HR如何有效支持业务伙伴

美国人力资源这是一个熟悉的两个人力资源业务合作伙伴的故事：一个采取减轻管理任务将人力资源业务合作伙伴解放出来配合企业战略的模式；另一个负责企业内很小部分的项目设计、书面材料和战略。

一个拥有领导的全力支持，人力资源业务合作伙伴被安排在业务部门的原因也对部门经理人完全透明；另一个和部门经理一起工作却从未告知经理他的人力资源业务合作伙伴职责是什么。

一个经过了业务和人力资源的深度培训，细心配合各业务部门及领导人们的工作；另一个期待在岗位中学习，很少考虑到自己与工作伙伴的契合度。

应该不奇怪第一个人力资源业务合作伙伴会比第二个更有机会在企业内获得积极的影响。

世界各地的许多企业已经采用并适应了人力资源业务合作伙伴模式，使其满足人力资源和业务部门的相关需求。

虽然距戴夫!尤瑞奇首次在他的《人力资源最佳实务》（哈佛商学院出版社，1997）一书中阐明一种新的人力资源模式已有15年最佳的人力资源业务合作伙伴总是将人力资源与企业的业务战略联系起来的时间了，但该书对模式的有效性进行了系统评估。

以期达到尤瑞奇的愿景，人力资源业务合作伙伴新模式需要有效的实施和训练有素颇具战略眼光的人力资源人士。

构成：三个主要部分大中型企业的人力资源业务合作伙伴模式通常有三个组成部分：1.共享服务该部门覆盖了人力资源专家的中心团队，主要负责处理日常的请求，申诉和一些其他事宜，如工资，员工关系和福利问题。

共享服务的应用与管理既可以内部管理也可以外包出去。

2.专业中心这些中心涵盖了人力资源各部门拥有资深专业知识的人力资源专家。

他们在人才管理、学习和发展，以及薪酬和福利方面建立了企业的流程方案和实施计划。

3.人力资源业务合作伙伴人力资源有了前两个组成部分，HR通才和战略专家就被解放了出来变成人力资源业务合作伙伴，被分配到全公司通常是直线集权型部门的高层。

人力资源专家与部门领导合作为各业务部门计划并实施人力资源解决方案，将共享服务和专业中心也联合起来。

人力资源业务伙伴职责与管理办法HRBP 人力资源业务伙伴（HRBP）是企业中负责与业务部门密切合作，提供人力资源策略支持和解决方案的专业人士。

HRBP的职责是将人力资源战略与业务战略相结合，确保人力资源政策、流程和实践得以落地并与业务目标相一致。

HRBP的管理办法主要包括职责分工、目标评估、团队培养和协同合作等方面。

一、职责分工1.就业关系管理：负责员工雇佣、薪酬、福利、劳动关系等方面的管理工作。

包括制定和调整薪资政策、福利计划，处理员工离职、辞退等事务。

2.绩效管理：参与制定绩效考核标准和体系，协助业务部门制定员工绩效目标，定期跟踪绩效和员工发展需求，并提供相关培训和发展机会。

3.人才招聘和发展：负责招聘策略和招聘计划，协助业务部门进行人员需求调查，制定招聘流程，参与招聘面试和选拔，负责新员工入职培训和发展计划。

二、目标评估1.设定目标：根据企业和业务部门的战略目标，与业务部门合作制定HRBP的工作目标和KPI，确保人力资源工作与业务目标相一致。

2.目标跟踪：定期跟踪和评估HRBP团队的目标完成情况，以及个人目标的完成情况，对未达标的情况进行分析和考核。

3.目标调整：根据业务环境和业务需求的变化，适时调整HRBP的目标和工作重点，确保人力资源工作的有效支持和响应。

三、团队培养1.人才选拔：负责HRBP团队的人才招聘和选拔工作，建立一支高效专业的团队，确保团队成员能胜任工作。

2.培训发展：制定HRBP团队的培训计划，提供培训资源和机会，持续提升团队成员的专业能力和业务知识。

3.绩效评估：定期对团队成员进行绩效评估，与个人目标和团队目标相结合，发现问题和潜力，提供有针对性的发展方案。

四、协同合作1.业务合作：与业务部门密切合作，通过与业务部门的沟通和交流，了解业务需求，提供人力资源解决方案和支持。

2.预估规划：与业务部门一起进行人力资源规划，预测人力资源需求，提前做好人才储备和培养，确保企业有足够的人力资源支持业务发展。

【人力资源】HR成为业务伙伴需具备的核心技能明阳天下拓展近年来，人力资源（HR）专业人士成为业务伙伴（Business Partner，简称HRBP）已经成为行业共识，许多公司也将其作为人力资源部的发展方向。

成为合格的HRBP，需具备以下六项核心技能。

系统思考人力资源工作是一项系统工程，涉及许多利益相关者（即“实体”），相互之间也存在诸多复杂而微妙的关联。

因此，要想做好这项工作，必须具备系统思考的技能，像“庖丁解牛”一样，深刻理解这一系统（“目无全牛”），顺势而为采取有效的介入措施。

否则，就如彼得·圣吉所讲：“越用力推，反作用力越大”，或者“费力不讨好”。

从系统的角度看，人力资源工作相关的“实体”包括CEO和高层领导、业务部门领导、员工、人力资源从业人员。

若分别站在他们的角度看人力资源工作，我们会发现：其一，在组织中，上述四类“实体”对人力资源有不同的需求，希望人力资源工作满足不同利益相关者的需求，扮演多种角色，承担多方职责（见图表1）；其二，人力资源工作不只是人力资源部或人力资源从业者的事，需明确定位，调动各方面的资源与积极性，齐抓共管，各司其职，有效协同与配合。

战略规划与变革推动人力资源领域提倡“每一个管理者都是人力资源工作者”的理念，即公司高层和业务部门领导都应该承担人力资源开发和管理的职责。

这一理念之所以正确，是因为从根本上讲，“事”与“人”不可分割。

例如，若想推进公司的国际化，没有合格的领军人物和队伍，再好的战略也是空谈。

同时，公司的业务发展需要什么样的人才、搭建什么样的团队，CEO心里最清楚，因为这是高管自身的重要工作。

就像联想集团创始人柳传志所言，“搭班子、定战略、带队伍”是“管理三要素”，其中很重要的工作都与人相关，这也是管理者不可推卸的职责。

但在现实生活中，许多CEO并未在实际行动中表现出对人力资源工作应有的重视，履行其应承担的职责。

对此，通过自身努力、创造价值、发挥影响力、成为公司高层领导信赖和紧密合作的“业务伙伴”，这些对于人力资源工作的开展至关重要。

HR三支柱运作之重HRBP的搭建HRBP（Human Resources Business Partner）是HR的三支柱中的一员，其作为业务伙伴与企业的业务部门合作，帮助实现组织战略目标。

建立一个有效的HRBP团队对于组织的长期成功至关重要。

以下是HRBP搭建的一些建议。

首先，明确HRBP的角色和职责。

HRBP需要具备深入了解业务需求和战略目标的能力，通过与业务部门密切合作，将人力资源策略与业务目标相结合。

他们需要提供人力资源解决方案，如招聘、培训发展、绩效管理和员工福利计划等，以支持业务部门的运营和发展。

其次，建立HRBP团队的组织架构。

HRBP团队通常根据业务部门的结构和规模进行划分。

每个业务部门配备专业的HRBP，他们与业务部门的管理层建立紧密的合作关系，与他们一起制定和实施人力资源策略。

此外，团队成员之间应有明确的角色和责任分工，以确保工作高效有序。

然后，对HRBP团队进行招聘和培训。

招聘HRBP需要有管理经验和相关的业务知识，能够理解业务部门的需求并有效地与他们沟通。

培训是提高团队成员执行业务伙伴角色的关键。

培训可以包括组织战略、业务理解、人力资源政策和流程等方面的知识。

此外，培训也应强调团队成员的沟通、协作和问题解决能力的提升。

另外，建立反馈机制和绩效评估体系。

HRBP的有效性和影响力应通过绩效评估来衡量。

为了保持团队的高绩效，应建立一个定期的反馈机制，包括与业务部门的定期沟通和回顾，以及团队成员的个人绩效评估和发展计划。

通过定期的反馈和评估，HRBP团队可以不断提高自身的工作质量和业务水平。

最后，建立与业务部门的紧密合作关系。

HRBP需要与业务部门的管理层建立紧密合作的伙伴关系，深入了解他们的需求和挑战，并提供定制的人力资源解决方案。

通过与业务部门的战略规划和目标制定过程中的参与，HRBP可以更好地理解组织的发展需求，并提供相关的支持和建议。

在搭建HRBP团队时，还需要注意以下几点。

HRBP如何与业务部门进行有效沟通在现代企业管理中，HRBP（人力资源商务伙伴）的角色越来越受到重视。

作为HR与业务部门之间的桥梁，HRBP承担着沟通协调、人才管理、业务支持等重要职责。

有效的沟通是HRBP工作的核心，那么HRBP应该如何与业务部门进行有效沟通呢？以下是一些建议：首先，建立良好的关系。

HRBP需要主动与业务部门建立信任、尊重和合作的关系。

在日常工作中，要多与业务部门的领导和员工交流，了解他们的需求和困难，积极帮助解决问题，树立良好的形象和口碑。

其次，了解业务。

作为HRBP，除了对人力资源管理有深入的了解外，也需要了解业务部门的运作和业务流程。

只有深入了解业务，才能更好地为业务部门提供支持和解决问题，实现与业务部门的有效沟通。

第三，定期沟通。

HRBP应该与业务部门保持定期的沟通和交流。

可以通过定期开会、发送邮件、举办培训等方式，及时了解业务部门的需求和问题，帮助他们解决困难，提高工作效率和绩效。

第四，耐心倾听。

在与业务部门进行沟通时，HRBP需要耐心倾听业务部门的需求和意见，理解他们的立场和困难。

只有倾听他们的声音，才能更好地解决问题，建立良好的合作关系。

第五，灵活应对。

在与业务部门进行沟通时，HRBP需要灵活应对，根据实际情况调整沟通方式和内容。

不同的业务部门有不同的需求和问题，需要针对性地制定沟通策略，确保沟通的有效性和高效性。

总之，HRBP与业务部门进行有效沟通是提高企业绩效和人才管理水平的重要手段。

通过建立良好的关系、了解业务、定期沟通、耐心倾听和灵活应对，HRBP可以更好地与业务部门合作，共同实现企业的发展目标。

希望以上建议能够为HRBP与业务部门进行有效沟通提供一些帮助。

hr与业务部门的话术1. HR：业务部门的小伙伴们，招人就像种庄稼，咱们得精挑细选种子（候选人）啊。

我看你们有时候急急忙忙就想把人拉进来，这可不行。

就像种地不看种子好坏，最后收成能好吗？上次你们急着要那个没有相关经验的程序员，结果呢，项目进度被拖了后腿。

咱们得互相配合，你们把需求说清楚，我来严格把关。

2. 业务部门：HR呀，你们有时候太挑了。

这人才市场就像个大集市，哪有十全十美的呀？你看，我们部门那个项目，就缺个能马上上手干活的销售，你给我找来的不是经验不足，就是要求的薪资太高。

这就好比我要个能挑水的伙计，你给我找个只会绣花的姑娘。

咱们得灵活点呀。

3. HR：业务部门的亲，培训可不是我一个人的事儿。

你们不能把新员工往我这儿一扔就不管了。

这就像养孩子，你们是孩子的家长，我只是个老师。

你看上次那批新员工，你们都不带着熟悉业务，光靠我培训的那点理论知识，到了岗位上两眼一抹黑。

咱们得齐心协力，共同让新员工成长起来。

4. 业务部门：HR啊，绩效考核这事儿你们可得好好弄。

这就像给大家发红包，要是不公平，那大家可都有意见呢。

你看咱们上次的考核，有些干得多的和干得少的奖金差不了多少，这就像干活的牛和偷懒的羊吃一样多的草，谁还愿意努力干活呀？你们得制定出更合理的考核标准才行。

5. HR：业务部门的同事们，员工福利可不是乱发的。

咱们得根据公司的情况和大家的需求来。

这就像做菜，得知道大家爱吃啥，不能乱做一通。

你们说要给员工多发钱当福利，可公司也得考虑成本呀。

就像你家里过日子，不能只想着花钱痛快，得看看钱包鼓不鼓。

咱们得商量出个大家都满意的福利方案。

6. 业务部门：HR呀，员工离职这事儿你们得重视起来。

这就像一个水桶漏水了，你要是不及时补上，这桶里的水（人才）可就越来越少了。

你看咱们部门最近走了好几个骨干，你们有没有去了解为啥呀？不能光等着人家交辞职信，得提前发现问题，把人留住啊。

7. HR：业务部门的朋友，内部晋升这事儿你们得给我多提供点信息呀。

人力资源业务合作伙伴的四种典型模式随着公司进展需求的不断增加,为寻求人力资源治理模式有效性的提升,人力资源业务合作伙伴即HRBP这一概念被广泛应用。

但是就日前我国公司推行的HRBP来看,并不是很成功。

这主要是公司在推行此种理念时,并没有对人力资源与业务部门之间的关系进行有效整合,也没有真正地做到人力资源为业务部门办事的本能,因而没有实现公司人力资源治理向战略性人力资源治理的转型。

因此公司必需加深对HRBP的理解,并做到在实践中的切实应用,实现该理念的价值。

一、初级BU-HR初级BU-HR典型模式的出现是受多种因素影响的。

这之中包含人力资源治理自身的不断进展,也有受公司经营模式转变影响的原因,还有一些经济环境的客观因素的影响,如消费需求多样化、跨国经营、互联网经济进展趋势等等。

总而言之,产生这种人力资源治理理念转变的最主要原因还是由于市场的多样化需求引起的。

与此同时,随着信息技术的不断进展,公司中大多数事务性工作已经被科学技术取代,因此人力资源治理必需要进行战略功能的发挥,而不再是只处于办事型模式。

在公司中HR不能再只是为企业进行整体办事的后台工作部门,而应与其他部门成为商业伙伴,走向公司工作前沿阵地,以便更加具体地知道企业业务以及其他业务部门的工作流程。

人力资源治理实现这样的转变是适应公司进展需求与社会进展需要的必定趋势。

但是在日前我国的很多公司中,都存在着严峻的转型误区。

公司领导者认为只要将HR本能迅速地分散到各个BU中,就会实现公司的高速运转,却忽略了对统一的办事支持接口的建设。

致使企业的人力资源治理战略转型并不成功,HR-BP只能进行企业内部的琐碎事务,战略作用根本无从发挥。

这种公司简单地按照人力资源对业务部门的办事本能在BU内部设置的HR部门,尽管在办事本能运行上的灵敏程度得到了必定程度的提高,但是由于公司的治理操纵模式以及组织环境的因素,导致了这种模式在资源运用上导致了割裂现象,整体效率并不高,因此我们将这种不健全的HR-BP本能称为初级BU-HR。