第4章制定市场营销战略

者。
❖ 问题类产品一旦经营成功，就会变成明星类。
❖ 明星业务是企业未来的奶牛业务，是企业未来的财富之源。
❖ 措施：需投入大量现金维持市场占有率来击退竞争对手。
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奶牛业务
20%
明星
15%
市 场 成 10% 长 率
5%
4 5
奶牛
6
问题
1 2
3
瘦狗
8 7
0 10x
2x
1x
0.5x 0.1x
相对市场占有率
第三章 规划企业战略与市场营销管理
3
波士顿矩阵法
波士顿咨询公司（Boston Consulting）提出
市场增长率/相对市场占有率矩阵法 波士顿矩阵法 BCG矩阵法
第场增长率：战略业务单位所在的市场或行业，在 一定时期内整个销售增长的百分比。（年）10%
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公司常犯的错误
❖ 所有业务要求同样的增长和收益率 ❖ 给“奶牛”的资金太少（延长T） ❖ 给“瘦狗”的资金太多，希望扭转局面，但
常失败
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20%
15%
市 场 成 10% 长 率
5%
5 6
0 10x
明星
4
Ⅱ
?问题 1 2
3Ⅰ
现金牛
狗
8
7
Ⅲ
Ⅳ
2x
1x
0.5x
相对市场占有份额
0.1x
波士顿咨询公司成长—份额矩阵 16
②C、D——明星品牌，虽然目前不是公司的主要
利润来源，但发展潜力很大，决定加大资金投放力度， 加快发展步伐，扩大与竞争对手的差距，力争成为公 司新的利润增长点。决定先期投入资金10万元。
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③F、G——瘦狗业务，果断采取收割（撤退）战 略，不再投入资金，着手清理库存，对滞销商品降 价处理，尽快回笼资金。
和亏损现象。
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❖ 问题：针对上述情况，该公司根据波士顿 矩阵原理，针对A、B、C、D、E、F和G 品牌，如何采取措施（发展/维持/收割/放弃）来分 配 50 万元？
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措施：①A、B——奶牛品牌，维持原来的资金投入30
万元，保证市场占有率和公司的主要利润来源；同时， A、B品牌已出现了衰退现象，要认真找出原因，一方 面寻找替代品牌，一方面尽可能地延长其生命力。
第四章 制定市场营销战略
学习目标：
掌握：制定增长战略、制定竞争战略的方法
熟悉：如何评估当前的业务组合
第三章 规划企业战略与市场营销管理
1
第四章 制定市场营销战略
第三章 规划企业战略与市场营销管理
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第一节 评估目前的业务组合
企业必须对各个战略经营单位及其业务 状况进行评估和分类，确认它们的前景和发 展潜力，从而决定投资结构。
0.5x
相对市场占有率
0.1x
❖ 市场成长率和市场占有率都较低的业务。
❖ 瘦狗业务通常占用管理人员较多时间，盈利甚少或 有亏损。
❖ 措施：如无改进余地，应及时收缩或淘汰。
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❖ 一项业务可能依次经历四种类型
（产品生命周期）
❖ 也可能发生跳转
（问号—瘦狗）
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规律
❖ 一般来说，市场占有率越高，业务单位的盈利能力
问题业务
市场成长率高而相对市场占有率低的产品类型。
大部分产品是从问题类开始的。
措施：需投入大量资金予以支持，提高竞争力。
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20%
15%
市 场 成 10% 长 率
5%
明星
4 5
奶牛
6
问题
1 2
3
瘦狗
8 7
明星业务 0 10x
2x
1x
0.5x
相对市场占有率
0.1x
❖ 高市场成长率与高市场占有率的产品，高速增长市场中的领导
0.5x
相对市场占有份额
0.1x
波士顿咨询公司成长—份额矩阵
第三章 规划企业战略与市场营销管理
6
20%
明星
15%
市 场 成 10% 长 率
5%
4 5
奶牛
6
问题
1 2
3
瘦狗
8 7
0 10x
2x
1x
0.5x 0.1x
相对市场占有率
8个圆圈代表企业的8个经 营战略单位，圆圈大小表示 该业务单位销售额的大小
越强，利润水平也有可能越高（Ⅱ、Ⅲ）
❖ 市场增长率越高，业务单位所需的资源也 越多（Ⅰ、Ⅱ）
❖ 各个业务单位所处境况也在变化
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❖ “现金牛”和“明星类”业务不能太少 ❖ “问号”和“瘦狗”业务不能太多
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不同的业务类型，不同的投资策略
1.发展—相对市场占有率↑，？→﹡ 2.维持— big niu/成熟期/经营得当/T 3.收割—短期利润/little niu/放弃的？/thin dog，减投资、促销费、降价 4.放弃—清理、变卖现有无发展前景的产品，？ Or thin dog
市场占有率：一个企业或其战略业务单位，在该市 场总销售量中所占的份额。
相对市场占有率：企业或其战略业务单位的市场占 有率与其最大竞争者的市场占有率之比。
第三章 规划企业战略与市场营销管理
5
20%
15%
市 场 成 10% 长 率
5%
5 6
0 10x
明星
4
Ⅱ
?问题 1 2
3Ⅰ
现金牛
狗
8
7
Ⅲ
Ⅳ
2x
1x
案例讨论：波士顿矩阵在酒类营销中的应用 案例分析：某酒类经销公司经营A、B 、C 、D 、
E、F、G七个品牌的酒品，公司可用资金50万。经 对前半年的市场销售统计分析，发现：
1. A、B——总业务量的70%，利润占总利润的 75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经 营了几年的老品牌，从去年开始市场销售成长率已 成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量； （原来的资金投入30万元/年）
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2. C、D、E——新品牌。其中C、D两个品牌前半 年表现抢眼，C品牌销售增长了20%，D品牌增长了 18%，且在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产 品，利润率高，销售增长也超过了10%，但本地竞争 激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达
到70%，而公司只占到10%左右；
3. F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品 牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销
④E——问题业务，投入研究力量，寻找竞争对手 薄弱方面，整合资源，争取扩大市场份额，使E品牌 成为明星品牌。决定投入资金5万元。余下5万元作 为机动资金，以便在特殊情况下，对某品牌作侧重 支持。
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第二节 制定增长战略
市场机会≠企业机会 1.市场机会是否与企业的任务相一致（汽车与花卉） 2.企业是否具备利用机会的资源优势 3.是否有助于实现企业目标（利润率12%）
❖ 明星业务的市场成长率下降，而又保持较高的市场占有率。
❖ 它能为企业带来大量现金收入，如挤出牛奶一样。
❖ 措施：企业用奶牛业务支付账款，并支持明星类、问题类和 瘦狗类业务。不需大量投入资源。
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20%
明星
15%
市 场 成 10% 长 率
5%
4 5
奶牛
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问题
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瘦狗
8 7
0 10x
瘦狗业务
2x
1x