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基于项目管理的一汽研发部门绩效管理第3章一汽研发部门绩效管理现状与分析3.1一汽研发部门概述一汽研发部门是以长春汽车技术研究中心为核心，长春技术中心、青岛技术中心分所、无锡油泵油嘴研究所、天津夏利技术中心、解放公司产品部、轿车股份公司产品部、客车公司产品发展规划部等互为补充的研发体系格局。
如图3-1 一汽集团研发部门组织结构所示，拥有海南试验场和农安汽车试验场，形成了各种气候条件下各种路况的试验验证能力。
一汽现有研发技术人员3700人，其中技术中心2289人，设两个博士后流动站。
计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助工程分析(CAE)、计算机辅助制造(CAM)、产品数据管理系统(PDM)等技术在产品开发中广泛应用。
个试验场，形成了体系完整的企业产品试验分析规范。
MTS整车道路模拟试验系统、多点激振测试系统、发动机自动控制试验系统、排气综合分析系统、燃油蒸发排放测试系统、轮胎静力学特性试验台等一批试验设备达到国际先进水平，能够对汽车整车及总成的性能、质量进行严格、规范的试验分析，满足汽车产品开发和基础研究工作的要求。
在基础研究领域开展现行技术和基础技术的研究工作，对产品开发起到关键技术支撑作用，主要研究方向包括：汽车性能模拟技术、汽车结构分析技术、电子应用技术、混合动力汽车技术、轮胎力学、发动机燃烧过程分析等。
工艺技术专业有金属塑性加工、切削加工、焊接、感应热处理和激光加工等。
材料技术专业包括金属材料、非金属材料、油料和材料表面防护等。
具有较强的材料和工艺开发与应用研究能力。
拥有国内汽车行业一流的设备和试验手段，能对汽车材料、主要零部件质量等进行监测和分析评价。
一汽的PDM系统已全面投入使用；实现了集团内的数据、信息、成本等各种数据库的共享；提高了产品开发质量。
在总结实践经验的基础上进一步完善研究与开发流程和规范，形成知识积累。
此外，一汽解放公司的产品部承担着解放J5、J6系列商用车的设计开发任务，一汽轿车股份公司产品部承担着红旗、奔腾系列自主轿车的设计开发任务，富奥、富维公司产品部负责汽车零部件、总成产品的开发任务。
前 言1.一汽-大众生产管理系统是哪九大部分组成？答：2、请说明你对“一汽 - 大众生产现场管理体系”九大要素的相互关系的看法。
做为工段长或班组长你在推行九大要素中应该怎样去做？九大要素的各要素环环相扣、缺一不可，都是生产管理体系中必不可少的部分，并且他们所处的位置相当于汽车的各部件在汽车中所起的作用。
目标是前进的方向；改进活动是各项工作开展的思路；目视是工作标准和内容的展示；标准化操作是使工作行为更加规范统一；工位组织是现场管理、人机工程的标准；过程控制是开展质量工作的依据；TPM 是设备管理所追求的目标，物料管理生产及维修材料管理的方法。
其中班组管理是体系的核心，因为其它各项工作都要落实到班组去开展，即班组的各项工作要遵照其它要素的要求去开展，班组管理的水平决定着其它各要素开展的深度。
作为工段长或班组长首先要认真学习各要素的工作要求和标准，并且组织班组成员来学习，指导员工按照标准的来开展各项工作，并且不断对照标准进行检查，对于存在的差距进行不断改进，并且不断循环下去。
一.KVP 21.什么是KVP 2答:K-不断的；V-改进 ；P-过程； 2-代表以平方的速度跳跃式的2.KVP 2所提的七种浪费答:(1)生产过剩 (2)等待 (3)搬运 (4)加工本身 (5)库存提高 (6)动作 (7)制作不良二、标准化操作：1.什么是标准化操作？答：标准化操作就是跨班次制定的、统一的工作流程和工作方法。
2.标准化操作的优点是什幺？.由班组成员负责编制“标准操作卡”.保证各班次按相同的工作方法完成工作。
.发现并消除浪费，提高劳动生产率。
.避免缺陷，保证质量标准。
.在完成工作过程中保证工人安全。
.工作过程具有高的透明度、分工明确、目视化。
.方便新员工熟悉工作.是KVP 2活动的基础。
.是规划工位的基础3.在标准化操作Audit 评审中，如果该工位已完成，由工业工程科授予 绿色 工位称号4.标准化操作达标率怎样体现？绿色工位数+黄色工位数标准化操作达标率= X 100%工位总数5.标准化操作Audit 复审频次？答：一次/季度6.用自己的话说明为什么要推行标准化操作？三、班组工作：1、什么是班组工作？班组工作是企业在空间或专业方面有相互联系的多个员工为了独立完成而进行的紧密合作。
一汽大众SAP EWM高级仓库管理项目实施手记北京库名为备件中转库，但实际上一直在扮演奥迪中心库的角色，因为奥迪件进口量大，运输到北京库是最经济、最合理的方式。
总体来说，北京库业务流程纷繁复杂，下面仅举一般销售出库流程一例做详细说明：1.接到ECC销售订单的发货申请（Outbound Delivery）之后，首先是根据订单类型（正常/紧急）、发货路径（辖区内/外）等信息划分波次。
EWM中的一个特色功能就是波次的划分，同一条路线上的客户，往往需要装在同一辆车上一次发走，这也就决定了个别订单即使提货早了，也只能放在待发区等待，只能制造现场的混乱，浪费各种资源而已。
通过波次的划分，就可以实现满足特定条件的销售单，同时捡货、包装、装车，一气呵成，提高资源利用率。
波次下达的结果是WO，也就是仓库订单，这种单据在传统的WM中是没有的，是一组具备“特定共性”的捡货任务的集合，比如在阁楼货架区，每12个客户的捡货任务组成一个WO，由一个工作人员一趟捡出，每条走道只会走一次。
具体是具备哪些“共性”的捡货任务能够划分成一个WO，是可以通过WOCR创建规则来灵活定制的。
总之，划分波次之后，我们得到一个个WO捡货单，捡货单中有优化后的“捡货路径”，工人按照系统的指导到库位上捡取所需物料。
2.打印出WO捡货单后，由调度人员按照不同库区进行统一的分单，分捡货单给捡货主管的同时，也要分验收单给验收区主管。
个别波次较大时，还可以把一波任务分成几个不同的批次发放出去，充分考虑包装中心的产能问题。
3.验收人员接到验收单后，立刻按照验收单上的客户代码，合理布置一块台案，台案上放置该客户的条码看板卡。
4.捡货人员拿到捡货单后，使用无线手持设备，按照EWM 系统指导到相应的库位上，捡取相应数量的备件，此过程一般要扫描库位及备件条码。
业务量过大时系统可关闭相关扫描，只确认正确的备件数量即可。
5.捡货后运送到验收区，工人要找到验收台案上的看板卡位置，按要求的数量放置好相应的备件，并在验收单上打勾、签字，这一步称作“上案”，捡货单留作仓库存档。
一汽大众生产体系手册前 言1.一汽-大众生产现场管理系统是由哪九大部分组成？答2、请说明你对“一汽 - 大众生产现场管理体系”九大要素的相互关系的 看法。
做为工段长或班组长你在推行九大要素中应该怎样去做？ 九大要素的各要素环环相扣、缺一不可，都是生产管理体系中必不可少的部分，并且他们所处的位置相当于汽车的各部件在汽车中所起的作用。
目标是前进的方向；改进活动是各项工作开展的思路；目视是工作标准和内容的展示；标准化操作是使工作行为更加规范统一；工位组织是现场管理、人机工程的标准；过程控制是开展质量工作的依据；TPM 是设备管理所追求的目标，物料管理生产及维修材料管理的方法。
其中班组管理是体系的核心，因为其它各项工作都要落实到班组去开展，即班组的各项工作要遵照其它要素的要求去开展，班组管理的水平决定着其它各要素开展的深度。
作为工段长或班组长首先要认真学习各要素的工作要求和标准，并且组织班组物料管理?标准化工作目标管理工位组织班组管理目视管理TPMKVP过程控制成员来学习，指导员工按照标准的来开展各项工作，并且不断对照标准进行检查，对于存在的差距进行不断改进，并且不断循环下去。
1、自身学习—掌握标准一.KVP21.什么是KVP2答:K-不断的；V-改进 ；P-过程； 2-代表以平方的速度跳跃式的2.KVP2所提的七种浪费？答:(1)生产过剩 (2)等待 (3)搬运 (4)加工本身 (5)库存提高 (6)动作 (7)制作不良二、标准化操作1.什么是标准化操作？答：标准化操作就是跨班次制定的、统一的工作流程和工作方法。
2.标准化操作的优点是什幺？由班组成员负责编制“标准操作卡”∙保证各班次按相同的工作方法完成工作∙发现并消除浪费，提高劳动生产率∙避免缺陷，保证质量标准∙在完成工作过程中保证工人安全∙工作过程具有高的透明度、分工明确、目视化∙方便新员工熟悉工作∙是KVP2活动的基础∙是规划工位的基础3.在标准化操作Audit评审中，如果该工位已完成，由工业工程科授予绿色工位称号4.标准化操作达标率怎样体现？绿色工位数+黄色工位数标准化操作达标率= X 100%工位总数5.标准化操作Audit复审频次？答：一次/季度6.用自己的话说明为什么要推行标准化操作？三、班组工作：1、什么是班组工作？班组工作是企业在空间或专业方面有相互联系的多个员工为了独立完成工作内容和完整的工作任务而进行的紧密合作。
前 言1.一汽-大众生产管理系统是哪九大部分组成？答：2、请说明你对“一汽 - 大众生产现场管理体系”九大要素的相互关系的看法。
做为工段长或班组长你在推行九大要素中应该怎样去做？九大要素的各要素环环相扣、缺一不可，都是生产管理体系中必不可少的部分，并且他们所处的位置相当于汽车的各部件在汽车中所起的作用。
目标是前进的方向；改进活动是各项工作开展的思路；目视是工作标准和内容的展示；标准化操作是使工作行为更加规范统一；工位组织是现场管理、人机工程的标准；过程控制是开展质量工作的依据；TPM 是设备管理所追求的目标，物料管理生产及维修材料管理的方法。
其中班组管理是体系的核心，因为其它各项工作都要落实到班组去开展，即班组的各项工作要遵照其它要素的要求去开展，班组管理的水平决定着其它各要素开展的深度。
作为工段长或班组长首先要认真学习各要素的工作要求和标准，并且组织班组成员来学习，指导员工按照标准的来开展各项工作，并且不断对照标准进行检查，对于存在的差距进行不断改进，并且不断循环下去。
一.KVP 21.什么是KVP 2答:K-不断的；V-改进 ；P-过程； 2-代表以平方的速度跳跃式的2.KVP 2所提的七种浪费答:(1)生产过剩 (2)等待 (3)搬运 (4)加工本身 (5)库存提高 (6)动作 (7)制作不良二、标准化操作：1.什么是标准化操作？答：标准化操作就是跨班次制定的、统一的工作流程和工作方法。
2.标准化操作的优点是什幺？.由班组成员负责编制“标准操作卡”.保证各班次按相同的工作方法完成工作。
.发现并消除浪费，提高劳动生产率。
.避免缺陷，保证质量标准。
.在完成工作过程中保证工人安全。
.工作过程具有高的透明度、分工明确、目视化。
.方便新员工熟悉工作.是KVP 2活动的基础。
.是规划工位的基础3.在标准化操作Audit 评审中，如果该工位已完成，由工业工程科授予 绿色 工位称号4.标准化操作达标率怎样体现？绿色工位数+黄色工位数标准化操作达标率= X 100%工位总数5.标准化操作Audit 复审频次？答：一次/季度6.用自己的话说明为什么要推行标准化操作？三、班组工作：1、什么是班组工作？班组工作是企业在空间或专业方面有相互联系的多个员工为了独立完成而进行的紧密合作。
一汽大众项目质量保证体系新发展一汽大众研发楼及车间质量保证体系施工方案上海龙元建设工程有限公司二〇一四年一月目录一、工程概况 (1)二、项目质量保证体系的组成及其分工 (1)三、质量目标及其分解 (3)四、组织保证措施 (5)五、材料、成品、半成品的检验、计量、试验控制 (5)六、采购要素的控制 (7)七、工程质量的过程控制与管理措施 (7)八、成品保护 (7)九、标养室管理 (8)现场管理人员一览表 (9)附图：质量保证体系框图新发展一汽大众研发楼及车间项目质量保证体系一、工程概况新发展一汽大众研发楼及车间建设项目位于上海市浦东新区外高桥保税区申江路以西，俱进路以南。
是由海市外高桥保税区新发展有限公司投资兴建的一汽大众4S 店。
本工程用地面积11085m2，建筑占地面积3908.18m2，总建筑面积9077.91m2，地上3层（局部夹层），设计标高±0.00相当于绝对标高5.20m。
建设基地面积为81188㎡，总建筑面积75474.2㎡，具体建筑面积见下表（单项工程特征表）建筑室内±0.000标高相当绝对高程5.10m，室内、外高差0.60m。
建设单位：上海市外高桥保税区新发展有限公司设计单位：上海海珠建筑工程设计有限公司监理单位：上海四海建设工程造价咨询监理有限公司总承包单位：上海龙元建设工程有限公司二、项目质量保证体系的组成及其分工为确保该工程达到预定的质量目标，在施工现场设立专职质量员。
在业务上服从公司技术质量部的指导，具体在本工程施工过程中按照ISO2000的标准和要求，负责施工质量和管理、检查、监督。
在质量问题上拥有“一票否决权”及当生产进度、经济效益等与质量发生矛盾时，有权决定以质量为先，并否决其他任何不同意见。
（一）质量保证体系1、公司质量管理保证体系我公司多年来，拥有健全有效的施工质量保证体系。
以下为公司质量保证体系：质量管理组织体系图-----------------见附图1（二）质量管理制我项目部在质量管理方面积累了丰富的经验，包括“挂牌制”、“三检制”、“样板制”、紧急放行制度、例外放行制度等。
上海大众的产品研发项目流程管理经过多年的发展，中国汽车市场已经成为全球发展最快的市场。
整车企业间的竞争日趋激烈，2005年新车型的投放量达到70余款。
竞争加剧使产品价格不断降低，投放新产品带来的科技附加值成为各大汽车厂商追求更多利润的内在动力。
产品要不断投放上市，表面上看产品开发的周期缩短，但由于产品开发周期已经处于压缩的极限，所以新产品上市时间快，在很多情况下只有通过平行开发多个新产品来实现。
由于资金预算缩减，且各种稀缺资源的供应额度有限，汽车企业必须在资源限制下，同时开展多个项目、多个新车型的开发，保证企业可持续的竞争力，这对汽车研发的项目管理提出了很高的要求。
本文将介绍上海大众汽车有限公司在研发项目中的现代化管理模式和方法，主要通过介绍基于同步工程概念的项目组织机构、开发流程更改控制流程以及基于成熟度分析的项目管理方法，来展示如何保证汽车研发这样一个庞大的系统工程高效运转。
1 同步工程(SE)及项目组织机构同步工程(SE，SimultaneousEngineering)，又称并行工程。
定义如下：“对整个产品开发过程实施同步、一体化设计，促使开发者始终考虑从概念形成直到用后处置的整个产品生命周期内的所有因素(包括质量、成本、进度和用户要求)的一种系统方法。
它把目前大多按阶段进行的跨部门(包括供应商和协作单位)的工作尽可能进行同步作业。
”SE有如下特点：(1)同步性：产品开发的各个子过程尽可能同步进行;(2)约束性：将约束条件提前引入产品开发过程，尽可能满足各个方面要求;(3)协调性：各个子过程间密切协调以获得质量(Q)、时间(D)、成本(C)等方面的最佳匹配;(4)一致性：产品开发过程的重大决策建立在全组成员意见一致的基础上。
同步工程的目标是提高质量、降低成本、缩短产品开发周期。
同步工程在实现上述目标过程中，主要通过以下方法：(1)开发有效性改进：使开发全过程方案更改次数减少50%以上;(2)开发过程同步：使产品开发周期缩短40%～60%;(3)设计和制造过程一体化：使制造成本降低30%～50%。
一汽_大众项目质量管理现状分析及改进对策1.1.2一汽－大众项目管理概况在众多的汽车制造企业中，一汽－大众汽车有限公司（以下简称一汽-大众）作为中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地。
自1991年2月份成立以来，经过不断发展，一汽-大众已经形成日产2000辆整车的生产能力，大众品牌和奥迪品牌两大名牌产品：捷达、宝来、高尔夫、开迪、速腾、迈腾、新宝来、奥迪A4、奥迪A6L；产品覆盖A、B、C全系列。
2007年和2008年，一汽-大众连续夺得全年销量冠军，市场占有率达到9.4%。
为了在激烈的市场角逐中立于不败之地，一汽-大众在大众集团成熟的产品诞生流程基础上，引进现代项目管理模式，旨在通过“练内功”的方式打造出一支能打硬仗的项目团队，加强产品竞争力，进而提升企业竞争力。
2007年8月份一汽-大众产品管理部正式成立。
该部门负责制订公司未来产品战略发展规划和动力总成规划，保证公司的产品在市场上具有竞争力。
在产品管理部的领导下，公司的产品项目分为PQ32/34、PQ35、PQ46和AUDI四个平台进行管理。
平台经理（即平台内项目的项目经理）负责平台内主导车型（新车型）的项目管理工作，同时监管平台内具有相同资源的衍生车型和批量生产车型，保证所有产品项目的同步协调发展。
另外还有专门的科室进行政策研究，产品战略规划和动力总成规划；研究项目管理流程及方法，管理技术更改等。
产品管理部的组建标志着一汽-大众开始借鉴国内外先进的项目管理方法和工作模式对自己的产品诞生过程进行管理。
公司开始系统的引进大众康采恩的产品诞生流程（PEP），并开始着手对项目管理流程进行标准化。
第2章一汽－大众项目质量管理现状分析一汽-大众的项目管理流程建立在大众集团的成熟的产品诞生流程基础上，借鉴德国先进的项目管理经验，起点较高。
但是项目管理模式落户一汽-大众时间较短，还处于起步阶段，面临着将大众产品诞生流程与一汽-大众实际情况相结合、构建并逐步细化适合自己项目工作特点、满足公司质量方针要求的项目管理流程的任务。
一汽大众新产品导入管理问题第2章一汽-大众新产品导入管理现状与问题分析2.1一汽-大众新产品导入管理现状概述2.1.1新产品导入项目过程描述项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。
而项目管理是项目活动有效开展，达成项目既定目的的手段。
新产品导入是利用公司内部的各种资源在预期规定的时间内将一个新产品由研发推向量产的过程。
当公司经管会高层决定引入一个新产品，任命项目经理，意味着新产品项目已经开始启动，当新产品进入投产并大批量生产后意味着导入项目的结束。
项目经理接到授权后应立即成立项目小组，开启项目会议，同项目组成员针对新产品的类型、成本要求、产品创新点、项目进度、销售需求等等共同定义，并对随后的项目开展状况进行持续跟进，直到产品量产，上市为止。
以下根据项目生命周期对新产品导入做详细介绍。
（1）方案开发起点是里程碑“产品规划启动（PPS）”,产品规划部门依据康采恩品牌战略和大众品牌产品换型时间表,在一个跨业务部门的产品小组的支持下，对具体产品项目进行战略性规划。
里程碑“市场定位（POS）”，标志是从市场的角度对整车特征进行确认。
目的是尽可能在早期明确并稳定该产品家族的核心风格。
通过此里程碑“市场定位（POS）”，要求明确产品定位方案，该方案能实现市场要求、技术要求和造型风格相匹配，并且与竞争环境及康采恩产品组合策略相适应。
里程碑“产品规划状态报告（SBP）”，董事会产品规划委员会（VAP）应对产品方案作出方向性决定。
在到达里程碑“战略性项目准备（SP）”时，将正式确定产品方案，在此基础上继续进行技术方案开发和造型模型开发。
经各业务部门协调达成一致的技术方案包括可采用的技术创新点在内，在获得认9 可后，成为后续项目工作的重要输入。
产品规划部门负责方案开发早期阶段的协调工作，但产品管理部门从PPS起就已经逐步参与，到达SP时，产品管理部门将全面接管项目。
新发展一汽大众研发楼及车间质量保证体系施工方案上海龙元建设工程有限公司二〇一四年一月目录一、项目质量保证体系的组成及其分工 (1)二、质量目标及其分解 (3)三、组织保证措施 (5)四、材料、成品、半成品的检验、计量、试验控制 (5)五、采购要素的控制 (7)六、工程质量的过程控制与管理措施 (7)七、成品保护 (7)附图：质量保证体系框图新发展一汽大众研发楼及车间项目质量保证体系一、工程概况新发展一汽大众研发楼及车间建设项目位于上海市浦东新区外高桥保税区申江路以西，俱进路以南。
是由海市外高桥保税区新发展有限公司投资兴建的一汽大众4S店。
本工程用地面积11085m2，建筑占地面积3908.18m2，总建筑面积9077.91m2，地上3层（局部夹层），设计标高±0.00相当于绝对标高5.20m。
建设基地面积为81188㎡，总建筑面积75474.2㎡，具体建筑面积见下表（单项工程特征表）建筑室内±0.000标高相当绝对高程5.10m，室内、外高差0.60m。
建设单位：上海市外高桥保税区新发展有限公司设计单位：上海海珠建筑工程设计有限公司监理单位：上海四海建设工程造价咨询监理有限公司总承包单位：上海龙元建设工程有限公司二、项目质量保证体系的组成及其分工为确保该工程达到预定的质量目标，在施工现场设立专职质量员。
在业务上服从公司技术质量部的指导，具体在本工程施工过程中按照ISO2000的标准和要求，负责施工质量和管理、检查、监督。
在质量问题上拥有“一票否决权”及当生产进度、经济效益等与质量发生矛盾时，有权决定以质量为先，并否决其他任何不同意见。
（一）质量保证体系1、公司质量管理保证体系我公司多年来，拥有健全有效的施工质量保证体系。
以下为公司质量保证体系：质量管理组织体系图-----------------见附图1（二）质量管理制我项目部在质量管理方面积累了丰富的经验，包括“挂牌制”、“三检制”、“样板制”、紧急放行制度、例外放行制度等。
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一汽大众治理流程通过业务流程再造建立专门的竞争优势今天讨论的议题什么是业务流程再造业务流程再造概述肯专门的“微流程”如何在业务流程再造中获得成功方法和案例电子商务将能够如何从全然上阻碍汽车行业的业务流程再造阻碍和机遇什么是核心流程人体公司组织架构骨架构治理流程连接所有骨使整个人体结构和谐工作的神经系统?战略规划?预算?人力资源规划核心流程在一定骨之间发挥重要功能的肌肉?产品开发?产生订单?订单履行?支持功能核心流程的特点?一系列向客户递交价值的“自始至终”的决策信息材料资金流和活动?贯穿各职能部门?决定公司的战略性竞争优势“业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所业务流程再造（）有阻碍业绩的驱动因素角色流程流结构系统流程合同订单生产装运收款服务技能衡量标准公司标准业务流程再造并不意味着裁员间提升质量和降低成本时刻如，订贷到送货时刻?供应到货时刻?上市供应时刻BPR旨在通过缩短流程时旨在通过缩短流程时大幅度地改进业绩通过从全然上改进竞争实力新的业务流程会带来更高的销售收入制造更多的价值质量如，重复工作?客户回报?服务质量成本如，人事资本和非产品的相关材料成本?保修成本BPR与传统的业绩提升方式有本质不同与传统的业绩提升方式有本质不同传统方式职能领域最佳化BPR方式1.流程业务最佳化2.由流程改革家驱动最大化3.流程改革的个人承诺4.以核心流程为导向的全然性改革5.注重实施BPR的方法已得到大量成功范例的验证由核心小组驱动最大对所有分析单位采纳“平均”的目标1.BPR的关键原则的关键原则从职能主设计…流程而不是职能的最佳化…到流程设计姓名职称客姓名职称客BPR阻碍深远的改革方案姓名职称姓名职称户户流程导向完全负责有关各方面的界面?确保公司内外无缺陷的客户引导?排除阻碍组织架构的障碍四种流程类型产品开发整合开发流程订单获得规划/市场功能小组（如座驾）四种流程订单履行销售销售支援监控营销基础建设更多“独立”的流程如“software processes”SCM “硬件流程”（装配制造）设施治理人事行政产品开发一体化的流程一体化的流程加上职能小组职能小组汽车行业举例产品和产量规划Project management一般性规格详细的规格非常详细的规划系列开发通过不同职能间的相互学习降低材料成本设计新的流程挑战自我制造－采购之间的取舍一体化的流程是一切开发子流程的基础建立新的系统软件”硬件”订单处理“软件”和“硬件”流程稳固生产前的时刻安排（“时刻框架”）汽车行业举例制定生产中的“拉动原则”实施拉动逻辑“硬件”流程“软件”流程?订单和生产治理?供应链治理?系统的设计本身及部件的制造上漆工作内部装饰预装配及装配完成设计“拉动取向”的供应链治理按照新的生产供应链治理原则设计工厂采纳简化的生产方法流程的优化四个杠杆因素优化流程中各步之间的合作如?爱护工作的集中化/分散化改变流程通过量如?减少产量规划的频率?取消某些工作（如汇报文件制作….）?重新定义产品开发中的核心能力?自己制造/外购设备管理?制造新的服务性业务重新分配客户定价流程中的责任?组建跨职能的质量治理小组使流程的成功更明显如?编写预生产时刻表的衡量标准名目?重新定义生产流程中的过程时刻偏差改变流程设计如?取消不增加价值的步骤?幸免绕圈子?排除瓶颈BPR并不只是优化单个流程而是整个流程2.BPR的焦点流程改革家（PE）董事会决定跨流程议题执行委员会提出业务打算和预备实施所需的文件决策概念和实施承诺的讨论项目成员流程改革家支持?培训?方法?指导支持?技术?资源经理/一线职员项目小组3.以具体承诺代替平均的目标以具体承诺代替平均的目标传统方式平均目标（“观点障碍”）分析单元目标车身制造范例BPR方式针对具体承诺的三个衡量尺度时刻制造时刻下降30%成本－40% 成本－40% 成本－40% 成本－40% 成本－4 0%1 2 3 4 ……质量?上漆一次成功率提升15个百分点成本或收入?成本下降25%来自核心小组和董事会的压力和当以成本衡量的尺度约束了制造力和创新精神4.全然性地重新设计全然性地重新设计传统方式陈旧流程最佳化的增加（如以纠正每个流程时期中的错误）而不是最佳化的增加BPR方式寻求一个全新的概念能包括许多－可能是全部－流程时期流程工作现有流程的改进旧流程新流程流程工作引导一个“无学杂费流程”（核心成本和时刻）而开创更好的新流程旧流程“无白费流程”新流程重新设计从“推力”核心流程的引导通过“核心流程”汽车生产程序中无白费无弯路无改变（形成“一串珠子”）“）到“拉力”汽车行业举例现有流程的不安全性需要一个专门的缓冲区来保持“成串的珠子”人员传统系统最终组合供货商时刻流程（供应到货）时刻的平均增量~7天质量35% 时刻0.5天时刻＜2天质量70% 成本80一次成功率（上漆工序）质量95% 成本50%成本100个实体5.成功的差不多实施的原则成功的差不多实施的原则典型差不多实施意味着?制定更准确的日程安排?进一步和谐更细致的潜在运算这仅仅是业务打算和蓝图阶段的连续BPR 差不多实施意味着?实质性改变?以实际工作取代讨论/分析/ 运算这与项目中的业务打算和蓝图时期截然不同最终产品差不多实施所需所有工作的30页的演示会最终产品30张照片/经测试的零件等作为实质改变的凭证BPR侧重实施侧重实施典型咨询题“过剩性再造”职员连续穷究细节而不转入“行动”BPR解决方案按照“成熟度”进行摸索－关键性先决条件是什么－最终成果是什么?寻求可见性证据（“照片”）?实施拉力机制（快速“应用杠杆”对紧急情形有应急措施）如“快速”灵敏“的信息技术解决方案?采取试点的方法?不要否定失败者的存在?在减员的情形下让他直截了当脱离流程以幸免“逐步滑入”旧习惯而将他们另行安置（如其它专门项目）差不多实施时期终止后为每项流程业务选择一个实施经理－来自业务治理层（第二层面）－负责实施的全过程－与职能经理具有类似的权益（“虚拟矩阵组织”）缺乏魄力“不满足所有先决条件就不开展实施实施中会产生失败来自不同单位的众多人员执行小型的实施任务－没有总体责任－没有实施的驱动力今天讨论的议题什么是业务流程再造业务流程再造概述肯专门的“微流程”如何在业务流程再造中获得成功方法和案例－微流程的差不多原则－麦肯锡的成功案例电子商务将能够如何从全然上阻碍汽车行业的业务流程再造阻碍和机遇然而大多数流程再造方案都以失败告终典型的弊病?流程的目标专门快沦为简单的降本目标?职能业绩系统是流程/顾客导向的要紧障碍不成功的方案75% ?流程单元的责任不明没有发挥保险业精神?流程专门抽象专门难记录成文进行宣传?职员忙于日常的琐事而不能看清全局25% 成功的方案成功再造的必备条件“端到端”流程中真正客户做为驱动力－从一个针对特点客户群的斜面入手改造流程?迅速实施并快速见效?需把再造的复杂性操纵在能够治理的范畴内微流程－以客户为中心而不是对内的流程再造微流程方法定单履行流程客户细分1 销售定单处理生产打算/ 采购客户细分2 生产….开发票客户细分3 客户细分4微流程：一“端到端”的流程旨在满足特定顾客或顾客细分的具体要求方法：从一个或几个试点微流程开始展现本方法的益处然后企业内推力将驱动在整个流程中的推广微流程方法的八项原则①由顾客需求驱动并具有明确的易于衡量的目标⑧从微流程后进行从上到下的调整连续的在职培训以及研讨会形式的培训⑦运用信息技术来加大而不是驱动再造项目④利用客户突破点来改变竞争格局②明确界定微流程中的客户细分③确定责权分明的“流程改革家”以领导每个微流程项目⑥从实践而不是打算中学习⑤致力于实施－在组织中制造“推动力”①由客户需求驱动外部角度并具有明确的可衡量的目标微流程项目设计和实施目标微流程选择新产品开发供应到货时刻-50% ?生产变动-80% ?原料成本-20%目标确定举例客户群的需求以及客户情愿付溢价购买的关键因素例如?供应到货时刻?质量水平?服务水平潜在客户至订货在客户身上所花费的时刻-50% ?收入+80%与世界级竞争对手进行参照对比例如?订货至送货时刻?存货水平?次品数量?成本订货至付款存货-60% ?订货至送货时刻-50% ?可压缩成本-30%售后服务回复时刻-50% ?客户中意度+80% ?可压缩成本-30%②微流程以客户或客户细分为目标微流程举例新产品开发流程潜在客户至订货流程供应商订货至付款流程售后服务流程客户群产品研发生产物流营销销售流程改革家”③“流程改革家”领导流程改革流程改革家订货－付款流程改革家的角色? 必须把微流程项目当做自己的业务微流程高级治理层指导委员会直截了当且仅对高级治理层负责? 自己定义目标和行动? 由麦肯锡提供支持再造流程流程改革家再造打算1实施/实施操纵2 4各业务部门经理仍对日常运作负责蓝图差不多实施3④利用客户突破点改变竞争格局特定客户群关键购买因素送货周期送货准确度送货频率产品的小变化目前公司业绩4－5天＋/－1/2天每两周12个月的需求2天＋/－1/2天每周6个月客户突破点举例24小时＋/－30分钟每天1个月直截了当从客户访谈和与竞争对手的参照对比中得出⑤尽可能地迅速实施传统型的“推动”传统型的“推动”实施流程质量打算实现“拉动”实施拉动”拉动流程质量打算实现＋－时刻原有流程制造新流程所需的先决条件新流程＋－原有流程优化新流程引进新流程新流程－经常在“制造先决条件”时期停滞不前花费时刻过长＋幸免临时次优状态所带来的风险－显现临时的次优状态（“跃跃欲试地预备开始”）＋＋在时刻上抢得庞大先机性专门高实施的可能⑥在组织中制造动力随着微流程的增多动力就更大在微流程中持续地学习以实现迅速地实施动力微流程9 微流程8做出假设/解决方案微流程7 微流程6 微流程5证实并调整解决方案微流程4 微流程3 微流程2 微流程1 时刻⑦信息技术能加大业务流程信息构架以下各项的概念性组织? 信息/数据? 来源/目的地? 处理点? 储备点? 连接通道信息构架技术构架技术输送构架技术构架电脑资源?处理器?边缘设备?软件?数据和数据库?通信设备和软件技术输送构架人员与流程的组织是开发操作支持和治理技术所必需的构架的职能包括?系统开发?电脑操作?支持?信息技术治理?信息技术监督新流程的设计必须与现有的信息技术构架和项目和谐一致从而保证顺利实施微流程中信息技术（IT）的一体化以客户为中心的侧重点公司层面IT全面解决方案的时期IT的预备工作?评估目前的IT状况－基础设施－连续性项目?了解IT的利用点项目的建立?组建队伍?将IT队伍和微流程匹配?描画IT方案的指导方针预备全面解决方案?对蓝图和微流程中的IT理念进行整合?如有必要制定新的IT全面解决方案供基础设施及实际应用之用实施?对快速开展进行和谐?开始实施全面的IT解决方案?推广6周微流程1 ?利用IT能力?按照蓝图查出IT方面的差距?作明确的取舍?迅速推行信息技术/系统的解决方案?定义所需的额外信息技术/系统功能微流程4个月微流程2 微流程2 微流程2 连续改进连续改进4个月其它流程连续改进⑧在合适的时候开展由上而下的调整由上而下调整的潜在领域潜在调整①在增强的流程绩效和能力的基础上改进的战略战略②组织架构的变化以体现以客户为中心经的取向和全球性和谐的需求组织人员以客户为中心的流程再造技能系统③经改进的绩效治理系统④经改进的鼓舞系统⑤更进一步建立技能的方案运用“微流程”运用“微流程”进行业务流程重新设计的四个时期批准商务打算/投入评估现有活动?决定关键目标?识别杠杆商务打算实施全部重新设计?全面实施蓝图“制订蓝图”“打桩”?试点中使用新流程?建立实施的先决条件?使新流程扎根使之不可逆转? 通过以下方法（举例）使目标/标杆成为可能－从零开始的方法－核心时刻分析－外部比较? 概念的构想和批准差不多实施用能够看得见的变化作为证据“图片”通过大量技能培养增强项目增强能力典型的培训日程启动研讨会（针对项目成员2）-2日流程改革家的技能建设2日-模拟实施和要紧经理召开BPR时期性成果会议每3－4个月抽出1日第一天?项目介绍?模拟培训?具体的培训模块－项目治理－解决咨询题翌日?模拟案例?具体的培训模块－优先排序/决策－沟通技能高层治理者1日-模拟-经理人员的配套性技能培养1日-模拟-以客户为中心的侧重点流程转换打算项目成员的技能培养2日-模拟有关经理召开移交会议1天蓝图差不多实施（按照实际情况）进行深入的方法和行为培训目标关心尽可能多的治理人员详细了解保持改进的可连续性所需的方法今天讨论的议题? 什么是业务流程再造业务流程再造概述如何在业务流程再造中获得成功麦肯锡专门的“微流程”方法和案例－微流程的差不多原则－麦肯锡的成功案例? 电子商务将可能如何从全然上阻碍汽车行业的业务流程再造阻碍和机遇麦肯锡协助企业进行业务流程再造项目尤为强调以下四点1 着重于提升对重点客户群的服务实现业务流程全然性的改进使企业拥有持久旺盛的竞争力2 迅速并持久地获得利润的量化成果3 选用既具有创业性的又通过实践检验的方法4 把培养整个机构的能力作为项目不可或缺的一部分麦肯锡为客户提供专门的价值从高级治理的角度来考虑再造项目首要的重点在流程再造上同时也考虑到其它关键因素（例如组织业绩治理异地和谐异地团队协作）可分享麦肯锡100%的全球资源由实力专门强的中国本地项目小组提供服务如有需要麦肯锡的全球行业网和信息技术专家将提供强有力的协助和支持对客户的益处以客户为主导的方法进行核心流程再设计为实现以客户为核心的流程再造项目旨在满足非常具体的客户需求－不是将流程“一刀切”以达到现成的一揽子系统解决方案的标准要求通过实践证明的专门成功的“微流程”方法针对企业的具体特点加以调整这种通过实践证明的方法将快速改善业绩麦肯锡全球业务流程再造项目－1995-99典型成效118 102 82 102 90 案例1 案例家用电器公司＋6%－12% －54% －67%收入? 成本? 存货? 订货至送货时刻案例2 案例电子消费品公司－21% ＋170% －70%9596979899成本? 存货周转? 供应商供应到货时刻在时刻百分比质量和成本三方面质量组装返工获得明显改进－50存货（全厂）供应交货记录（传送）－30 6对大部分关键供应商（传送）质量上升至99.9%时刻生产时刻（零部件生产）组装时刻（成品）材料处理（组装之前）95%汽车完成喷漆的时刻-80成本（全厂）间接人员-40 直截了当人员-25 -45-16-8产品开发得到明显改进产品规划通过把项目分成几个时期来修正/ 和谐开发工作?自下而上的产能规划（所有的资源都必须以开发项目为基础）项目治理一样性规格前端装载?项目早期产能相对较高?项目目标明确?项目组织有力以流程为导向的部门组织?质量在通过门时有把关详细的规格专门详细的规格更多地利用供应商的专业知识系列开发采纳固定的职能小组加上跨学科的方法（叫做PIF小组）?数字化模拟测试（DMU）?每个部件的推测试更多第1道门第2道门第3道门第4道门产品开发过程所需缩短25% ?测试所需时刻缩短25%/50%项目过程更透亮（“大门文化”）?材料成本降低25%麦肯锡为欧洲一家整车生产厂重组产品开发流程项目重点成效制定新的决策流程提升决策的速度和质量建立有效的项目治理高质量的系统认证概念概念得以批准并使确定并试验新的团队工作方式?在工具设计和生产中引入新的方法?在选定区域推广模块工作小组?在整个组织内部推广模块工作小组生产预备时刻降低35% ?生产率提升30%订单履行得到明显改进方案和生产规划方案规划?从外部组织直截了当得出关键推测数据?使用电子数据处理系统/ 统计方式制定针对性的“虚拟”生产方案?向外部组织反馈如需要进行调整?连续持续地在实际订购工作中逐步采纳该规划流程生产拉力生产前时刻安排?按照不确定的订单情形以及技术/销售变动通过电子数据处理确保规划流程（“时刻安排”）?实行生产开始前5天的“冻结时刻”在这些天内不能够产生任何变动车身零部件/ 预装配装配直截了当交付供应商生产前的1-5个月生产前的0-20天-6天方案规划的稳固性和灵活性大于99% ?传动系统供应商的交付可靠率大于99% ?转换时期成功的治理差不多上未造成任何生产延误预备时刻变动?油漆工作一次性合格率?再修整-80% +100% -40%辅之与组织内系统的流程导向团队合作和共同的目标确保了在物料部门融入采购职能研发/工程技术采购客户在职能部门融入采购职能研发/工程技术采购客户客户产品材料自身产生价值设计成本的流成本/ 程/成质量开发时刻采购部劣势?产品设计差不多不包括采购?每一职能没有确定的目标优势?清晰的联系/责任?在整个流程中良好的信息传递固定职能小组?产品设计中包括采购?与研发工程技术部门具有共同的目标本正确的流程导向对装配中心重新组织使生产流程更加透亮和简便实际组装线措施?调整最终装配站的工作使之习惯生产流程（确定的组装程序）?在同一装配站中合并数项装配工作在组装线中重新安排装配程序在车辆生产中产生目标组装线?装配区域?占地面积?组装线路经长度?花费时刻征用区域＝存贮的阻碍变动百分比－19 －30 －38 －19通过严格排除诱发因素油漆车间的缺陷修补次数每个底盘的平均缺陷率明显降低缺陷率措施范例?人力/方法－通过关键岗位的缺陷发生率资格和素养－引入一定的机制使质量信息通过高素养评估雇员的4.4的评估人持续地反馈至一线工人－防止专门油漆的凝聚-50%2.2设备－提升电子同步传输设备（ESTA）与初步喷漆装置的和谐以减少车门边缘的过度喷漆引入预防性保养技术－针对专门喷漆系统?材料－使用有色填料再造前再造后－转用另一厂家的颜色系列的不退色性使其具备更高麦肯锡协助北美一家整车生产厂的零备件部门进行重组以提升零备件的交付供应率以及客户的中意度进行再造的要紧方面?定购系统到“拉力”?经销商的表现?零部件回收政策降低成本?定购种类效率?价格鼓舞机制提升利润进行重组以包含的设施?8,500个经销商?14座仓库?许多家工厂＊有17个系统受到阻碍（例如订单输入销售汇报等）包含的功能?与经销商的关系?销售及营销阻碍阻碍?经销商修理订车的履行率提升20% ? ?经销商的修理周期下降40% ?客户对零备件以及服务的中意指数上升8个点财务阻碍?随着市场份额和零件销3年售量的增加诚度的提升客户的忠每年可增从传统的“推力”优化库存水平进行修改以信息系统＊?生产?材料治理进行精简以提升运输并杜绝白费加获利1亿美金以上麦肯锡在大中华地区也广泛开展业务流程再造的工作注重实效成绩明显客户?中国一运算机公司项目重点?重新设计订单-付款流程成效?估量销售额会增长20-30% ?库存天数减少10天左右?逾期应收帐款减少?中国一制药企业?协助该公司重新设计订单送货流程提升其营运效率并降低交易?估量可降低33%的成本-从销售收入的9%降至6% ?库存与应收帐款减少20% 以上?送货准确度达到100% ?把订货-送货时刻减少一半?把附加值活动的成本降低30% ?一个亚洲港口?确定成本改善潜能?制定包括重组和流程重新设计的方案?降低20%以上的成本?提升该港口的地位使其改善客户服务成本?跨国电信制造和分销公司在中国的业务?重组物流结构设计订单和送货流程营运业绩居于世界依靠地位必须改善核心流程以满足客户需求大中华地区一消费电子品公司案例所需改善?确保准时交货?改善订货和跟踪?简化收益和信贷订单交货订单获得提升品牌意识?发放标准的价格表?改善专门的订单/投标平台所需改善的方面将通过BPR 来得以实现客户服务实行简单明了的部件确认和订购?改善零部件周转?以技术支持提升客户中意度产品开发履行产品发放承诺?能更好满足客户需求的产品开发和发放微流程项目的打算目标8 客户有关的关键业绩指标订单供应到货时刻＊＊迟到订单DOA率收集订单信息追踪的容易程度RMA周转过帐（帐单错漏付运）订单确定时刻预期交货所需时刻＊基于调查＊＊离岸订单＊＊＊过高令人误解－他们可简单地通过电话查询信息但只能通过人工过程打算目标4天单位天6 百分比百分比1＝极好5＝差4－50%44－86%6%。
