中国企业如何“走出去”
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摘要：20世纪末以来，世界经济的发展在科技进步和信息全球化的推动下已明显呈现出全球一体化趋势。
文章以tcl的国际化进程为例，对中国企业“走出去”存在的问题进行了分析，并针对这些问题，在企业体制改革、战略选择、技术发展等方面提出了具体建议和对策。
关键词：中国企业；国际化经营；“走出去”战略；问题与启示随着中国经济与世界进一步接轨，目前已经有越来越多的中国企业走了出去。
以海尔、联想、华为、tcl 等为代表的一批优秀企业，已经先行一步在国际化经营方面，进行了大胆的尝试和积极的探索。
但与此同时，中国企业的国际化进程也面临着缺乏核心竞争力、缺乏协作、国际化人才不足等诸多问题。
总结这些企业的成功经验、遇到的问题以及解决的办法，探索其中的规律性，会使更多企业用尽量小的代价和尽量快的速度提高我国企业的国际竞争力。
其中，tcl 集团的国际化进程无论是在其过程，特色还是在遇到的问题上都比较具有典型性和代表性，下面具体地分析一下tcl的国际化进程。
一、tcl的国际化进程1999年，tcl在越南投资建厂。
到2001年底，tcl已先后在美国、俄罗斯、新加坡、越南、印尼、菲律宾、印度和香港等地建立了公司或商务机构，并在越南、菲律宾、印度等地设立了海外工厂。
2002年，tcl收购德国彩电企业施耐德公司；2003年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务，合资并控股成立全球最大的彩电企业——tte。
2004年4月，tcl又宣布收购阿尔卡特手机业务，合资成立手机研发、生产和销售平台。
tcl的国际进程可以如图1所示。
二、tcl的国际化特点（一）国际化经营目标tcl的目标是创建具国际竞争力的世界级企业，进入世界500强，让中国的民族品牌立足于世界品牌之林。
（二）本土化策略为了满足所在国的市场需求，tcl根据本土市场需求进行产品设计和营销组合。
采用雇工本土化的策略，以及重视对当地政府和法规的研究。
只有这样，产品才会具备真正的竞争能力。
本土化意味着在当地融资、融智，主要是获取人才资本包括技术资本。
本土化的优势是可以突破各种壁垒，为顾客提供更好的产品，还意味着更多更好的商业机会。
（三）超常规发展tcl内部一直在强调，兼并之后tcl从规模上已经迅速达到了第一，而这种积聚型的增长主要是通过规模扩张、控制资源和资本运营为主，收益巨大。
但一些不确定因素也使得在捕捉收益的同时面临非常大的风险。
总裁李东生也说，“如果我们不能跑快一些，就根本没有机会超越”，“这是因为中国入世后，中国企业面对的挑战将更大，如果不加快提升速度，未来两三年后，跨国企业完成了在华资源的整合和战略的调整，威胁会很大。
”（四）多品牌经营tcl与汤姆逊组建合资公司后，在北美和欧洲两个重量级市场则主要使用“rca”和“thomson”两个品牌。
依靠这些品牌的号召力，以及tcl长期积累的低成本生产能力，合资公司业绩应能有较快增长，在发展中国家则推广自有品牌。
三、tcl的国际化所遇问题大规模的国际化后，tcl集团经营状况逐渐陷入困境，2005年1—3季度亏损额达到惊人的11.4亿元，净资产收益率达27.84%。
而2006年8月，tcl 集团宣布上半年净损7.38亿元人民币，亏损金额较去年同期增加6.49%。
tcl出现亏损的重要原因是其彩电业务，而彩电业务出现亏损的关键是在欧洲市场。
根据tcl自己的分析，2006年上半年在欧洲的失利，最主要的原因有两个：业务整合不力和对平板电视替代crt彩电的速度估计不足。
其具体问题如下：（一）并购整合所出现的问题1、管理层整合不及时。
从tte董事会及管理团队的构成来看，tcl方面占了大多数。
tcl的大部分经营管理人才在国际市场的运作上，无论是对当地市场的熟悉还是有关法律法规的运作，都表现出明显的经验不足。
并且高层领导的角色也不明朗，即高级管理成员间的责权不明确。
2、员工安置不合理。
2004年欧洲平均工资为1265.4欧元,汤姆逊的9000名员工的平均工资不会低于这个数字,故tte新增的此项开支就不少于11,388,600欧元。
tcl不得不仓促统一薪酬制度，这一硬性转变导致原来被并购方的员工产生心理落差，纷纷离职。
2005年中期，欧洲当年裁员97人，其中施耐德52人，其他45人。
而另一方面，由于裁员需要向所裁减员
工一次性支付高额的补偿金,这也大幅增加了当年的人力资源总成本。
3、企业文化不相容。
tcl与汤姆逊的文化冲突，既有法国文化与中国文化的冲突，又有tcl文化与汤姆逊文化的冲突。
比如，汤姆逊崇尚的是产品的细节，而tcl认为在电视产业快速平板化的今天，产品更新的速度非常重要。
在产业落后时，中国企业首先想到“拿来主义”，而法国人追求的却是一种艺术的浪漫。
