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格力企业战略管理案例分析一、公司概况成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2019年实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元，2019年营业额608.07亿，利润42.76亿，2019年上半年营业收入402.39亿。
连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2019年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2019年，格力全球用户超过8800万。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。
二、外部环境分析（一）PEST分析1.政治环境中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。
2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2019年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。
此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。
同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。
格力企业战略管理案例分析一．公司概况格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2012年业绩快报显示，去年，格力实现营业收入1000.84亿元，同比增长19.84%；净利润73.78亿元，同比增长40.88%。
格力成为国内首家超千亿的专业化家电企业。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南9大生产基地，8万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；有技术专利6000多项，其中发明专利1300多项，是从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。
二．外部环境分析（一）PEST分析1.政治环境中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。
2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。
此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。
同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。
高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。
2.社会环境（1）、消费者消费习惯向信用消费，超前消费转变。
（2）、消费者更加注重产品品牌和服务，且维权意识有所增加。
（3）、人口老龄化严重，家庭结构规模出现变化。
3.经济环境在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费潜力亦成为众所周知的全球亮点，蓄积了雄厚的集团购买力。
格力企业战略管理案例分析一、公司概况成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业;2008年实现销售收入420.32亿元;净利润19.67亿元;2010年营业额608.07亿;利润42.76亿;2011年上半年营业收入402.39亿..连续八年上榜美国财富杂志“中国上市公司100强”..格力电器旗下的“格力”品牌空调;是中国空调业唯一的“世界名牌”产品;业务遍及全球100多个国家和地区..1995年至今;格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今;家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年;格力全球用户超过8800万..作为一家专注于空调产品的大型电器制造商;格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品..在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地;5万多名员工;至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品;能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项;自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白;成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范;在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力..二、外部环境分析一PEST分析1.政治环境中国鼓励支持自主创新;要求加快家电行业转型升级..2009年12月工信部出台了关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见;到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%;培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团..此外;随着目前我国随着入世的承诺逐步实现; 正在实施普遍的产业准入政策; 削减乃至取消关税和其他贸易壁垒;改善企业经营环境..同时;中国现行的税制和税收政策要做重大调整;其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税;按照扩大税基、降低税率原则;减轻内资企业税负;取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境..高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持..2.社会环境1消费者消费习惯向信用消费;超前消费转变..2消费者更加注重产品品牌和服务;且维权意识有所增加..3人口老龄化严重;家庭结构规模出现变化..3.经济环境在全球范围内;我国经济一枝独秀;国民经济呈连续稳步增长趋势;社会购买力及消费潜力亦成为众所周知的全球亮点; 蓄积了雄厚的集团购买力.. 在未来的若干年内; 中国仍将是世界上经济增长最快的国家之一; 中国的整体经济实力必将进一步增强..4.技术环境为了节约能耗; 开辟新能源的利用; 空调技术的研究发展很快; 主流空调有：变频空调、燃气空调、太阳能空调..其中;变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优势;越来越受重视..2010 年 4 月 27 日;在广东省轻工业协会组织的“新一代 G-Matrik又称“G10 变频引擎”低频控制技术”科技成果鉴定会上; 格力电器自主研发的“G10 变频引擎”低频控制技术被专家组一致鉴定为“国际领先”水平;其中格力 G10 变频空调被鉴定为“国际先进”水平..这是我国空调产业第一项“国际领先”的变频技术;填补了行业空白;标志着我国变频空调产业开始从“跟随型制造”向“引领型创造”转变动格力空调的发展..二行业竞争分析波特五力模型1. 潜在进入者的威胁：主要是进入壁垒的高低1规模经济：作为制造业的空调行业对固定成本的投入较高..2差异化程度：近年来国内空调市场竞争从低层次的价格竞争逐渐转变为为满足不同需求的差异化竞争..物联网空调;太阳能空调;铜抑菌家用空调;热霸空调等等..随着对空调市场的不断细分;顾客的不同需求不断被满足;产品产异化程度不断提高;行业进入壁垒会不断增大..3技术壁垒：技术是空调行业核心竞争力的来源;整个行业对技术研发的投入不断增加;并且行业内技术的更新较快;同时国家鼓励支持企业自主创新;技术创新;要求产业转型升级;因此对企业技术创新能力要求很高..4品牌集中度越来越高;名牌效应凸显..5产品质量、能耗指标要求高..2. 供应商的讨价议价能力1上游行业状况：控制器、压缩机毛利率25%、原材料厂商的控制力很强；2资源供应状况：钢铁、铜等基础原材料价格将大幅波动；控制器、压缩机的控制力减弱；3供应品可替代性及重要性：铝代替铜;将降低生产成本并减少对稀缺资源铜的依赖性4供应者集中度：控制器比较集中;主要为日、韩厂商；压缩机的控制已打破;美的、格力自建压缩机厂..3.替代品的威胁替代产品是行业内的产品的更新换代;主要为太阳能空调、地热空调系统、燃气中央空调等;但目前不是主流..4. 顾客的讨价议价能力1消费者：客户压力：能效比、安静、价格、质量、售后服务、技术、环保客户集中度：低;但由于产品供大于求;客户议价能力强..客户盈利能力：城镇居民人均可支配收入：增长11.2%;增长期还很长..2大型零售终端：以国美、苏宁为代表的零售终端掌控着渠道;议价能力加强;但随着格力为代表的生产商自建渠道;零售终端的议价能力下降..5.行业内竞争对手分析中国空调行业的五大国产品牌格力、美的、海尔、海信、奥克斯占有了中国空调行业 75%以上的市场份额和关注度; 而在其中作为格力的主要竞争对手美的、海尔、海信各自有其独特的竞争优势;体现在战略计划和营销等方面的各异..美的：作为空调行业的后起之秀;其迅速的上升势头和以求成为行业老大的决心日益凸显..优势：1．美的空调在质量和技术上和格力不相上下;但其在营销和服务方面远胜于格力..2．美的在全国各地的公司统归总公司统一指挥调度;控制力和战略的执行力较强;其销售网络体系覆盖面大和数量多;同时其民营的性质;也保障了最高管理层在决策时会最大化的实现美的品牌和股东的利益..劣势：在空调行业的新的一轮的竞争中;美的大打变频技术这张牌;加速推进了中国空调行业的变频技术发展之路;也使空调行业面临了一轮洗牌;在国产品牌变频技术尚待进一步检验;而美的大力推出变频空调;此举目标直指行业老大的地位;但这种做法是为了打击其他竞争者;对于新生的变频空调的成长无疑是揠苗助长;会使消费者对变频空调质量的稳定性存在质疑;也不利于变频技术的进一步发展海尔：优势：中国白色家电的行业龙头;其在世界范围内的影响力也是其他国产品牌在品牌影响力和号召力上所不及的;消费者对其品牌的认可度也是十分高的;同时海尔在服务上做到了较高的满意度..劣势：海尔在快速扩张之际;其多元化战略必然会导致其无法专注于某一产品的研发生产上;在产品技术的革新上也远远落后于格力、美的、海信等对手.. 海信：作为国产品牌中第一个研发变频技术的;从 1997 年开始;始终坚定不移的做变频;海信变频空调无论在技术还是质量上都是中国变频行业的标杆和领军品牌;变频销量已连续 13 年稳居第一..08 年海信推出 360 度 R410A 无氟直流变频;09 年 8月又研制出 360 度、低频 10HZ“双模空调”;海信再度站上空调行业世界顶峰位置..在当今变频空调逐渐成为市场主流之时;其技术的先进优势彰显无遗;长期的研发也保障了其空调在使用中的稳定性和质量的保证..二、内部条件分析格力电器公司作为中国电器行业的一个领头兵;在中国以及国际市场的电器行业均有一定的市场份额;特别是旗下的空调制造;已经成为一个深入人心的品牌..这一成就的取得与公司的内部条件是密不可分的..在下面的分析中;首先对格力公司内部的一些方面加以讨论;然后在外部环境分析和内部条件分析的基础上;进行SWOT矩阵分析..一财务状况1．经营成果趋势分析2．资产负债表3．财务状况结构分析由上表可以看出;公司的营业收入逐年增加;平均每年20%;同时营业成本也逐年增加;增长率略低于营业收入;所以毛利率也在增长；由于销售规模的增加和营业收入增长;相应的增值税和出口免抵额大幅增加;使营业税金及附加增长；与此同时销售费用、管理费用也在逐年增加;主要是由于销售规模的增加导致的..其次在货币资金方面;格力电器货币资金占总资产11.9%;美的电器货币资金占总资产9.77%;青岛海尔货币资金占总资产20.13%..青岛海尔货币资金所占比重是三家电器公司中最大的;格力电器排第二位..格力电器独特的“先款后货”的营销模式;以及格力电器的财务公司都为其提供了充裕的现金流保证..最后;在无形资产方面;格力电器无形资产占资产1.46%;美的电器无形资产占资产5.11%;青岛海尔无形资产占资产1.1%..格力电器每年投入技术研发的资金都超过销售收入的3%;成为中国空调业界技术投入费用最高的企业..而格力电器投入技术研发的人力资源总计有包括国外专家在内的1200多人..二产品地位据有关数据显示;今年九月;格力变频空调总销量达到118万套;市场占有率为45.64%;环比增长11.95%;继续位居第一..美的跟随其后;以77万套的销量、29.78%的市场占有率位居第二..报告还显示;2011年1至9月;格力累计实现变频空调销量850.60万套;占行业总量的34.01%..凭借骄人的成绩;格力空调稳坐变频空调行业“一哥”地位..持续领跑行业;市场占有率稳步攀升;格力空调取得今天成绩的背后是企业全体领导与员工的不懈努力..格力和同行企业的最大区别;在于格力多年来一直将科技研发与产品创新置于最高战略位置;将“好空调;格力造”作为根深蒂固的品牌理念..品牌20年的真情服务换来亿万用户的长期信赖;市场销量是信赖的重要体现..10月27日晚间公布的格力电器三季报也显示;报告期内;格力电器实现营业总收入640.75亿元;同比增长44.65%;比2010年全年的608亿元高出32亿元..业界预计;格力电器2011年全年营业收入有望“保八望九百亿元”;成为我国家电行业首家依靠单一品类产品冲刺千亿的企业..同时;2011年格力空调销量也将冲上历史新高;达到3600—3800万台;比2010年销量增长约1000万台;增长率超过30%.. 三市场营销模式1．1994年;首创“淡季贴息返利”模式；2．1996年;首创“年终返利”模式;被誉为“格力模式”;业内沿用至今；3．1997年;独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式;被经济界、理论界誉为“二十世纪经济领域的全新革命”；4．21世纪;格力“另类”营销再次领跑世界：稳健发展渠道建设;在全球开设了2000多家格力专卖店.. 创新的营销模式奠定了格力电器在行业内的领导地位;保证了格力不断跨越巅峰;从1995年开始产销量、市场占有率、销售额连续10年居于行业前列；5．格力独创营销模式“单打冠军”靠另类渠道制胜；6．格力与国美的较量中;格力公开叫板零售巨头..董明珠的铁腕作法;曾使舆论对“格力模式”提出不少的质疑;但是;“秋后算账”却让格力成为无可争议的赢家；纵观格力电器数年来由小而大、由弱而强的辉煌发展史;我们会发现其靠的是单一的产品--空调..正因为格力的专心专业;使之有绰号“单打冠军”..在空调行业原材料价格不断上涨、行业洗牌进程大大提速的情况下;格力继续保持着优势地位;销量、销售额、利润和市场占有率均稳步提升..四设施及技术条件格力电器自成立以来;以“一个没有创新的企业是一个没有灵魂的企业”为座右铭;致力于技术创新 ;把掌握空调的核心技术作为企业立足之本..格力电器投入大量人力、物力、财力;建成了行业内独一无二的技术研发体系;组建了一支拥有外国专家在内的4500多名专业人员的研发队伍;成立了制冷技术研究院、机电技术研究院和家电技术研究院3个基础性研究机构;拥有近300多个国家实验室..在技术研发上;格力从来不设门槛;需要多少投入多少的做法;让其成为了中国空调业技术投入费用最高的企业..据统计;仅2010年;格力电器在技术研发上的投入就超过30亿元..此外;格力电器在国内外累计拥有专利3500多项;其中发明专利560多项;是中国空调行业中拥有专利技术最多的企业;也是唯一不受制于外国技术的企业..五组织文化1.企训：忠诚、友善、勤奋、进取；2.企魂：给消费者以精品和满意;给创业者以机会和发展;给投资者以业绩和回报；3.企略：运用双赢智慧寻求发展空间;实施规范管理激活创新机制;容纳多种声音构筑和谐环境;追求个人梦想创造格力奇迹..六SWOT矩阵分析1．优势：规模大且专业化；股份制、提款机；对产业链的控制力很强；销售管理比较优秀;经销商在格力参股；世界品牌;核心技术;空调口碑好;良好信誉形成很好护城河；做事稳中求胜;实实在在做事..2．劣势：利润率偏低；应收账款上升;现金流减少；研发费很高；产权不清;体制受限..3．机会：商用空调领域待挖掘;民用领域也还有很大发展空间；家电下乡产品和渠道的优势明显；中央空调将成为公司的增长点;可以用降价、促销等方式；加快国企改造步伐;理清产权关系；管理层持股经营;管理到位..4．威胁：在空调领域;海尔的价格战将拉低其利润率；空调竞争激烈;LG、美的、海尔、三菱、志高等厂家；随着国美、苏宁的崛起;其渠道的话语权受到极大的挑战；部分地区销售公司欺上瞒下;盘剥中小商家利润的恶劣做法;严重损害了其诚信形象..三、战略选择一公司战略选择1.纵向一体化战略1986年4月中瑞公司表壳投入批量生产；1986年12月4日塑胶公司正式投入生产；1998年9月8日珠海对口支援万州移民开发区移建工程重庆格力新元电子元件有限公司正式开业2.相关多样化战略格力电器中山小家电制造有限公司;是珠海格力电器股份有限公司旗下的大型小家电专业制造商;也是国内领先的小家电专业制造商..自1989年创立以来;公司不断强化在研发、生产、销售等方面的综合优势;不断扩大产能、扩充产品品种;巩固作为小家电顶级制造商的地位..目前;公司经过各方面的优化重组;并采用了格力电器的各种资源优势平台;迅速地将产能、研发技术力量、管理能力、供应链等..3.跨行业非相关多样化战略1旺角百货;旺角百货位于珠海市未来行政文化中心和新兴商业核心区新香洲;总建筑面积3万多平方米..它以“商业+文化+社区”的全新商业模式;推出“主力店+专业店+主题街区”的最优化业态组合;有望成为新香洲区域商业规模化、集约化、多元化发展的领军旗舰..2格力集团财务有限公司财务公司是集团未来发展的重要资金平台;通过集中资源;统筹协调;建立以财务公司为支撑点的资金借贷新体系;实现全集团资金计划一盘棋;结算业务一中心;将大大提高集团的融资能力;为三大板块的发展提供有力支持3新香洲旺角商业地产、拱北颐清园商住楼盘和2005年推出的拱北御枫美筑小区;引入全新的经营理念和营销管理模式;引起了市场的热烈反应;获得了业界、商界和消费者的广泛认同;塑造出格力地产新形象..4格力集团石化公司;为提高石化产业的核心竞争力;格力正有计划、有步骤地拓宽业务范围;延伸产业链;特别是以临港工业区港仓储、码头项目的建设为契机;发展油品运输、采购、进口、储运、销售等环节业务;拓展化工品、成品油、煤炭等相关产品市场;条件成熟时;进入油品深加工等下游产业4.收购和合资经营战略12005年珠海格力电器股份有限公司全资收购珠海格力小家电有限公司;正式进军小家电;对小家电项目重资投入;旗下现已形成包括电风扇、电暖器、电磁炉、电饭煲、电饭锅、电热水壶、饮水机、加湿器等在内的丰富产品群;年产销量2000万台..格力小家电以“做精、做大、做强”为目标;始终坚持格力电器的精品路线;拥有50多套先进检测设备、3个国家认可实验室;全部原材料均选用行业品质优良的物料;如：宝钢、攀钢、韩国浦项、三星、美国华福、日本NEG、德国西门子、肖特的产品;并采用先进的生产工艺严格控制产品质量..22004年8月;中国中化集团公司与格力集团石化项目正式达成合作;联手投资珠海高栏岛;建造华南地区最大的石化仓储物流基地;搭建现代化的石化物流平台..二经营单位战略选择1.差异化竞争战略空调行业是一个规模经济效益非常明显的行业..在规模经济效益明显的行业里;实施规模化生产;降低制造成本;大幅调低产品售价;刺激更大的市场需求; 形成大规模销售;然后再形成更大规模制造的良性循环..可一味的降价也不利于自己品牌的维护并且随着消费者的个性化需求增加;格力现阶段实行的低成本战略已经不和适宜;低成本领先不可能无限地采取降价手段;应该转变策略;发展差别化战略;不同技术水平阶段的有限低成本领先优势战略与产品技术不断进步的差异化战略相结合的混合竞争战略..1当今社会健康、节能的变屏空调已经成为主流;格力应该进行详尽的市场调查;了解消费者的需求;并且满足消费者的需求；2发展核心技术;创新技术;避免产品的同质化;新技术为武器;赢得差异化竞争的胜利；3特殊类型的管理技能和组织结构；4良好的创造性文化;鼓励技术人员大胆的创新；5对业务领域做全新定位;也对经营理念做更新;是以调整战略;应对外部环境..2.专业化经营战略“专”是为了“精”;也只有“专”才能保证“精”和“高”..现代社会化大生产;专业分工越来越细;只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业;才能缩短新产品开发周期;不断抢占技术制高点..专业化可为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证..格力集团的专业化经营战略主要包括以下几个方面：1市场开发战略实施这一战略过程中;所运用的主要策略是重点经营专卖店;通过良好的售后服务保证顾客利益..2产品开发战略格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向;适应市场需要;同时又根据未来发展潮流创造市场.在适应市场需求方面;格力“思消费者之所思”;先后开发出：“空调王”—制冷效果最好的空调器；“冷静王”——噪声最低的空调器；三匹窗机——最便宜的空调器..在创造市场方面;格力开发出：灯箱柜式空调——适用于酒吧饭店广告兼制冷；家用灯箱柜机——适用于三室一厅的家庭之用；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等;适用于黄金地段的商店之用..这些产品的开发;各有自己的特色和目标市场;又形成了较为完整的产品系列;充分显示出专业化经营战略的优势..3市场渗透战略格力市场渗透的主要方式：a.扩大生产规模、降低产品成本;扩大市场份额；b.广告宣传..格力的广告主题侧重于信誉与品牌;“好空调、格力造”;以实实在在的质量与服务来赢得顾客;c.建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道;形成销售、安装、维修的一条龙服务活动;并与经销商互惠互利;长期合作;d.科学管理;严格保证产品的质量;使之在市场选择中得到顾客的信任..三国际化战略选择实施国际化战略;必须培育适应国际市场的核心竞争力..格力一直把技术、质量和规模;作为企业的三大核心竞争力加以培育和强化..2001年格力集团技术改造和新品开发投入达1.5亿元;新品销售收入预计占全部产品销售收入的48％..以格力的主导产品空调为例;其技术开发体系、生产体系和质量保证体系均具有国际先进水平;在空调的变频、智能、降低噪音和节能等技术研究领域;格力始终站在世界同行业的前列..现在格力每年都要推出200多个新产品;部分主要产品在许多技术领域都赶上或超过了国外品牌..此外;格力集团的其他主要产品也在技术创新、质量保证的前提下实现了规模生产..近几年;格力品牌的空调以技术、质量和价格的优势得到了国际上的普遍认可;出口已经遍及全球100多个国家和地区.. 格力商标已经在全球77个国家申请了国际注册;为格力产品国际化奠定了品牌基矗预计2001年出口28万台套空调器;可完成出口交货值8.3亿元.. 此外;格力集团“MMC”品牌的电脑耗材也加快了国际化步伐;在几十个国家建立了商务代表处;年出口销售过亿元;产品80％出口到北美和东南亚市场;产品外销量占全球市场的3％..格力集团的石英手表、漆包线、小家电、电子元器件等其他产品也有一定数量的外销..同时;格力正在把生产流水线延伸到国外;以增强国外经销商和消费者对格力的信心;提升格力品牌的国际形象..2001年6月;格力在巴西投资3000万美元、年产20万台空调的生产基地正式投产..目前;格力在巴西的销售网点遍布24个州;拥有200多家代理商;近1000家经销商..格力巴西工厂的投产;受到国际空调业的极大关注;其产品不仅能够满足巴西市场的需求;而且还将辐射到整个南美市常致力于把企业做大做强的格力集团;正在大步走向世界四、战略实施一市场营销策略现代化的大企业好比火车;生产和销售如同铁轨;只有两者都坚固;才能跑得稳、跑得快..珠海格力电器股份有限公司作为全球单产规模最大的空调生产企业;视销售为自己的“另一个车间”;既严格遵照市场规律;又不失灵活性;因此;逐步掌握了市场的主动权..1999年;格力空调销售额超过60亿元;位居全国第一..短短的几年间;格力电器由一个无名小厂成为后来居上的空调行业巨头;销售业绩平均以每年30％的速度递增..在市场竞争的实践中;格力人摸索出一套独具风格的销售经验..1.专业生产专业销售格力电器结合自身特点;扬长避短;选择专业化生产作为我们的发展战略..身为大型国有企业;弘扬民族品牌;振兴民族工业是格力义不容辞的责任;格力的目标是生产世界上最好的空调产品;做世界级的企业..配合专业化生产的发展战略;结合空调产品的特点;销售工作落实在“专”字。
[键入文字]格力空调的专一化战略案例下面一篇介绍格力空调的专一化战略，格力空调是唯一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业。
格力空调的专一化战略案例 格力空调是唯一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业，著名财经杂志美国《财富》中文版揭晓的消息表明：作为我国空调行业的领跑企业，格力电器股份以7.959亿美元的营业收入、0.55亿美元的净利润，以及6.461亿美元的市值再次荣登该排行榜第46位，入选《财富》“中国企业百强”，成为连续两年进入该排行榜的少数家电企业之一。
不仅多项财务指标均位居家电企业前列，而且在2002年空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现了稳步增长，销量增幅达20%，销售额及净利润均有不同程度的提高，取得了良好的经济效益，充分显示了专一化经营的魅力。
波特曾经指出“有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴”的战略原则。
指出了“如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散”的战略后果。
正因为如此，许多企业在商战中选择和确定了自己的专一化发展战略，并且运用这种发展战略取得了明显的经济效益。
格力就是一个这样的企业。
格力的专一化战略并不是“一篮子鸡蛋”的战略。
把专一化战略当成“一篮子鸡蛋”的战略完全是一种理论上的糊涂、逻辑上的混乱。
近年，当不少厂家都在为产品的出路犯难，甚至为吸引消费者的眼球不惜祭起降价大旗的时候，格力向北京、广州、上海、重庆等大中城市投放了一款高档豪华的空调新品——“数码2000”，它以其智能化的人体感应功能、安全环保的一氧化碳监测功能和独具匠心的外观设计，受到了各地消费者特别是中高收入阶层的空前欢迎，掀起了一轮淡季空调市场少有的抢购热潮。
缘何在众多空调降价之时，价格昂贵的格力“数码2000”却能在淡季热销?就因为格力“数码2000”已经不再是“一篮子普通的鸡蛋”。
它的过人之处在于采用了世界独创的人1。
