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美国人力资源这是一个熟悉的两个人力资源业务合作伙伴的故事：一个采取减轻管理任务将人力资源业务合作伙伴解放出来配合企业战略的模式；另一个负责企业内很小部分的项目设计、书面材料和战略。
一个拥有领导的全力支持，人力资源业务合作伙伴被安排在业务部门的原因也对部门经理人完全透明；另一个和部门经理一起工作却从未告知经理他的人力资源业务合作伙伴职责是什么。
一个经过了业务和人力资源的深度培训，细心配合各业务部门及领导人们的工作；另一个期待在岗位中学习，很少考虑到自己与工作伙伴的契合度。
应该不奇怪第一个人力资源业务合作伙伴会比第二个更有机会在企业内获得积极的影响。
世界各地的许多企业已经采用并适应了人力资源业务合作伙伴模式，使其满足人力资源和业务部门的相关需求。
虽然距戴夫!尤瑞奇首次在他的《人力资源最佳实务》（哈佛商学院出版社，1997）一书中阐明一种新的人力资源模式已有15年最佳的人力资源业务合作伙伴总是将人力资源与企业的业务战略联系起来的时间了，但该书对模式的有效性进行了系统评估。
以期达到尤瑞奇的愿景，人力资源业务合作伙伴新模式需要有效的实施和训练有素颇具战略眼光的人力资源人士。
构成：三个主要部分大中型企业的人力资源业务合作伙伴模式通常有三个组成部分：1.共享服务该部门覆盖了人力资源专家的中心团队，主要负责处理日常的请求，申诉和一些其他事宜，如工资，员工关系和福利问题。
共享服务的应用与管理既可以内部管理也可以外包出去。
2.专业中心这些中心涵盖了人力资源各部门拥有资深专业知识的人力资源专家。
他们在人才管理、学习和发展，以及薪酬和福利方面建立了企业的流程方案和实施计划。
3.人力资源业务合作伙伴人力资源有了前两个组成部分，HR通才和战略专家就被解放了出来变成人力资源业务合作伙伴，被分配到全公司通常是直线集权型部门的高层。
人力资源专家与部门领导合作为各业务部门计划并实施人力资源解决方案，将共享服务和专业中心也联合起来。
人力资源合作人力资源合作是指不同企业或组织之间在人力资源管理方面的合作与合作模式。
通过人力资源合作，组织可以共同利用资源，实现优势互补，提高管理效率和绩效。
本文将探讨人力资源合作的意义、合作模式以及实施过程中的关键因素。
一、人力资源合作的意义1. 提高效益和利润：人力资源合作可以使组织共享人力资源，有效利用现有人员，降低招聘和培训成本，提高生产力和利润。
2. 实现优势互补：不同企业在人力资源管理方面可能存在差异，通过合作可以将各自的专长和经验进行整合，实现优势互补。
3. 拓宽发展空间：人力资源合作可以为企业提供更多市场机会和业务拓展空间，促进企业的持续发展。
4. 加强创新能力：合作伙伴之间可以进行知识分享和技术交流，加强创新能力和竞争力。
二、人力资源合作的合作模式1. 人才共享：企业之间可以共享员工，将具有特定专业知识和技能的人员调配到不同的企业进行工作，以满足业务需求。
2. 培训合作：合作伙伴可以共同开展培训计划，共享培训资源和经验，提高员工的综合素质和能力。
3. 招聘合作：通过合作可以共同开展招聘活动，共享招聘渠道和人才数据库，提高招聘效率和质量。
4. 薪酬福利合作：合作伙伴可以共同研究薪酬福利策略，通过集中采购和资源整合降低成本，提供更好的员工福利。
三、人力资源合作的关键因素1. 共同愿景：合作伙伴之间应具有相同的发展目标和价值观，形成共同的愿景和合作愿望。
2. 互信合作：建立起相互信任的合作伙伴关系，共同面对困难并寻求解决办法。
3. 资源互补：合作伙伴应具备互补的资源和能力，通过合作实现资源的合理配置和最优利用。
4. 信息沟通：合作伙伴之间应加强沟通和信息共享，及时解决问题和调整合作方向。
5. 风险控制：建立合理的合作机制和风险控制措施，降低合作风险和纠纷发生的可能性。
结论人力资源合作可以为企业带来许多好处，包括提高效益和利润、实现优势互补、拓宽发展空间和加强创新能力。
在进行人力资源合作时，需要考虑合作模式和关键因素，以确保合作的顺利进行和实施结果的有效实现。
公司之间合作模式公司之间的合作模式有很多种，根据不同的情况和需求，公司可以选择适合自己的合作模式。
下面将介绍一些常见的合作模式。
1.联盟合作模式：公司通过成立联盟，集合多个公司的资源和优势，共同开展业务。
联盟成员可以分享市场、技术和渠道资源，共同合作，实现互利共赢。
联盟合作模式适用于多个公司拥有不同的专业技能和资源，通过联合起来可以更好地满足市场需求。
2.共同研发合作模式：公司之间合作共同研发新产品或新技术。
公司可以共同投入资金、技术和人力资源，共同承担研发风险和成本，最终分享研发成果。
这种合作模式适用于涉及高成本、高风险的研发项目，可以通过合作降低个别公司的风险和成本。
3.分工合作模式：公司按照各自的专业领域和优势进行合作，实现资源优化配置。
比如，一个公司负责产品开发，另一个公司负责生产制造，再另一个公司负责市场推广和销售。
这种合作模式可以充分发挥各自的优势，提高效率和竞争力。
4.引进外部资源合作模式：公司通过与其他公司或机构合作引进外部资源，如技术、人才和资金。
通过合作可以快速获得所需资源，提高企业的创新能力和竞争力。
这种合作模式适用于公司自身资源有限，需要引进外部资源来推动发展的情况。
5.供应链合作模式：公司与供应链上的其他公司进行合作，共同协调和管理供应链活动，实现资源共享和协同效应。
通过供应链合作可以实现供应链的整体优化和效益最大化。
例如，公司与供应商合作实施物料配送定点直送，实现库存降低和运输成本节约。
6.跨国合作模式：公司与国外的公司进行合作，共同开拓国际市场和拓展业务。
跨国合作可以通过合作伙伴的资源、市场渠道和品牌影响力，实现对外国市场的快速进入和扩张，提高销售额和市场份额。
跨国合作还可以加强公司在全球范围内的供应链管理和资源整合。
7.平台合作模式：公司在共同的平台上进行合作，共享平台的资源和用户群体。
通过平台合作可以提高品牌曝光度、扩大市场覆盖范围，实现平台的互通互联、资源共享。
人力资源bp模式一、人力资源BP模式的概念BP即Business Partner，指的是企业内部各个职能部门与业务部门之间建立紧密联系、协同合作，共同推动企业战略目标的实现。
人力资源BP模式就是将人力资源部门转变为企业战略伙伴，以协助业务部门实现其战略目标为主要职责。
二、人力资源BP模式的特点1. 以业务为导向：人力资源BP模式强调以业务为导向，将人力资源工作与企业战略紧密结合起来，以满足不同业务部门的需求。
2. 强化沟通协作：在人力资源BP模式下，HR团队需要加强与各个业务团队之间的沟通协作，共同制定并执行符合企业整体发展方向和战略目标的人才管理策略。
3. 重视数据分析：在HR BP模式下，数据分析成为了必不可少的工具。
通过对员工数据进行深度挖掘和分析，可以帮助企业更好地了解员工需求、优化招聘流程、提高员工满意度等。
4. 推动数字化转型：HR BP团队需要积极推动数字化转型，利用人力资源信息系统等工具提高工作效率和数据分析能力。
三、人力资源BP模式的实施步骤1. 确定业务目标：HR BP团队需要与业务部门合作，了解其战略目标和需求，制定符合企业整体发展方向的人才管理策略。
2. 优化组织结构：根据企业战略目标和业务需求，优化组织架构，调整人力资源配置。
3. 建立沟通机制：建立HR BP团队与各个业务部门之间的沟通机制，加强协作合作。
4. 推动数字化转型：推动数字化转型，利用信息系统等工具提高工作效率和数据分析能力。
5. 加强员工培训：加强员工培训，提高员工技能水平和专业素质，以支持企业战略目标的实现。
四、人力资源BP模式的优势1. 更好地服务于企业战略目标：HR BP团队紧密结合企业战略目标和各个业务部门需求，更好地服务于企业战略发展。
2. 提高工作效率：推动数字化转型可以提高HR团队的工作效率，减少重复工作和人为错误。
3. 加强员工培训：加强员工培训可以提高员工技能水平和专业素质，为企业发展提供更好的人才支持。
人力资源四支柱模型摘要：1.人力资源四支柱模型简介2.四支柱模型的具体内容3.支柱间的关系与作用4.模型在企业人力资源管理中的应用5.模型在我国企业中的实际运用案例6.模型在实际运用中的优势与挑战正文：人力资源四支柱模型是一种为企业管理人力资源的方法，它将人力资源管理分为四个部分，即战略、服务、业务伙伴和运营。
这四个部分相互关联，共同为企业的发展提供支持。
1.战略支柱：这一支柱主要关注企业战略目标和人力资源规划。
企业需要根据自身发展需求，制定合适的人力资源战略，确保人力资源能够满足企业发展的需要。
2.服务支柱：这一支柱主要关注员工的需求，提供满足员工需求的服务。
包括招聘、培训、薪酬福利、员工关系等方面，旨在吸引、激励和留住人才。
3.业务伙伴支柱：这一支柱将人力资源管理与企业业务紧密结合，协助业务部门实现目标。
人力资源部门需要深入了解业务需求，提供专业的人力资源解决方案，帮助业务部门提高绩效。
4.运营支柱：这一支柱关注人力资源管理的日常运作，包括人事管理、信息管理、合规等方面。
通过优化运营流程，提高人力资源管理的效率和质量。
四支柱模型强调了人力资源管理的全面性和系统性，要求各个支柱之间保持紧密的联系和协作。
在实际运用中，企业可以根据自身情况对模型进行调整和优化，以更好地满足企业发展需求。
在我国，许多企业已经开始尝试运用人力资源四支柱模型进行人力资源管理。
例如，阿里巴巴集团通过对人力资源四支柱模型的运用，成功实现了人力资源管理的转型升级，为企业的快速发展提供了有力支持。
然而，四支柱模型在实际运用中也会面临一些挑战，如如何平衡四个支柱之间的关系，确保各个支柱都能发挥出最大的价值。
此外，企业在运用模型时，还需要根据自身发展阶段和行业特点进行调整，不能盲目照搬。
总之，人力资源四支柱模型为企业提供了全面、系统的人力资源管理方法。
人力资源管理四大机制人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。
笔者在进行人力资源管理理论本土化研究的基础上，提出了人力资源管理的四大机制模型，即牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。
这四大机制相互协同，从不同的角度来整合和激活组织的人力资源，提升人力资源管理的有效性。
企业通过牵引机制告诉员工应该前进的方向和应该采取的行为方式；通过激励机制给予员工不断提升自我价值、能力和业绩的动力；依靠约束机制来确保员工的行为始终处于帮助企业发展的轨道之中，而不发生破坏和偏离；依靠竞争淘汰机制来对不合格的员工进行淘汰。
这四大机制形成了一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性地处于激活状态，并不断得到能力和业绩的提升。
一、牵引机制所谓牵引机制，是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。
牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。
因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：1．职位说明书明确组织和工作对员工的期望和要求首先是通过职位说明书来完成的。
通过职位说明书我们可以明确员工承担的职位所要履行的主要职责和工作内容，完成这些职责的业绩标准，以及完成这些职责所需具备的知识、技能和胜任能力要求。
因此，职位说明书一方面向员工传达了在本职位上的主要工作内容的要求，另一方面，也向员工传导了完成这些工作内容的标准要求，以及所需的能力要求。
２．KPI指标体系职位说明书仅仅说明了组织对员工行为和工作的基本期望，但如果要从组织战略和部门目标达成的高度来提出对员工的期望，则需要建立以战略为导向的KPI指标体系。
KPI指标不仅仅是企业的考核体系，更为重要的在于，它是通过对组织战略的层层分解，形成企业自上而下的目标牵引机制。
人力渠道合作方案1. 背景介绍随着社会的不断发展，人力资源成为企业发展的重要资源。
而人力渠道则是企业获得人才的重要渠道之一。
人力渠道通常包括人才招聘网站、人才市场、猎头机构等等。
通过与人力渠道建立合作关系，企业可以更加高效地获取所需人才，提高企业整体竞争力。
2. 合作方式合作方式可包括以下几种：2.1 广告宣传合作企业可以通过人力渠道发布招聘广告，以吸引更多求职者关注企业的职位空缺。
人力渠道也可以通过企业的需求进行精准推送，让更多符合要求的求职者获得职位信息。
2.2 人才推荐合作人才推荐是通过猎头机构或人才市场推荐合适的候选人。
与此同时，企业也可以通过自身的招聘需求与人力渠道沟通，以便更好地进行人才推荐。
2.3 数据分析合作人力渠道可以通过招聘数据分析，帮助企业了解更多市场信息，招聘状况及求职者的行为特征等。
通过数据分析，企业可以更加深入了解市场和人才需求，为企业提供更加精准的招聘服务。
3. 合作流程3.1 初步接洽企业可以通过人力渠道官网、电话、会议等方式与人力渠道进行接洽，了解人力渠道的服务内容、服务优势、定价等信息。
同时，人力渠道也可以了解企业的需求、行业背景、用人标准等信息，以便更好地为企业提供服务。
3.2 拟定合作方案在初步接洽后，人力渠道将根据企业需要，拟定合适的合作方案。
该方案需要包括合作的具体内容、方式、费用、期限等。
企业可以就方案进行评估、修改等。
确定方案后，双方需签订合作协议。
3.3 实施合作方案合同签订后，企业与人力渠道进入合作阶段。
企业可以按照合作方案与人力渠道展开合作。
在合作过程中，双方需保持良好沟通，及时反馈合作情况，以便及时进行调整。
3.4 合作结果评估合作期限结束后，企业和人力渠道将对合作结果进行总结评估。
评估包括服务质量、合作成果、双方合作感受等。
通过评估，企业和人力渠道可以更好地了解自身不足，以便在下一阶段进行改进。
同时，也为下一轮合作提供依据。
4. 结语通过与人力渠道建立合作关系，企业可以更加精准地获取所需人才，提高企业整体竞争力。
人力资源与员工合作模式在现代企业管理中，人力资源的优化配置与员工的积极参与是其成功的关键。
为了实现良好的工作效率和员工满意度，采用适当的人力资源与员工合作模式至关重要。
本文将探讨几种常见的合作模式，包括员工参与决策、团队合作以及灵活工作制等，并介绍其优势和实施方法。
一、员工参与决策员工参与决策是一种基于民主理念的合作模式，它鼓励员工在组织决策中发挥积极的作用。
通过参与决策，员工可以更好地理解和接受管理层的决策，提高工作动力和责任感。
此外，员工参与决策还可以为组织带来创新和改进的建议，促进团队间的协作与沟通。
实施员工参与决策的方法可以包括定期举行员工意见征集会议、设立员工代表机构，以及开展员工满意度调查等。
此外，有效的沟通和信息共享也是实施员工参与决策的关键。
管理层应该与员工保持良好的沟通，鼓励员工表达意见和建议，并及时给予反馈。
二、团队合作团队合作是一种基于协作理念的合作模式，它侧重于增强团队成员之间的交流和合作能力。
通过团队合作，员工可以共同面对挑战、解决问题，并共享成果与荣誉。
团队合作不仅能够提高工作效率，还可以增加员工对工作的满意度和归属感。
要实施团队合作，首先需要明确团队的目标和角色分工，确保每个成员都清楚自己在团队中的职责。
其次，管理层应该为团队提供良好的沟通和协作平台，例如定期召开团队会议、使用协作软件等。
同时，管理层还应该鼓励员工之间相互支持和相互学习，以建立积极的团队氛围。
三、灵活工作制灵活工作制是一种注重员工个性化需求的合作模式，它允许员工在时间和地点上更加灵活地安排工作。
灵活工作制的实施可以提高员工的工作生产力和工作满意度，同时也有助于实现工作与生活的平衡。
在实施灵活工作制时，管理层应该根据组织和员工的实际情况制定相应的政策和规定。
例如，可以允许员工在特定时间内自由选择工作时间，或者提供远程办公的设备和支持。
此外，管理层还需要建立有效的绩效评估机制，以确保员工在灵活工作制下保持高效的工作状态。
人力资源业务合作伙伴的四种典型模式2014年08月08日10:20 来源：《中国人力资源开发》(京)2013年17期作者：字号打印纠错分享推荐浏览量【作者简介】丛龙峰，南开大学商学院博士研究生；王金杰，南开大学经济研究所讲师自戴维·乌尔里奇1997年在《Human Resource Champion》一书中提出“人力资源业务合作伙伴”(Human Resource Business Partner，简称HR-BP)的概念至今16年，这一概念已被企业界广泛使用，许多公司也都对HR-BP职能进行了探索与创新。
但最近有一项全球性的调研显示，有53%的公司认为HR-BP在本公司的推行是不成功的，许多公司认为仅仅换个名字并不能代表HR转型的成功。
对于HR这一新近兴起的职能到底应该如何发展，学界莫衷一是，尚无统一的答案；另一方面，大量快速发展中的中国企业，都在这方面进行着饶有新意的管理创新。
许多迹象表明，在HR-BP领域，实践再次走在了理论的前面。
根据企业调研及理论研究，笔者试图对HR-BP这一正在发展的管理职能做出模式归纳。
本文将其概括为四种典型模式：①初级BU-HR(BU指的是Business Unit，业务单元)；②业务型HR-BP；③文化型HRBP;④高级BU-HR。
其中，①与④是从企业HR-BP的发展阶段、职能是否完善的角度来进行划分的，初级BU-HR 指的是缺少人力资源共享服务中心、专业中心支持的BP阶段，而高级BU-HR指的则是BP的成熟阶段；②与③是从HR-BP的功能导向、管理作用的不同做出区分，业务型更强调HR-BP对经营需求的快速响应与支撑，更强调“事”的逻辑；而文化型更强调HR-BP对团队凝聚力的建设，更强调“人与组织”的逻辑。
这四种分类也能概括企业发展BP职能时阶段与功能的各异。
这四种典型模式只是为了理解方便而进行的划分，在企业实践中经常出现几种模式的同时存在。
例如，一家企业的HR-BP职能需要同时兼顾业务与文化，而且自身处于高级BU-HR阶段。
图1 人力资源合作伙伴(HR-BP)的四种典型模式一、初级BU-HRHR-BP的出现有多方面的原因，既有HR管理职能自身不断发展的原因，也有非HR因素的环境原因，即经营决定管理，HR管理职能也随之而变。
这些非HR因素包括市场需求的多样化、产品的多样化、敏捷制造、跨区域经营、跨国经营、本地化经营，以及互联网发展趋势等等，其中最重要的原因是人们需求的多样化。
这也符合从“大规模生产”转向“小批量定制”的整体商业趋势，类型多样化，同时需求变化迅速。
因此，许多企业不得已从整齐划一的“正规军”转向包括多个“别动队”、“野战排”的组织结构，以此紧贴市场趋势。
这被称为SBU(Strategic Business Unit，战略业务单元)，或是进行事业部制改造。
这些BU灵活多变、发展迅速，需要提供差异化、个性化的HR支持，统一的HR管理职能不再能满足需要，因此HR-BP成为了一种合适的选择。
另一方面，随着HR职能自身的发展，尤其信息技术的进步，许多事务性的工作被科技替代，或是被外包出去，HR职能也必须发挥更多的战略功能，完成从服务型向战略型、从职能驱动向业务驱动、从同质化向定制化的转型。
HR也需要成为Business Partner，由此HR-BP应运而生。
许多企业将HR职能分散到各个BU，使HR从后台走向前台，以便贴近业务、了解业务，及时保证业务部门的要求。
这样做本来无可厚非，但是许多企业的实践误区在于，只是急着把HR职能拆分到各个BU，但并没有重视统一的服务支持接口的建设。
因此，HR-BP更容易陷入琐碎的日常事务之中，只是一个普通的BU-HR，无法发挥战略作用。
也就是说，企业根据服务业务部门的原则在BU内部设置了HR部门，以确保HR服务的灵活性，但是组织环境、管控模式等决定了，资源高度割裂、效率不高，整体实施效果不理想。
这样的HR-BP只有“分”的逻辑，而没有“合”的效果，并非健全的HR-BP职能，我们称之为“初级BU-HR”。
实际上，一个健全的HR-BP职能，需要企业对自身的HR职能模块进行重新设计，将原有的HR角色一分为三，逐渐建立起三支柱结构：HR-BP、HRSSC(HR Shared Service Center，人力资源共享服务中心)，以及HR COE(Center of Expertise，专家中心；也被一些企业、学者称为HRS，即HR Specialist，人力资源专家，或政策专家、HR研发组)。
同时，逐渐发育起三种功能：HR-BP的功能是贴近业务，解决实际问题，包括员工发展、能力培养，人才政策在业务单元的推行、落实，以及促进团队和谐、留住员工等等；COE是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业建议和设计有效的解决方案，他们是真正的职能专家，有时这项功能又被称为“HR研发组”，负责HR最新工具的研发、最新HR市场信息报告的整理，为HR-BP提供决策依据和技术支持；HRSSC的功能是在招聘、薪酬福利、费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。
只有建立起这种组织环境，才能将HR-BP从事务性工作中解放出来，将主要时间用于挖掘内部客户需求，以扮演顾问和HR客户经理的角色，提供咨询服务和解决方案。
图2 人力资源转型的三支柱结构从初级HR-BP到健全的HR-BP职能，摆脱了初级BU-HR的困难处境。
许多公司可以选择先从HRSCC 模块入手，实施人力资源管理信息系统(Human Resource Management System)，借此在整个组织中建立起HR的通用流程、系统工具和效率标准，大幅度降低管理难度和费用。
为此，企业需要在一段时间内，从“以人为主”的HR部门转变为强调“基于事件”的流程，使用最佳实践案例为事件管理提供参考，以期利用全新的方式提交人力资源流程和服务，以便利用技术的助力，获得规模经济的优势，最大限度地共享知识和技能，从而为整个公司的HR职能提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。
而为了达成这样的效果，通常又需要建立分层服务模式来实现工作效率的最大化，这包括三个层面：第一层，网络自主服务，管理者和员工可以通过网页自助服务找到HR方面问题的答案，以及完成HR事务处理，基于优秀企业的管理实践，这一层通常可以处理66%的问题；第二层，HRSSC服务代表，接受过综合培训的服务代表将解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理，通常可以处理28%的问题；第三层，HRSSC专员，在这一层将由在特定HR领域掌握专业技能的HR专员负责处理，占到总数的5%;最后还有不到1%的工作量将向COE等职能专家求助。
同时需要提请注意的是，要使初级BU-HR发挥业务合作伙伴作用，除了要建立HRSSCC的后台支持系统之外，还要在管理机制方面给予保障。
因为HR-BP服务于业务单元，最经常与业务部门的负责人发生互动，甚至还是业务负责人招进来的，这样HR-BP本身的中立性就很难保证，甚至会成为业务部门领导的助理。
长此以往，中立性和专业性都将消耗殆尽，只能作为无法发挥战略作用的初级BU-HR存在。
联想集团在最初推行HR-BP改革的时候，就犯过这方面的错误，后来进行了三个方面的优化，在管理机制方面保障初级BU-HR能够转型为真正的HR-BP：首先，明确组织结构和汇报关系，比如编制、薪酬、考核都划归HR总部管理，而不是向业务领导汇报。
其次，在地理位置分布上也做了精心设置，华东HR-BP 的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等地虽然也有BP，但不在当地办公，而是集中在上海；这些HR-BP一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时又会定期到区域现场办公、参加部门活动，在当地员工和总经理面前保持曝光率，以及通过运营例会和与业务负责人的定期会议来沟通信息；这样使得BP更加聚焦在HR专业领域创造价值。
最后，提高招聘门槛，至少需要5年以上的HR从业经验，保证HR-BP的专业度与成熟度；如果年纪太轻的话，思维意识不独立，缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不具备和业务总经理对话的基础；此外，还要考察其能否从业务经营的角度考虑HR的价值；总之，对候选人的专业背景、敏感度、公正性都要进行严格的测评。
联想集团的这些管理经验也值得其他企业参考。
二、业务型HR-BP从初级BU-HR发展成真正意义上的HR-BP，不仅需要共享服务中心、专家中心的后台支持，还需要高管的认可，业务负责人的接纳，最重要的是，HR-BP必须站在业务合作伙伴的角色上，在理解业务的同时发挥自身的专业功能。
这又分为两种导向：业务导向和文化导向，可以说，任何一个HR-BP都要同时兼顾两者，只是比重不同。
业务型HR-BP最重要的思维方式就是人才供应链思维，同时兼顾战略与组织发展。
业务型HR-BP的角色和职责通常包括：成为业务单元的战略合作伙伴，及时满足业务部门的用人需求；通过提供咨询和支持帮助执行业务战略；对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持；使用业务知识在业务单元层面推广人力资源方案；在业务规划中代表人力资源部门发言，同时向人力资源部提供业务需求等等。
按照世茂集团人力资源副总监刘明广的观点，HR-BP的具体工作内容包括：让业务部门员工胜任岗位要求；持续提升敬业度；同时关注团队人才梯队建设，包括高潜力员工的识别和发展、核心员工保留等。
配置HR-BP职能的业务单元往往都处于高速成长行业，或者是自身业务发展迅猛。
从人力资源配置的角度来说，经常面临的局面是机会多、工作多，但是人手不够用、素质跟不上。
业务线的负责人往往是因为业绩出色而被提拔，可是遇到人的问题，就会因为缺乏专业知识而变得很被动，因此需要配置HR-BP 专员这条线。
这两者之间的分工不同：业务线的负责人关心的是业绩指标、销售和利润、经营方向；而HR-BP 要从人的角度完成思考，毕竟任何事情都要落脚在每一个人身上，在快速成长的业务单元之中，最需要HR-BP在人才供应链维度具有前瞻性，看到业务的问题和趋势，及早与业务部门负责人进行沟通，是否提前储备人才，或是进行战略招聘等等。
这样的工作特点对HR-BP的专业性提出了很高的要求，既要有HR专业性，同时又包括了对战略的理解。
否则，HR出台的任何举措都不会得到业务部门的支持。
联想集团人力管理高级总监宋洁认为，一个好的HR-BP本身就是一个业务经理，就像业务经理可以分为管业务本身的、管销售的、管市场的、管采购的，而HR-BP操心的是业务里面跟人相关的那个部分。
同时，业界也有这种观点：BP也可以称作PB(Part of Business)。
如何在业务单元发挥HR的管理功能？宋洁认为，HR-BP不是业务部门的领导，所以必须要有建立信任的能力，让别人愿意把你当成伙伴，在此基础之上发挥专业影响力，即HR-BP要通过你对别人的影响，通过别人对你的支持达成结果。
