡对初选人员要经过六轮面试,面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。

所以,一般局限于象牙塔中、没有实际经验的人获选机会不大。

一旦进入麦肯锡公司,人员的晋升与出局UP OR OUT有严格的规定：从一般分析员做起,经过2年左右考核合格升为高级咨询员,再经过2年左右考核升至资深项目经理,这是晋升董事的前身。

此后,通过业绩审核可升为董事。

所以,一个勤奋、有业绩的人在6～7 年里可以做到麦肯锡董事,但是在他每一个晋升的阶段,如果业绩考核并未达到要求,就要被OUT(离开麦肯锡)。

在晋升考核中不仅要看业绩,而且要看他对所在团队的引导,即他的潜力能否得到同事的信任。

因此,在麦肯锡,所有的员工获得同等公平的机会,但必须勤奋。

每年麦肯锡的人员流动达25%～30%,这个比率相对于其他企业来说是比较高的,但对于麦肯锡而言,处于合理的范围内。

据我所知,离开麦肯锡的人一般有两种情况：一是机会非常好主动离开的,比如许多麦肯锡董事离开后去一些大公司作经理,如美国运通、IBM,也有一些优秀人员离开后自己当了老板；另外一种是被请出局。

2 建立学习型组织建立一种学习文化文化氛围对学习的积极性将产生重大的影响，人如果处于一种积极向上的文化氛围中，学习就成为自觉的行动，因为别人学习自己不学则必然后退，就有被淘汰的危险，这种文化氛围鞭策着人们不断学习和进步；形成习惯沟通的氛围麦肯锡用一句话概括沟通的重要性：让信息流动起来。

信息就是力量，信息的力量会使价值得以提升，并使团队中每个成员都从中受益。

为了提高沟通能力，麦肯锡建立了十分专业的人际关系培训计划，特别强调口头表达灵活性的培训。

通过沟通，可以学习其他成员的长处并抑制自己的短处，有利于从不同的角度看待问题，综合不同的意见做出最佳决策，采取迅速反应。

麦肯锡淘汰制度
麦肯锡是一家全球性管理咨询公司，其淘汰制度是指公司对员工的评估和离职流程。

麦肯锡淘汰制度的具体流程如下：
1. 评估表现：麦肯锡会定期对员工进行评估，包括工作表现、成果贡献、领导才能等方面。

2. 弱化竞争：麦肯锡鼓励团队合作和知识分享，减少内部竞争氛围，鼓励员工互相支持和帮助。

3. 解聘决策：如果员工表现不佳或不符合公司要求，麦肯锡可能会做出解聘决策。

这个决策由顾问团队或公司高层进行，并且会考虑团队的整体需求和未来发展。

4. 离职流程：被淘汰的员工会在一定的时间内继续工作，同时接受辅导和支持，帮助他们在职业生涯的下一步顺利过渡。

需要注意的是，麦肯锡淘汰制度会根据地区和员工等不同情况有所调整，具体细节可能会有所不同。

但总体来说，麦肯锡淘汰制度旨在保持公司整体的竞争力和高绩效文化。

麦肯锡如何兵败实达？近日，关于实达连年亏损被ST与两年前麦肯锡兵败实达的事件屡见报端，随着麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台谈话节目中同台对峙，人们的兴趣更被掀至高峰，非常可惜的是，节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。

麦肯席如何兵败实达？让我们来看看这件事情的前前后后。

实达请兵麦肯锡98年实达集团与麦肯锡签署协议，请麦肯锡对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业设计一个面向二十一世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。

这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT界还是首次。

据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》，实际整个事情早有较长的来源。

实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。

实达认为这三方面正是知识经济条件下IT企业必须完成的三件事.从96年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。

实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在96、97年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做这件事情。

因为从创建到98年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在，因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来的一个空架子。

97年底实达集团建立了子分公司平台，是由于在现实中发现只要出一个产品就多出一个公司来，而想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品，但这一平台仍没有直接参予经营，产品还是分公司各做各的。

98年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。

因此，可以说从96年到98年两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。

到1998年，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有了涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产业群，但不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷也日益显现出来，如企业的资源，尤其是市场资源不能共享，以产品为中心的管理体系直接影响到实达产品对客户的渗透，忽视市场营销所带来的企业运行——从产品战略到销售各环节——的低效率和随意性等等，都极大地阻碍了实达向更高层面发展。

2年7次升职加薪，麦肯锡告诉你需要这些意识作者：艾森·拉塞尔麦肯锡金牌咨询顾问、沃顿商学院MBA、投资银行家来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）麦肯锡公司创立于1932年，是全球最成功战略咨询公司之一，目前，在世界各地拥有超过84个办公室，旗下7000名专业人士来自89个国家。

麦肯锡为客户解决问题的分析、汇报、管理战略模型以高效实用著称。

在很多500强公司，麦肯锡意识也成为职场人升值加薪的“圣经”。

1 分析1.界定问题麦肯锡人界定问题的一般方法是将问题进行细分，根据MECE （相互独立，完全穷尽）原则，将一个复杂的问题分解成若干的简单的、可单独解决的小问题。

首先利用结构框架绘制逻辑树，将问题细分，使复杂问题简单化，从无序走向有序。

利用结构来强化思维，不论是大企业，还是资金短缺的新兴公司，甚至包括克林顿总统办公室副主任，都可以使用该技巧，结构框架适用于任何类型的组织，它给组织提供了清晰的脉络。

利用结构框架将问题简化细分之后，就可以进入假设部分。

利用初始假设来指导研究与分析，会提高决策的效率和效果。

初始假设以结果为导向，大胆假设、小心求证，先假设结论，再分析解决办法。

利用掌握的信息，结合自己的直觉，设想最可能的答案。

使用结构框架建立初始假设，可以使你和你的团队在最短的时间内选定分析内容，明确研究领域，从而得到具有说服力的结论。

2.设计分析内容设计分析程序有四个指导原则1、找到关键驱动因素：要弄清哪些因素对问题的影响最大，然后集中关注这些因素，一定要挖掘问题的核心，而不是一一详细分解。

2、以大局为重：不要在众多目标中迷失自己，要思考现在执行的任务是否服务于全局，是否在引领团队走向目标，如果不是，那就是在浪费时间。

3、不要妄想烧干大海：工作中要使巧劲，而不是用蛮力。

在当今数据饱和的世界，只要加班加点，用好几种方法穷尽分析问题的方方面面，已变得相当容易。

但是，如果分析不能使解决问题流程显著增值，那就是浪费时间间。

一、合伙人制度麦肯锡公司采用合伙人制度，所有权和管理权完全掌握在近600位在位的高级董事（资深合伙人）和董事（合伙人）手里。

这种制度保证了公司的独立性和客观性，使其只对客户和公司自身负责。

所有董事在加入公司时都曾担任过咨询人员，他们作为工作人员分布在不同的国家和地区。

二、严格的人才选拔和培养机制麦肯锡公司对人才的选拔和培养非常严格。

几乎所有的高级董事和董事都是通过了6～7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的。

成为董事的机率大约是每5到6个咨询人员有一个有可能会晋升为董事。

这种选拔机制保证了公司拥有一支高素质的团队。

三、不进则退的人事原则麦肯锡公司严格奉行不进则退的人事原则。

凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。

这种制度保证了公司内部的竞争力和团队的整体水平。

四、全球化的管理风格麦肯锡公司在全球范围内开展业务，拥有7000多名咨询顾问。

公司采用“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司。

这种全球化管理风格使得麦肯锡公司能够为客户提供全球范围内的专业咨询服务。

五、严格的项目管理流程麦肯锡公司对项目管理流程有着严格的要求。

在承接任何项目之前，公司会尽可能确保该项目确实可对客户提供获得重大利益的机会，且没有实质性的实施障碍。

在咨询过程中，公司尽力和客户组织的成员密切合作，确保项目进度与预期目标一致。

六、注重客户利益麦肯锡公司始终将客户利益放在首位。

公司内部有极为严格的管理措施，确保咨询人员恪守公司政策，遵守工作程序，确保所有客户的利益。

在项目终期提出建议方案时，公司会与客户沟通和讨论，避免出现令客户意外的内容。

七、持续变革与创新麦肯锡公司注重持续变革与创新。

公司鼓励员工关注行业动态，研究新技术、新方法，为客户提供最具前瞻性的咨询服务。

这种创新精神使得麦肯锡公司始终保持行业领先地位。

总之，麦肯锡公司内部管理制度具有以下特点：合伙人制度、严格的人才选拔和培养机制、不进则退的人事原则、全球化管理风格、严格的项目管理流程、注重客户利益和持续变革与创新。

框架项目目的：1组织结构2工作程序3业绩管理体系二阶段1三周评价现有体系2五周设计新的体系销售结构组织评价市场营销及销售体系1销售体系组织结构2销售程序3市场营销组织及程序4业绩及人力资源管理系统（部门使命，跨部门协调，各部门主要程序，分区及分公司结构，分公司关键结构，财务组织，关键职位定义）关键程序程序重要性1管理程序2营销程序3销售程序4生产程序七个关键程序1业务计划制定程序2渠道战略和管理程序3关键客户管理程序4新产品开发程序5促销程序6定价程序7品牌管理程序业务管理系统1关键业绩指标设计原则2激励机制设计原则实施挑战及计划思路麦肯锡的主要思路是建立一套完善的组织结构与工作流程，再辅以完善的组织监督与控制，绩效的考评等，就可以建立一支高绩效团队了。

麦肯锡非常注重流程的确立，我感觉外国都非常注重程序的建立，国外对程序，体制的注重导致了他们能够将人的因素限制在可控的范围内。

这种现代公司的建立制度灵感可能来源与西方主流国家的政治制度。

但是这种方法在中国这种人治为主的国家就可能有些不够因地制宜，在中国可能可以把外国的一些表面的制度，概念搬进来，但由于执行的人不一样（人的素质，对概念的理解等等），同样的东西放在外国是先进的，好的东西，放在中国可能就有点格格不入了。

麦肯锡的报告中还有一点是对产品经理的定位，我发现麦肯锡的新的体系中对产品经理的要求太高了，产品的开发，投放，定价，广告，促销等等全部都要产品经理做一把手来负责，而这些产品经理在实达原有的组织结构中不存在具有这种能力的人，这种高素质产品经理的培养是需要花很长的时间的，绝不是短短的几个月培训就可以完成的，这就造成了在实达的新体系中是不可能存在合格的产品经理的，新体系中最重要的一环出了故障，整个新体系的成功执行自然也是不可能的。

总的来说，麦肯锡和实达都太急了，当时的实达并非是病入膏肓，急症才需用猛药，当时的实达在行业内还是具备一定实力与领先优势的。

麦肯锡管理咨询公司经营模式分析经营模式麦肯锡咨询公司经营经验及其借鉴意义一、公司介绍麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。

自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。

麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。

麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。

在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。

麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。

自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。

业务主要是帮助企业高级管理层诊断解决战略、组织机构和经营运作方面的关键性议题。

麦肯锡作为咨询业的标杆企业，其许多有效的管理制度成立该行业的惯用标准。

二、公司经营理念(一)合伙人制度麦肯锡虽然是个国际性公司，但内部管理一直延用私营性质合伙人制，“合伙人”即公司董事。

麦肯锡选择合伙人制，没有选择上市公司，主要为了确保咨询业务的独立性、客观性。

麦肯锡认为，如果采用上市公司的形式，就会以追求股东利益作为公司发展的目标。

公司的活动就会受制于外部股东的利益。

而选择合伙人制，麦肯锡只对客户和麦肯锡负责，而不会受制于其他因素。

如果一个员工干得好，有发展前途，就有可能成为合伙人。

成为合伙人后，自己的利益就与公司的利益紧密结合起来，就会对公司的利益负责。

麦肯锡的利润分配很简单。

扣除成本后，如果每年有利润，就分给合伙人。

如果是上市公司，利润就要分给股东，而不是分给与公司利益密切相关的合伙人。

(二)“学徒”制度在员工培养和激励方面，除了合伙人制度，麦肯锡还实行类似于“学徒”的制度，帮助员工通过实践工作，实现个人的发展和知识的增长。

管理方法系列--麥肯錫7S模型(doc 5)追求卓越软硬兼施战略致胜晴天打伞以人為本麦肯锡7S模型一个企业的发展受7个“S”影响，他们是战略、结构、制度、人员、作风、技能和最高目标，其中结构和战略是硬件，其它五项是软件。

──麦肯锡咨询公司（世界四大管理咨询公司）追求卓越从第二次世界大战到20世纪70年代未，整个美国的管理思想对企业发展的影响可以这样来形容：结构紧随着战略，即只要把战略计划写在纸上，正确的组织结构就会轻而易举地产生，剩下来的就是调动人的积极性来组织实施，从而实现组织的战略目标。

这是一幅非常美妙的图画，再加上二战后整个国际形势对美国极其有利，所以美国的企业基本上是沿着这个思路发展的。

但是，到了20世纪70、80年代，美国经济增长出现停滞、失业率猛增，管理学界盛行“日本第一”、Z理论“、”日本经营的艺术“等说法。

美国的管理学家开始努力寻找适于本国企业发展的秘诀。

这时，两位斯坦福大学的管理硕士──汤姆.彼得斯和罗伯特．活特曼，取得了管理学上的重要突破。

由于长期服务于美国著名的玫肯锡管理顾问公司，他们访问了美国历史上最悠久、最优秀的60多家大公司。

在这之后，他们又以获得能力和成长速度为准则，选出了40多家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者。

两位管理学家以麦肯锡公司设计的企业组织七要素（简称7S模型）为框架，对这些优秀的企业进行了深入的调查，并与商学院的教授进行讨论，总结了这些尴企业的一些共同特点。

他们把这些共同特点编写成了<<追求卓越──美国企业尴的秘决>>一书。

该书的出版使美国人，尤其是美国企业人士，重新树起已经失落的信心。

所谓的企业组织七要素，首先是由美国管理学家理查德．帕斯卡尔和安东尼．阿索斯于1981年提出的。

该模式认为，一个企业的发展受7个”S”影响，他们是战略、结构和战略是硬件，其它五项是软件。

“当７个指针都指着同一方向时，你看到的就是一个组织有序的公司。

TEAM-FOCUS麦肯锡管理模型之激励篇项目管理技术导读前几天向大家介绍了麦肯锡TEAM-FOCUS模型总体情况，很多朋友比较感兴趣，今天详细介绍一下模型中人际要素中的激励（Motivate）。

为了增强激励以使团队成员投入更多的精力从而提高团队效率，激励应该因人而异。

这一结论不能理解，但却很难实施。

对于高度激烈的项目人员而言，他们往往关注?以下几种激励因素：金钱：以奖金或加薪形式出现的现金升迁：登上事业图腾的更高位置赏识：非金钱形式的褒奖、认可感激：简短的感谢语执行规则1确定个性化激励因素首先要做的是对团队成员间的差异进行系统的分析。

可以采用个性特征分析工具，如MBTI性格测试、DISC性格测试、大五人格特质分析、优势识别器等。

下一步就是要为成功的互动确定某种恰当的激励模式。

最后一步就是制定独特的激励机制。

这方面的最佳策略之一就是，将重点放在对团队整体成果的最终奖励上。

2积极正面影响团队成员事实上，没有什么比对个人成就给予积极评价更具激烈作用的了。

认真准备（prepare）：观察身边之人的积极行为并了解他们的背景。

他人为重（put others first）：这是生活中需遵循的普通法则。

真诚赞美（praise sincerely）：与他人分享你的发现，但切忌过分与虚伪。

勿施压于人（pressure no one）：互动时，避免谈及令人尴尬的话题和靠得太近。

提供帮助（provide value）：为了强化你的成果，还要设法长期提供帮助。

要定期对团队成员进行积极的影响。

这一点很重要，对那些级别比你低的队员而言尤其如此。

3庆祝成就虽然庆祝的好处众所周知，但人们常常忘记这样做。

庆祝往往是关注项目积极成果的好机会，如对顾客的影响、个人目标的实现和共同取得的成果。

如何成功举办庆祝活动，需要考虑一些关键成功因素：首先，项目组的全体成员都必须参与其中，从行政助理到项目组领导。

其次，庆祝活动的场所必须有所区别——标准化的晚宴场合并不合适。

麦肯锡法则的原则以下是麦肯锡法则的一些原则：1.唯一，不可复制：麦肯锡认为企业在市场上取得长期竞争优势的唯一途径就是建立自己的核心竞争力，而不是简单地追随其他企业的成功经验。

每个企业都应该发掘自己的独特之处，为客户提供独特的价值。

2.客户第一：麦肯锡真正的价值来自于为客户提供卓越的服务，因此客户的利益应该始终放在首位。

只有真正关注客户需求，才能建立起长期稳定的合作关系。

3.长期发展：麦肯锡认为企业应该着眼于长期发展，而不是短期利益。

企业的决策和行为应该以持续创新和长远规划为导向，而不是追求眼前的利益最大化。

4.价值创造：企业的目标是创造价值，为股东、员工和社会创造利益。

麦肯锡强调企业要建立可持续的盈利模式，通过不断创新和提高效率来提供更好的产品和服务，实现长期的价值增长。

5.人才是关键：麦肯锡认为企业的成功离不开优秀的人才，人才是企业最重要的资产。

企业应该吸引、培养和激励优秀的人才，为他们提供良好的工作环境和发展机会，使他们能够充分发挥自己的潜力。

6.团队合作：麦肯锡鼓励团队合作，认为团队的整体能力要优于单个成员的能力。

通过合作，团队可以共享知识和经验，集思广益，解决问题和创新的能力更强。

7.权责分明：麦肯锡认为企业的组织结构应该明确各级管理层的权力和责任，并建立明确的管理体系。

每个人都应该清楚自己的职责和目标，并为之努力工作。

8.持续学习和改进：麦肯锡鼓励企业和个人保持持续学习的态度，不断提高自身的能力和素质。

企业要推动组织的学习和创新能力，不断改进业务流程和管理方法，以适应不断变化的市场和竞争环境。

以上是麦肯锡法则的一些原则。

这些原则可以帮助企业和个人在不同的领域和情况下做出正确的决策和行动，取得更好的业绩和成果。

然而，这些原则并不是一成不变的，企业和个人应该根据实际情况进行灵活运用，并不断适应变化的环境和需求。

通过运用麦肯锡法则的原则，可以提高问题解决和管理能力，使企业取得持续的竞争优势和可持续的发展。