薪酬管理重点整理

薪酬管理重点部分第一部分薪酬管理的理论基础1.薪酬对雇主的功能：①增值功能：薪酬是能为企业和投资者带来预期收益的资本②控制企业成本：竞争力强、成本低③改善经营绩效：引导员工工作行为、工作态度以及最终绩效向着企业所期望的方向发展;④塑企业文化：薪酬对员工工作行为和工作态度产生强烈的引导作用;2.薪酬对雇员的功能：心理激励功能3.薪酬对社会功能：①企业外部：民族文化和风俗习惯、劳动力市场供求状况、地区及行业薪酬水平;②企业内部：企业文化;③员人影响因素：员工个体差异;4.IPMA界定的直接薪酬形式：固定薪酬和可变薪酬;5.可变薪酬：佣金适用于销售人员、激励机制收益分享是一种主要形式、奖金、股权激励不适用于政府政府官员、适用于国际大公司管理层、工龄性薪酬通常是集体谈判的产物;6.间接薪酬：间接薪酬与固定薪酬及可变薪酬的差别在于不以工作时间为衡量方式;7.薪酬管理的目标：①吸引高素质的人才；②激励员工的工作积极性：“激励”是薪酬管理的最主要目标；③实现企业和员工目标的协调；④提升企业的竞争优势；企业有人力、物力和组织资源三类资源,能力是一系列资源整合的结果;8.薪酬体系的合理设计：有助于引导员工主动接受培训、努力进行自我技能开发、不断巩固和提高自身的业务素质,从而增强员工适应工作的能力,帮助组织获得更大的灵活性;9.薪酬管理与胜任素质模型适合建立胜任素质为平台的人力资源管理系统及薪酬系统的企业包括：知识型员工占主体的高科技企业；服务性员工占主体的服务型企业；组织结构扁平化、网络化和团队化的企业；外界环境变化迅速的企业;10.薪酬管理的主要内容薪酬管理一般要同时达到：公平性、有效性、合法性三大目标;11.员工认为自已在薪酬方面受到了不公平就会：减少个人投入,不努力；以不正当手段来增加个人的工作收益；心理到身体远离自己认为产生不公平的地方;12.薪酬管理必须要达到的四方面要求：①薪酬的外部公平性和外部竞争性②薪酬的内部公平性或内部一致性③绩效报酬的公平性④薪酬管理过程的公平性13.薪酬体系决策主要任务是：明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么;14. 国际上通行的薪酬体系主要有三种：职位或称岗位薪酬体系；技能薪酬体系；能力薪酬体系；其中以职位薪酬体系的运用最广泛;14.薪酬结构决策薪酬结构关注在同一组织内部一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距;15.现代薪酬管理的发展趋势①薪酬内容的全面化②薪酬结构的宽带化③薪酬制度的透明化④福利方式的弹性化⑤薪酬目标的长期化⑥薪酬激励的团队化16.传统薪酬管理经历了三个阶段：①早期工厂制度阶段：把工资水平降到最低的观点；②科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策；③行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度;17.战略性薪酬管理的必要性①激励个人、团队从而使组织总体绩效得到改善②强化企业的核心价值观与组织文化③推动和方便组织变革的实现④有效降低企业的管理成本⑤减少员工对薪酬制度的不满,减少矛盾和冲突等18.战略性薪酬管理对人力资源管理的要求①与组织的战略目标紧密联系②减少事务性活动在薪酬管理中所占比重③实现日常薪酬管理活动的自动化④积极承担新的人力资源管理角色19.企业战略通常包括：成长战略、稳定战略、收缩战略三种;成长战略：对于追求成长战略的企业来说,他们所强调的重要内容是创新、风险承担以及新市场的开发等;稳定战略：从薪酬结构上来看,采取稳定战略的企业往往不强调企业与员工之间的风险分担,主要采取较为稳定的基本薪酬和福利制度;20.薪酬战略与发展阶段的关系基本工资：初创阶段低于市场水平、增长阶段等于市场水平、成熟阶段大于或等于市场水平、衰退阶段低于或等于市场水平;21.公司给受聘者支付的薪酬分为“外在”和“内在”两大类,两者组合称为“全面薪酬”①“外在”的激励主要是指：为受聘者提供的可量化的货币性价值;比如：基本工资、资金等短期激励薪酬、股票期权等长期激励薪酬,失业保险金、医疗保险等货币性的福利,以及公司支付的其他各种货币性的开支,比如：住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等;②“内在”的激励则是指：那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值;比如：对上司的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具比如好的计算机、培训的机会、提高个人名望的机会比如为着名大公司工作、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境以及公司对个人的表彰和谢意等;22.全面薪酬的特性：①战略性②激励性③灵活性④创新性⑤沟通性23.奖酬激励的三种表现形式：①谈判工资制度②项目奖金激励③股票期权激励24.福利激励的三种表现形式：①强制性福利②菜单式福利：非工作时间报酬假日、带薪休假、探亲假等、津贴交通津贴、服装津贴、住房津贴等、服务体育娱乐设施、集体旅游、节日慰问等;③特殊性福利：提供宽敞住房、提供专车接送、发放特殊津贴、享受全家度假等;第二部分薪酬管理体系设计25.公平性和竞争性是企业薪酬管理的两个基本原则;26.要素—是工作活动中的最小单位,它无法继续分解;例如：文员电脑操作的按键动作,老师上课时讲解或板书的动作, 秘书拿起电话的动作等;27.工作分析与“人力资源管理”工作分析不仅是人力资源管理流程中的一部分,还是人力资源管理现代化的标志,是整个企业管理的基础性环节;28.工作评价的作用①除了作为薪酬设计的基础外,工作评价还能提供绩效考评的标准；②为员工确定职业发展和晋升路径提供参照；③提供工作安全与健康政策的计划与实施的信息,减少工作意外与职业病的发生,有效保护人力资源；④为职务岗位设置和分类提供依据,避免重叠,提高效率；发现空白点,对其重新规划、分工等;29.职务薪酬结构的设计流程排序①收集关于特定工作性质的信息,进行分析；②整理、分析所收集的信息,编制工作描述和工作说明书；③对职务进行价值评价,即工作评价；④根据工作的相对价值进行排序,即建立职务等级结构;30.工作分析——工作描述、工作说明书——工作评价——职务导向的内部薪酬结构31.工作分析的一般步骤：准备阶段—信息收集阶段—分析阶段—描述阶段—运用控制阶段;32.工作分析需要收集的信息类型：①内部和外部的环境信息②与工作有关的信息③与任职者有关的信息33.工作分析的信息来源：①组织所在行业或产业的职位标杆或行业标准；②组织内部已有的文献及组织的经营计划、战略；③组织内部与职位相关的各类人员：如该职位的任职者、相关领导包括直接或间接的领导、同事、下属以及对职位产生影响的其他人员;④组织外部的相关人员：如供应商、合作者、客户、咨询公司的专家等;34.工作信息的收集方法①访谈法②问卷调查法③观察法35.工作评价的主要方法及其应用定性分析法—排序法最简单定量分析法—具有代表性的：评分法、因素比较法、点数法和海氏工作评价系统;评分法：企业内部薪酬设计运用最广泛的一种职务评价方法,各类型企业均可采用;36.薪酬水平及其外部竞争性的作用①控制劳动力成本②吸引、保留和激励员工③塑造企业形象37.薪酬水平及其外部竞争性决策的类型市场追随政策：又称市场匹配政策,它是根据市场平均薪酬水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法,是最为普遍的薪酬政策;38.劳动力市场对薪酬水平决策的影响①劳动力市场的特殊性：②劳动力无法储存；③劳动力每时每刻都在变化；④劳动力供给者与劳动力是无法分离的,劳动力供给者能够在工作中控制自己实际提供劳动力服务的质量和数量;39.劳动力的供给影响劳动力供给的因素有四个：①劳动参与率②人们愿意提供的工作小时数③员工受过的教育训练及其技能水平④员工在工作过程中付出的努力水平40.劳动力市场对薪酬水平的影响①劳动力供求关系②劳动力价格水平③现行的工资率41.市场薪酬调查：薪酬水平与薪酬结构42.薪酬结构一般包含三个方面的内容：①组织内部以职位或等级区分的薪酬等级的数量②同一薪酬等级内部的薪酬变动范围或薪酬变动比率③相邻的两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系43.薪酬结构设计的方法有两种：工作评价法和非工作评价法44.非工作评价法包括：直接定价法指企业所有职位的薪酬完全由外部市场决定,根据外部市场职位的薪酬水平直接建立企业的内部薪酬结构；45.薪酬结构设计的原则①战略导向原则②内部一致性原则是体现内部工作价值一致性的原则；也称基于岗位价值付薪原则③外部竞争性原则④经济性原则⑤激励性原则46.薪酬结构设计的类型①以职位为导向的薪酬结构工龄工资5%、职务工资90%、能力工资5%②以能力为导向的薪酬结构主要依据：员工工作能力与潜力；职能工资、能力资格工资以及技术等级工资等都属于这种薪酬结构；③以绩效为导向的薪酬结构47.薪酬结构的横向设计①固定薪酬与可变薪酬之间的比例设计②短期薪酬与长期薪酬之间的比例设计48.薪酬级差的设计确定合适的薪酬级差,主要存五个因素：薪酬级差的大小与等级数的多少成反比关系薪酬等级越小,薪酬级差越大等级之间的劳动差别越大,薪酬级差越大薪酬级差主要对处于低一级员工产生激励作用,而对于处于高一级的员工激励作用不大49.薪酬变动范围与薪酬变动比率的含义几个关键点的换算关系是：①起薪点=中位值÷1+薪酬变动比率÷2②顶薪点=中位值×1+薪酬变动比率÷2③中位值=顶薪点+起薪点÷2例如：假设某薪酬等级中,薪酬的最高值顶薪点为4200元,最低值起薪点为2000元,则薪酬变动范围=4200-2000=2200元薪酬变动比率=2200÷2000×100%=110%中位值=4200+2000÷2=3100元50.同一薪酬结构中相邻薪酬等级之间的交叉与重叠设计薪酬等级之间的关系有三种基本类型：分离式、结合式和重叠式可以实现降级不降薪; 51.宽带薪酬：宽带中的“带”指工资级别;宽带则指工资浮动范围比较大；相反,窄带薪酬管理模式,即工资浮动范围小,级别较多;52.宽带薪酬的模式优势：①改变组织结构企业文化、提高效率②改变员工的态度,提高员工的工作积极性③有利于培育员工在组织中跨职能成长的能力53.薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计；薪酬体系一般由：基本薪酬、绩效薪酬、津贴、福利保险四个部分组成;54.薪酬预算最根本的目标①提高薪酬成本的可控程度②有效地控制薪酬成本支出③从而达到合理控制企业经营成本的作用；应注意的问题：要有针对性的目标;55.薪酬预算的流程①发现薪酬管理中存在的问题②确定薪酬预算的目标③收集资料④制定薪酬预算方案⑤评估和选择薪酬预算方案⑥确定薪酬预算方案56.薪酬预算的外部环境包括：一是法律、法规的限制；二是企业所在地的生活成本的变动；三是经营环境的变化;57.薪酬预算的方法宏观接近法又称自上而下法优点：可控制企业整体薪酬水平；缺点：会在各部门和员工间引起竞争；宏观接近法有三种基本方法：薪酬费用比率法、盈亏平衡点基准法、劳动分配率法;58.薪酬费用比率=薪酬费用总额÷销售额=薪酬费用总额/员工人数÷销售额/员工人数59.例：假设某公司根据历史经验和同行业经验,确定其倒是的薪酬费用比率为12%,公司现有员工80人,人均月薪3500元,则其薪酬费用和销售总额为：即企业薪酬费用总额与销售年度薪酬费用总额=3500元/月×12个月×80人=336万年度销售总额=336万元÷12%=2800万元假设该公司预测本年度销售额可以增加10%,则目标年度销售总额=2800万元×1+10%=3080万元那么,年底薪酬费用总额=3080万元×12%=万元年底薪酬费用总额增长率=÷336×100%=10%总额同比增长,采用这种方法的关键在于企业经营状况的正确估计;60.盈亏平衡点基准法公式61.薪酬控制指为确保即定薪酬方案落实采取的措施正式的控制过程步骤：排序①是确定标准以及指标②是将结果和标准进行比较③是如果二者之间有差距,确定补救措施并落实62.薪酬控制的难点①控制力量的多样性②人的因素的影响③结果衡量的困难性63.薪酬沟通的步骤排序①确定薪酬沟通的目标②搜集相关信息③制定沟通策略④选择沟通媒介⑤评价沟通结果64.在整个现代人力资源管理过程中,即选人、育人、留人、用人,其中处于基础和前提地位的是：工作分析;65.企业在进行薪酬结构设计时,其首要的前提和依据是：岗位分析和岗位评价工作分析和工作评价66.IBM公司的发展战略是典型的市场驱动型发展战略,相应的IBM公司为了吸引和留住精英员工,在薪酬策略制定,IBM公司所有职位的薪酬完全都是由外部市场决定,并根据外部市场的职位的薪酬水平确定IBM的内部薪酬结果,此种薪酬结构设计方法属于：直接定价法;67.企业进行薪酬预算的根本目标是：合理控制企业经营成本.68.薪酬预算流程的第一步：发现薪酬管理中存在的问题;第三部分薪酬管理应用实践69.薪酬激励的分类按激励的对象划分：①个人激励计划如计件制、销售提成②群体激励计划适用以团队为单位的情况③全公司激励计划员工薪酬与公司的短期业绩相联系70.按激励的形式划分：①外在激励表现为经济性激励②内在激励长期、非经济性激励71.薪酬激励设计的原则①激励要因人而异②激励要奖惩适度③激励要公平对待72.双因素理论—赫茨伯格双因素是指：激励因素和保健因素激励因素和工作内容和工作本身有关保健因素与工作环境和工作条件有关；如,企业政策和管理,人际关系,薪水等73.期望理论—弗隆姆期望理论：激励力量工作动力=效价工作态度×期望值工作信心;74.薪酬激励的长期化激励长期化的重要手段是以股权为基础的奖励性分配；75.长期激励的主要模式长期激励主要包括：股票期权、虚拟股票、股票增值权、限制性股票、储蓄—股票参与计划、股票奖励、内部人收购等；常用于全体员工的激励主要有：股票期权、储蓄下股票参与计划、员工收购等间接模式；实际上,除了“管理层收购”外的长期激励模式,都可以用于所有层次的员工;①股票期权②储蓄—股票参与计划③员工收购④间接模式76.股票期权的特点：①股票期权是一种权力,而非义务②股票期权的实现是有偿的③股票期权是一种未来概念④股票期权激励的无限性77.股票期权的功能优势①有利于协调企业所有者与经营者之间的矛盾②有于利降低委托—代理成本③有利于选择、吸引和稳定优秀人才④有效抑制经理人的短视行为78.股票期权的要素分析股票期权行权价格确定有三法：一是现值有利法,即行权价低于当前股价；二是等现值法,即行权价等于当前股价；三是现值不利法,即行权价高于当前股价;79.股票期权适用企业分析①企业处于竞争性行业②企业的成长性较好,具有发展潜力③产权清晰、权责明确的现代企业80.群体激励的特征：①是绩效指标②是绩效标准③是激励导向81.群体激励计划的主要形式：①班组奖励计划②是群体计划中最常见也是最简单的一种：班组奖励计划有三种形式：一是平均分；二是按组内贡献大小分；三是根据每个组员的基本工资占到班组所有成员基本工资的总额的比例确定奖金比例,此方式比较容易计量和实施;③收益分享计划④利润分享计划⑤风险收益计划82.虚拟团队的薪酬设计虚拟团队的特点：一是成员多元化；二是任务短期性；三是结构松散;83.虚拟团队的任务依存性：任务依存性越高,越难以用直接量化的指标来设置和考核个人业绩,因此应该采用基于过程的薪酬激励体系去规范和约束团队成员；如果任务依存性较低的虚拟团队,可采用基于产出的薪酬设计框架;84.特殊绩效认可计划指一种现金或非现金的绩效认可计划,即在员工远远超出了工作要求,表现的特别突出、实现了优秀的业绩或做出了重大贡献的情况下,企业给予员工一次性奖励;85.员工福利的构成对企业员工而言,福利包括两个层次一是政府立法形式的,要求企业必须提供给员工的,称法定福利二是企业提供给员工的企业福利；企业福利又分两种：一种是企业兴办的集体福利；二是企业为员工及其家庭提供的实物各服务等福利;86.员工福利的特点①补偿性②均等性③集体性87.法定社会保险—五险①养老保险②失业保险③医疗保险④工伤保险⑤生育保险88.法定休假我国劳动法规定,法定休假日安排劳动者工作的,支付不低于工资的300%的劳动报酬;职工累计工作已满1年不满10年的,带薪年假为5天；已满10年不满20年的,带薪年假为10天；已满20年的,带薪年假为15天;89.管理人员的特殊性管理人员扮演三种角色：人际关系营造者、信息传递者、决策制定者;90.管理人员的工作特征管理人员的工作活动有三个基本特征：短暂性、变动性、以及不连续性;91.管理人员的薪酬管理一般基本薪酬会占到薪酬总额的1/3到2/3不等；越高层基本薪酬占总额比例越低,基层管理人员,基本薪酬几乎就是全部薪酬;92.销售工作的特征及其对销售人员薪酬管理的影响销售人员的工作较其它工作,有三个特征：①工作时间和工作方式灵活,监督难度大②衡量工作业绩的指标十分明确③工作业绩有风险性93.市场上存在的销售人员薪酬方案主要有四种①纯佣金制②基本薪酬加佣金制即有保障也有激励③基本薪酬加奖金制④基本薪酬加佣金再加奖金制94.知识型员工的一个很重要的特征就是,他们对专业和技术的认同程度通常要比对企业的认同度高;95.知识型员工的薪酬结构①基本薪酬与加薪②奖金③福利和服务96.霍夫斯泰德从四个维度来评估跨国文化的特征：①权力的距离②不确定性回避③个人主义和集体主义④男性化意识和女性化意识97.国际薪酬战略的制定方法根据企业所需人力资本类型进行制定：①刀刃式员工他们的技能是企业未来竞争力的来源,推动企业发展,应很高薪酬②重要员工他们对企业现在的竞争非常有优势,将来作用不能确定；他们的薪酬必须等于或高于整个产业的中等水平③核心员工拥有很多企业都非常重要的技能,帮助企业完成各项业务,且他们的能力对其它企业业也很重要；应很高薪酬④支持性员工提供支持服务,使企业能独立完成业务,在涉及外包时,他们是主要的外包角色之一；他们可能被看成是商品,可以中等水平薪酬或雇佣或外包98.美国等级意识比日本弱,薪酬等级比日本少,但薪酬级差比日本大;99.外派人员的外派成本①商品和服务②住房③个人所得税④教育100.外派人员的薪酬构成①基本薪酬②激励薪酬③福利：外派人员福利有两种：一种是基本福利主要指员工的保障性福利和非保障性福利；二是其他福利一些特殊福利,如：搬家补助、子女教育费用、离家补休和报销差旅费、休整假期及津贴；保障性福利主要有：养老保险、医疗保险、失业保险等普遍性福利；非保障性福利有：非工作时间报酬等;101.东道国员工：指由跨国个业在当地的分支机构所雇佣的员工,他们既可以是东道国的国民,也可以是跨国企业所在国的国民,还可以是第三国的国民;102.劳动法的诞生1802年,英国通过了学徒健康及道德法案,这一法案在改善童工工作时间方面迈出了新的一步,标志着世界上第一部劳动法的诞生;103.关于工资管理和规定工资总额包括：①计时工资；②计件工资；③奖金；④津贴和补贴；⑤加班加点工资；⑥特殊情况下支付的工资；104.企业基本工资制度①等级工资制②效益工资制③岗位技能工资制105.最低工资保障制度1993年11月24日发布企业最低工资规定最早；1994年7月5日发布的劳动法明确提出,国家实行最低工资保障制度;106.最低工资的组成最低工资的组成：基本工资、奖金、津贴、浮动工资及劳动者在完成规定工作时所获得的奖金等;。

【精品】全国自考《薪酬管理》重点知识(整理版)1. 薪酬管理的定义薪酬管理是一种管理方式，主要关注企业员工的薪资、奖金、福利等方面的设计、实施，以及与员工薪酬有关的各种政策、制度的研究和制定，旨在提高员工的工作积极性、工作满意度，同时实现企业的发展和利润最大化。

2. 薪酬管理的理论基础（1）激励理论：激励理论是薪酬管理的重要理论基础之一，其核心是通过激励调节员工的心理状态，提高员工的积极性和动力。

（2）公平理论：公平理论是薪酬管理的重要理论基础之一，其核心是企业应保证薪酬与员工的贡献、表现相对应，公平公正，以提高员工的工作满意度和忠诚度。

（3）博弈理论：博弈理论是薪酬管理的重要理论基础之一，其核心是企业需要定制适当的薪酬制度，通过博弈模型来实现薪酬和员工利益之间的平衡和协调。

3. 薪酬管理的目标（1）激励员工：通过薪酬管理，提高员工的积极性和动力，激励员工发挥更大的工作潜力，实现个人和企业的共同发展。

（2）吸引和留住人才：适当的薪酬水平和福利待遇可以吸引和留住企业中的优秀人才，提高企业的核心竞争力。

（3）公平公正：薪酬管理要保证公平公正，使各个层级员工的薪酬与其贡献相匹配，提高员工的工作满意度和忠诚度。

（4）降低成本：薪酬管理要尽可能减少薪酬和福利待遇对企业的财务压力，降低企业的人力成本和管理成本。

4. 薪酬管理的制度设计（1）职位分析和评估：企业需要对各个职位的职责、权利和要求进行分析和评估，确定薪酬水平和职位等级。

（2）薪酬策略和政策制定：企业需要建立薪酬管理的策略和政策，以确保薪酬和福利待遇的公平公正。

（3）薪酬结构设计：企业需要设计合理的薪酬结构，包括基本工资、绩效奖金、津贴福利等多种方式。

（4）绩效评估和薪酬差异：绩效评估和薪酬差异的设置需要按照员工的绩效和工作表现来设定，以实现薪酬和绩效之间的协调和平衡。

（5）薪酬调整和变动：薪酬调整和变动需要根据企业内部管理和外部环境变化来调整，以保证薪酬制度的连续性和稳定性。

薪酬管理制度重点一、薪酬管理原则1. 公平公正薪酬管理应该遵循公平公正的原则，保证员工在同等条件下能够获得相同的报酬。

不同岗位的薪酬应该根据工作内容和工作量来确定，避免产生不公平对待。

2. 激励性薪酬管理应该具有激励性，能够激发员工的工作积极性和创造力。

通过薪酬激励，能够让员工感受到自己的努力和贡献得到了公平的回报，从而更加努力地工作。

3. 可行性薪酬管理制度应该具有可行性，能够满足企业的薪酬支付能力和市场的薪酬水平。

同时，也要考虑到员工的薪酬期望，使得薪酬管理制度能够得到员工的认可和支持。

二、薪酬管理设计1. 薪酬结构设计薪酬结构包括基本工资、绩效工资、津贴、奖金、股票期权等。

企业应该根据员工的不同岗位和工作表现来确定薪酬结构，让员工能够根据自己的工作表现而获得相应的报酬。

2. 薪酬激励设计薪酬激励是企业激励员工的重要手段，包括绩效奖金、岗位晋升、股票期权等。

企业需要根据员工的不同类型和层次，设计相应的激励措施，激发员工的工作激情。

3. 薪酬福利设计薪酬福利是企业吸引和留住人才的重要方式，包括员工保险、医疗保险、年假、节假日福利等。

企业需要根据员工的需求和市场薪酬水平，设计适当的福利政策，提高员工对企业的归属感。

三、薪酬管理执行1. 薪酬管理信息化企业应该建立薪酬管理信息系统，对员工的薪酬信息进行全面的管理和监控。

通过信息化系统，能够更加方便地对员工的薪酬进行调整和支付，提高薪酬管理效率。

2. 薪酬管理流程企业应该建立完善的薪酬管理流程，包括薪酬核算、薪酬支付、薪酬调整等环节。

通过严格的流程管理，能够避免出现薪酬支付错误和纠纷，保障员工的合法权益。

3. 薪酬管理沟通企业需要加强薪酬管理的沟通，及时向员工公布薪酬政策和调整情况，让员工了解自己的薪酬待遇。

同时，也要建立沟通渠道，及时解决员工的薪酬问题和疑虑。

四、薪酬管理监督1. 薪酬合规监督企业需要建立薪酬管理的合规监督机制，确保薪酬政策和支付符合相关法律法规。

薪酬管理重点整理-文档06091薪酬管理1、薪酬预算的目标P1741、合理控制员工流失率，降低企业的劳动力成本2、有效影响员工的行为（1）对员工的流动率的影响（2）对员工绩效表现的影响2、薪酬水平策略1、领先型薪酬政策又称为薪酬领袖政策，采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的。

2、更随型薪酬策略也称为市场追随政策，市场匹配政策。

采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。

3、滞后型薪酬策略也叫成本导向策略、落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑就可能地节约生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般较低。

4、混合型薪酬策略在一个更广泛的人力资源环境中制定薪酬策略，以便在选择薪酬决策类型时，更具有灵活性。

3、战略性薪酬的基本要求p56一是支持经营战略二是适应外部压力，即能承受周围环境中来自社会、市场竞争以及法律法规等各方面的压力4、薪酬结构P142指在同一个组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬差距。

它反映一个组织内职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。

薪酬结构要解决的是薪酬的内部一致性问题。

5、工资形式P65传统工资形式：资历工资制主流工资形式：职位工资制未来工资形式：能力工资制综合工资形式：结构工资制6、职位评价方法四个主要方法：排序法、分类法、因素比较法和因素记点法其区别主要是依据三个要素来决定：一是根据工作内容或是某些特定因素来做评价二是工作与工作间彼此比较或是工作与某些特定标准作比较三是评价过程是定性的或是定量的7、薪酬调查P125指组织通过搜集信息来判断其他组织所支付的薪酬状况的一个系统过程，这种调查能够向实施的组织提供市场上的各种相关组织（包括自己的竞争对手）向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。

薪酬管理重点
1.什么是薪酬薪酬与360报酬体系的关系
2.基本薪酬奖励薪酬间接薪酬
3.绩效加薪与基本、可变薪酬的联系与区别
4.如何理解薪酬的功能以及作用
5.什么是四分图、薪酬体系模式（高弹性高稳定性折中）
6.如何理解附加薪酬
7.什么是薪酬管理以及其主要内容（9大）
8.薪酬管理的原则、难点、如何理解
9.公平原则对薪酬管理的指导意义
10.薪酬管理的基本流程（战略、基本）
11.战略性薪酬管理的内涵
12.如何理解企业战略与薪酬策略的匹配（成长、稳定、收缩）
13.如何理解整体薪酬战略（全面薪酬观）
14.什么是薪酬水平，薪酬的外部竞争性，市场调查的影响因素，决策类型
15.什么事职位薪酬体系（职位评价方法），岗位等级工资制
16.组织总体奖励，报酬内容，绩效奖励计划内容
17.如何理解个人绩效奖励与群体绩效奖励精品资料欢迎下载。

1、总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？总薪酬包括基本薪酬、可变薪酬以及员工服务和福利（1）基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员支付的相对稳定的经济性报酬基本工资反映的是工作或技能价值，而往往忽视了员工之间的个体差异基本工资的调整取决于以下因素：总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度市场上同质劳动力的基本薪酬雇员的经验、技能进一步丰富提高及由此带来的业绩的变化（2）可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。

实行可变薪酬的目的是在绩效绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系，而这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。

由于在绩效与薪酬之间建立起了这种直接的联系，因此，可变薪酬对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。

它有助于企业强化员工个人、员工全体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本。

提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。

（3）间接薪酬或福利与服务（员工服务和福利）：与基本薪酬和可变薪酬不同的是，员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的。

一般包括非工作时间付薪、向员工个人以及家庭提供的服务（如儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、健康级医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。

(指用人单位支付给员工的除工资或薪金之外的劳动报酬，往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付。

包括休假、服务和保障。

) •其价值：1、避税；2、提供保障；3、调整员工购买力手段•各国的服务和福利差别较大。

2、薪酬管理的难点是什么？哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？答：(1)难点：薪酬的内部公平性和外部竞争性。

薪酬的内部公平性或者内部一致性。

绩效报酬的公平性。

薪酬管理过程的公平性。

（2）决策：薪酬体系决策。

第一章薪酬概论1、内在薪酬：是雇员由于完成工作而得到的心理满足；工作特征理论认为：当员工工作的技术多样性、工作特征、工作意义、自主权和反馈的程度很高时，雇员的心理状态会得到相当改善。

2、内在薪酬的主要方式：1）参与决策；2）自由分配工作时间及方式；3）较多的职权；4）较有趣的工作；5）个人成长的机会；6）活动的多元化。

3、外在薪酬：又包括货币奖励和非货币奖励。

货币薪酬代表了核心薪酬，非货币则通常指员工福利或称为边缘薪酬包括法定福利和非固定福利。

4、薪酬：是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物。

5、薪酬的界定范围：1）基于对组织或团队的贡献； 2）这种报酬被认为是具有效用的。

6、薪酬的分类：薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴补贴和股权，间接薪酬即福利。

7、薪酬形式：1）工资A．基本工资。

员工只要仍在企业中就业，就能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬。

基本工资多以小时工资、月薪、年薪等形式（计时的形式）出现。

基本工资又分为基础工资、工龄工资、职位工资等。

B．激励工资。

工资中随着员工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。

投入激励工资；产出激励工资。

C ．成就工资: 当员工工作卓有成就，为企业做出突出贡献后，企业以提高基本工资的形式付给员工的报酬。

2）奖金也称奖励工资，是为员工超额完成了任务、或取得优秀工作成绩而支付的额外报酬，其目的在于对员工进行激励，促使其继续保持良好的工作势头。

企业中常见的有全勤奖金、生产奖、不休假奖金、年终奖金、效益奖金等。

3）津贴津贴也称附加工资或者补助，是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外的劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。

根据津贴实施的目的不同，可以分为三种类型：地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。

4）股权以企业的股权作为对员工的薪酬，是一种长期激励的手段，能够让员工为企业长期利润最大化而努力。

5）福利福利的意思是“对员工生活的照顾”，是劳动的间接回报，包括带薪的节假日、医疗、安全保护、各种保险、公积金、各种文化娱乐设施等。

360>报酬：指员工向其所在单位提供劳动而获得的各种类型的酬劳或答谢，不仅是一种金钱或者能够折算为金钱的实物，还包括一些心理上的收益。

分为内在报酬和外在报酬，外在报酬又分为经济性报酬（薪酬）和非经济性报酬，内在报酬是指工作本身给工作者带来的心理满足感。

薪酬：使员工向其所在单位提供劳动而获得的所有直接的和间接的经济收入，包括基本薪酬、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利保健收入。

直接薪酬：通常与劳动者的劳动能力和提供的劳动量等个性特征有关系。

1、基本薪酬：根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或者能力而向员工支付的稳定性报酬。

2、津贴：为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的报酬。

3、可变薪酬（奖励薪酬、浮动薪酬、奖金）：是对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高劳动效率和工作质量。

间接薪酬：市劳动的间接回报，即员工福利与服务型的薪酬。

包括带薪非劳动时间、人寿保险及养老金、健康与集医疗保健、员工服务、住房资助等等。

成就薪酬：员工在组织内工作卓有成效，做出重大贡献后，组织以提高基本薪酬的形式支付给员工的报酬。

绩效薪酬：将员工的财务回报与其成功的工作绩效联系，以工作绩效作为员工报酬的基础。

附加薪酬：指对于员工的特定工作条件、劳动条件，以及在特定工作环境下产生的费用所支付的报酬。

绩效加薪：（绩效薪酬或绩效工资）是将基本薪酬的增长与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。

绩效工资-优点1.将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。

2.严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。

3.这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。

4.当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度；当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。

1、基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。

2、可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。

3、总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬.4、能力薪资体系基本概念：我们这里所谓的能力是指胜任能力，即实现某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效实现的行为的能力，而不是一般意义上的能力.5、薪酬调查就是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统过程.6、薪资变动比率，同一薪资等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。

上半部分薪资变动比率=（最高值-中值）/中值下半部分薪资变动比率=（中值-最低值）/中值7、薪资区间渗透度：考察员工薪资水平的一个很有用的工具，因为它反映了一位特定的员工在其所在薪资区间中的相对地位。

薪酬区间渗透度=(实际所得薪酬—薪酬区间最低值)/（薪酬区间最高值—薪酬区间最低值）8、薪资宽带:一种薪资结构的范畴,是对传统上带有大量等级层次的垂直型薪资结构的一种改进或替代。

宽带型薪资结构始于20世纪80年代末.9、薪酬预算：指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍目标:1.合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动力成本2.有效影响员工行为10、薪酬控制是指：为确保既定薪酬方案顺利落实而采取种种相关措施.11、任务要素：能够对任何完整的一项工作活动进行拆分或分解的最小动作单位12、、20世纪初，科学管理运动的开创者弗雷德里克.W。

泰勒提出了新的激励性工资计划。

现代意义上的职位分析始于20世纪初的科学管理之父弗雷德里克。

泰勒的动作研究和时间研究。

13、在实际操作中，信号功能等三大方面。

②企业方面：对于企业而言，薪酬的功能主要表现在以下几个方面,1、促进战略实现，改善经营绩效;2、塑造和强化企业文化；3、支持企业变革；4、控制经营成本根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式2。

薪酬管理复习重点第一章薪酬管理总论1.工资、薪酬、薪酬管理、战略性薪酬管理的概念答：（1）工资：企业依据国家的法律规定和劳动合同，以货币形式支付给劳动者的劳动报酬，是企业薪酬的主要形式。

（2）薪酬：薪酬是人力资源激励最核心的因素；薪酬是反映各种本领的标尺；薪酬是各种工作回报中的一种回报；同时对企业来说是一种成本。

薪酬概念的界定第一种：宽口径。

薪酬等同于报酬。

（不常见）第二种：中等口径。

薪酬是指员工获得的以货币形式和非货币形式支付的劳动报酬，也就是员工获得的所有直接和间接的经济收入以及有形服务和福利。

（很多教程采用这种定义）第三种：窄口径。

薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬+浮动薪酬），不包括福利。

（实践中，倾向于这种定义。

在本教程中，采用此种定义）有的场合是在广义上使用的，如薪酬目标、薪酬战略；有的场合是在狭义上使用的，如薪酬等级、薪酬幅度，即特指工资。

但在阐述工资问题时，多数情况下是在狭义的范围内使用的。

（3）薪酬管理：一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应得到的报酬总额、报酬结构和报酬形式的这样一个过程。

（4）战略性薪酬管理：从实现企业的战略目标出发眼，着眼于企业的长远发展，激励人才脱颖而出，肯与企业长期奋斗，在企业得到长远发展同时具有竞争力的薪酬制度。

核心：做出一系列的战略薪酬决策。

主要包括：（教材29页）2.薪酬的功能是什么？如何充分发挥薪酬的激励功能？答：功能：员工方面：（1）经济保障功能；（2）心理激励功能；（3）社会信号功能企业方面：（1）控制经营成本；（2）改善经营绩效；（3）塑造和强化企业文化；（4）支持企业变革第二章薪酬水平及外部竞争性1.薪酬水平决策的主要类型及各自的优缺点答：（1）薪酬领袖政策（领先型薪酬政策）——成本高于平均水平优点：（1）吸引和保留高质量劳动力，减少招聘费用（2）产品和服务弹性较小，可通过提高价格，增加收入（3）有利于改进员工绩效，同时节省管理成本（4）减少劳动纠纷，提高公司的形象和知名度2、市场追随政策（市场匹配政策）——市场平均水平★市场追随战略是竞争者常用的方式。

1.员工的薪酬视角①生存和稳定的需要②地位和尊重的需要③公平公正的需要④自我实现的需要2.企业的薪酬视角薪酬是一种成本；薪酬是一种投资3.社会的薪酬视角①薪酬应当有利于经济的繁荣和发展②薪酬应有助于促进社会公正和稳定③薪酬应当有助于平衡各方面政治力量的利益诉求4.薪酬发展简史①工业革命时代的薪酬起源与发展（科学管理运动的开创者弗雷德里克·W.泰勒提出新的激励性工资计划；收益分享计划的创始人是约瑟夫·斯坎伦）②政府与工会干预下的薪酬发展③新经济与全球化时代的薪酬发展5.薪酬：①窄口径☆：仅仅包括货币性劳动报酬，是基本薪酬和可变（或浮动）薪酬的总和，福利不包括在内。

②中等口径:窄口径的内容+福利。

薪酬——直接经济报酬福利——间接经济报酬③宽口径：≈广义的报酬薪酬、福利、心理上的收益6.总薪酬及其构成(薪酬包，薪酬和福利的总和)1）基本薪酬或固定薪酬是一个组织根据员工承担的职位及相应的工作职责，或者是员工所具备的完成工作的技能或能力等，向员工支付的相对稳定的经济性报酬。

2）可变薪酬或奖励薪酬短期可变薪酬长期可变薪酬3）福利或间接薪酬法定社会保险、企业补充保险、非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健等7.☆基本薪酬调整的主要依据：①职位调薪②能力调薪③绩效调薪④年资调薪⑤生活成本调薪8.报酬的概念一位员工为某个组织工作而获得的所有本人认为有价值的要素统称为报酬。

（美国学者弗里德里克·赫茨伯格—双因素理论；理查德·哈克曼和格雷格·奥尔德汉姆—工作特征模型）9.报酬的分类：①经济报酬直接经济报酬：薪酬间接经济报酬：福利②非经济报酬上级和同事的认可、个人成长与发展、富有挑战性的工作、决策参与、良好的工作环境和办公地点等a内在报酬b外在报酬10.薪酬体系的构成①固定薪酬体系②绩效薪酬体系③混合薪酬体系11.☆基本薪酬的决定方式①职位/岗位薪酬体系（运用最广泛）②技能薪酬体系③能力薪酬体系12.津贴：是为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗及因其他特殊原因支付给职工的13.补贴:是为了保证职工工资水平不受物价影响而支付给职工的13.薪酬水平影响因素：同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平；企业的支付能力和薪酬战略；社会生活成本指数；在集体谈判情况下的工会薪酬政策等14.薪酬结构指在同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距15.薪酬管理的公平性要求①薪酬的外部公平性/竞争性②薪酬的内部公平性/一致性③薪酬的个人公平性④薪酬管理过程的公平性16.▲企业的薪酬管理体系要同时实现公平性，有效性和合法性三大目标17.与薪酬管理相关的法律●最低工资立法、同工同酬立法或反歧视立法18.胜任能力模型：是从组织的战略发展需要出发，以提高任职者实际工作绩效以及强化组织竞争力为目标的一种独特的人力资源管理思维方式、工作方法以及操作流程。

薪酬管理第一章薪酬管理总论1.市场经济在本质上是一种交换经济。

通常情况下，我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬。

2。

我们用两种不同的方式来对报酬进行分类，一种方法是将报酬划分为经济报酬和非经济报酬；另一种方法是将报酬划分为内在报酬和外在报酬。

经济报酬通常包括各种形式的薪酬和福利。

非经济报酬包括成长和发展机会、从事富有挑战性的工作的机会、参与决策的机会、特定的个人办公环境、工作地点的交通便利性等.经济报酬和非经济报酬之间的界线是，某种报酬是不是以金钱形式提供的，或者能否以货币为单位来加以衡量。

内在报酬和外在报酬之间的区别在于，某种报酬对劳动者所产生的激励是一种外部刺激，还是一种发自内心的心理激励。

3.薪酬在本质上正是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。

4.对于薪酬概念的界定，通常分为三类:①宽口径的界定，即将薪酬等同与报酬，即员工由于完成了工作而获得的各种内在报酬和外在报酬②中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利③窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬，而不包括福利。

5。

企业通常把薪酬和福利两部分成为总薪酬或总薪酬包。

将薪酬称为直接薪酬，福利称为间接薪酬。

直接薪酬划分为基本薪酬和可变薪酬两大部分.6.关于报酬与薪酬之间关系的几点结论：①与内在薪酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬②员工对薪酬的抱怨并不一定是因为薪酬而起③内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系④企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡7总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。

8.基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。

基本薪酬在很多时候又被称为“薪酬”或“固定薪酬”9.基本薪酬变动的主要依据有:①总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度②市场上同质劳动力的基本薪酬③员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此导致的绩效变化④企业所处的行业、地区以及产品占有率等,都会对员工的基本薪酬水平产生影响.10。

薪酬管理要点1.薪酬管理3个基础:1经济人假设麦格雷戈的X理论,人是懒惰的,追求享乐的,自我为中心2理性人假设每个人追求利益最优化或最大化3委托代理理论2.薪酬：员工因向其所在组织提供劳动或劳务而获得的各样形式的酬劳,组成不再赘述；基本薪酬加激励薪酬加福利.3.工资率：按单位时间支付的工资数额,也叫工资标准.4.薪酬策略5要点：1薪酬分配原则2薪酬水平的市场定位3薪酬的主要决定因素4薪酬构成5奖励的重点个式子：1工资=边际生产力；2工资=劳动力供需均衡的价格6. 1效率工资：高于市场出清水平的工资率即为效率工资2工资效益：支付一定工资生产出多少产品或创造与实现多少价值个激励理论：1需求层次理论2双因素理论3成就需要理论：成就需要；权力需要；亲和需要4期望理论：动机=效价期望工具5公平理论：基于公平理论的激励对策：内部公平,外部公平；员工个人公平8.基本薪酬：基本工资,根据员工个人基本素质以及所在职位价值确定,分别以能力和职位价值为基础发放.反映了薪酬与组织以及工作设计之间的关系,实现薪酬的内部一致性.9.要素计点法：评分法.10.员工薪酬满意度调查内容：薪酬水平,构成,差距,决定因素,调整,支付方式以及工作本身和工作环境等非财务酬赏意度等.11.薪酬市场调查：只调查基准岗位；基本资料与核心资料12.基准岗位特征:1工作内容相对一致2市场工资率公开3多数企业普遍存在4中药工作要求互不相同13.薪酬水平：企业支付给某个职位的平均薪酬；控制人工成本与吸引和保留员工.14.基本薪酬结构：同一组织内部不同职位或不同技能所获薪酬水平之间的对应关系.内容：薪酬等级；水平,薪酬政策线,级差,幅度.重叠等.新的理念主张低等级薪酬小重叠度；高级别大重叠度.15.薪酬级差：相邻两个薪酬等级之间薪酬标准主要指各等级中点薪酬相差的百分比；亦指同一等级内相邻两个档次之间相差的幅度.16.薪酬幅度：同一个薪酬等级中,最高档次的薪酬标准与最低档次的薪酬标准之间的差距.17. 岗位工资标准表总结特点：1低等级档次多,档差小,幅度小,级差小,重叠少 2高等级则相反；3从理论上讲在同一等级内部,高等次档差〉低档次档差,但实际操作往往一样.18.薪酬策略：领先型；跟进型；拖后型；混合型；19.薪酬构成：员工薪酬各构成项目及其所占比例,通常包括基本工资,奖金长期激励与短期激励和福利.20.薪酬构成3P-M模式：Position, People, Performance,岗位工资20%,能力工资,40%；绩效工资40%.21. 新型薪酬构成非常重要22.岗位工资制：以员工所担任的岗位为基础来确定工资等级和工资标准,进行工资给予的工资制度.分一岗一薪制和一岗多薪制.23.绩效加新的计算与设计.24.直接计件制：每件产品的工资率和员工产量确定报酬；员工报酬=每件工资率员工产量；废品：料废品与工废品的区分.25.泰勒的差别计件制与梅里克的三重计件制.26.标准工时制：以完成单位产量所消耗的时间为绩效标准来支付激励工资的形式.27.斯坎伦计划28.福利定义,年休假,带薪年休假,法定休假的计算；52个双休,11天法定节假日1天元旦+3天春节+1天清明+1天劳动+1天端午+1天中秋+3天国庆,每年250天正常工作日,灵活福利,福利套餐,企业年金等.种销售人员的薪酬设计模式1纯基本薪酬计划2纯佣金制3基本薪酬加佣金4基本薪酬加奖金5基本薪酬加佣金加奖金。

薪酬管理制度重点内容一、薪酬政策1. 薪酬平等原则：要求依据岗位的工作内容和要求进行薪酬设定，保障同岗位员工的薪酬公平性，避免出现同工不同酬的情况。

2. 薪酬差异化原则：根据员工的工作表现、能力、经验等因素进行差异化薪酬设定，激励员工积极提升自身素质及工作绩效。

3. 薪酬激励原则：通过设立绩效奖金、年终奖金、岗位津贴等激励机制，提高员工的工作积极性和创造力，促进企业的成长和发展。

4. 薪酬公开原则：建立透明的薪酬制度，保障员工了解薪酬政策和规定，增强员工对薪酬管理的信任和认同，减少薪酬管理的纠纷。

二、薪酬结构1. 固定薪酬：包括基本工资、绩效工资等固定薪酬项目，根据员工的工作岗位、职级等确定固定薪酬水平。

2. 浮动薪酬：包括绩效奖金、年终奖金等浮动性薪酬项目，根据员工的绩效评估结果和企业的经营状况灵活确定。

3. 附加福利：包括岗位津贴、社会保险、住房公积金、补充医疗保险等福利项目，能够提升员工的福利水平和生活质量。

4. 股权激励：通过发放公司股票或期权等形式，激励员工参与企业发展，提高员工的归属感和忠诚度。

三、薪酬测算1. 内部参照：比较企业内部不同岗位、不同级别员工之间的薪酬水平，通过内部公平标准来设定员工的薪酬。

2. 外部参照：比较企业与同行业其他企业或相关行业的薪酬水平，获取市场薪酬信息，调整和优化企业的薪酬水平。

3. 综合考虑：兼顾内部公平和外部竞争力，综合考虑员工的绩效表现、市场需求、企业经济状况等因素，科学制定薪酬标准。

四、薪酬管理流程1. 拟定薪酬政策：由人力资源部门根据企业发展战略和员工需求，制定薪酬政策，明确薪酬管理的目标和原则。

2. 设定薪酬标准：按照薪酬政策和结构，确定不同岗位、不同级别员工的薪酬标准，确保薪酬合理公正。

3. 绩效评估：定期进行员工的绩效评估，评定员工的工作表现和绩效水平，为薪酬测算和调整提供数据支持。

4. 薪酬调整：根据员工的绩效评估结果和市场行情，适时对员工的薪酬进行调整，确保员工薪酬与价值匹配。