浅谈工程项目部的责任成本管理

廷塑：甄．浅谈工程项目部的责任成本管理王伟伟(中铁二十局，黑龙江绥化152001)隋要]随着社会经济的发展，企业之间面-7盘愈来愈溺烈的竞争，建筑施工企业不联相时利润大的一个行业了。

建筑企业只有不断加强威r本控制，减少支出，才能提高企业的市场竞争能力。

实现企业的利润最大化。

文章结合实际工作，阐述工程项目部责任成本管理的方法和体会。

[关键词]工程项目部；责任成夯管理；方法和体会建筑企业面临国际竞争的新形势，施工企业在任务取得、组织施工、资产结构、资金运用和经营管理方面都发生了一系列变化，给企业成本管理带来了许多新课题，常规的成本管理模式已难以适应。

因而需要企业的财务部门与预算、技术、物资设备等部门紧密结合，根据生产经营活动的实际，抓住影响成本的各个环节，采取责任分解、合同签订、考核兑现等一系列措施，把责任日钵管理真正落到实处。

一、责任成本管理的涵义与重要性建筑工程成本，是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。

在项目管理中，我们更多接触的是狭义的建筑成本概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用。

责任成本管理是现代化成本管理的方法之一，是将直接发生成本的各生产单位划分为若干个责任中心，根据各责任中心可控制的责任范围、定额、取费标准和结算价格编制责任成本预算，将责任预算逐层分解来实现的责任利润。

二、责任成本管理体系的建立开展责任成本管理必须从建立成本管理体系人手，责任成本管理体系是指构成责l芏成本管理的各部门组成的整体框架，具体讲就是责任中心的划分，责任范围的分解，责任合同的签订，绩效考核兑现等。

本项目采取。

一级管理，二级核算”责匪畋．本管理体系，项目部是责任成本控制中心，架子队是作业层，架子队依照项目部下达的施工计划与定额进行施工。

责任成本管理体系可以认为是项目经理管理的集中体现。

只有科学合理地建立了责任成本管理体系，才能做到每件事都有人管，每一项成本也都有人来控制，做到责、权、利的高度统一。

本项目部成立责任成本管理领导小组，按照“谁负责，谁控制”的原则，按照可控性划分责任中心涉及到工程数量节超；地材、地料价差：分部间接费：周转材料摊销差额：设备大修折旧差额、设备租赁差额：征地拆迂费用：外部劳务分包费用、定额差：队级管理费用差额：安全生产费用：企业文化建设费：工期、质量、环水保成本。

以项目部的职能部门责任权限为单元划分责任中心，可分为三个中心。

1)收入中心。

收入中，温指负责向业主计价、变更设计、索赔补差等工作单位的总称，具体分为预算科收入中，脚技术科收入中心。

对收入中心也要签订相应的责任合同，也要进行考核奖惩。

2)费用中心。

具体包括直接费、其他直接费和现场经费和经营管理费用具体包括企业管理费、财务费和其他费用，其中施工成本一般占合同总价的70％以上。

在项目上涉及到施工技术部、计划合同部、安质环保部、物资设备部、财务部、征地拆迂办、综合办公室、试验室。

3)成本中心。

成本中心是指直接影响和构成工程成本和各中心的总称。

具体分为劳务单价控制中心、物资设备控制中心、工程量控制中心，间接费控制中心、项目经理基金。

单价、物资、设备、间接费和项目经理基金中心分别由各业务部门和项目经理构成，在项且部内部一般不再向架子队延伸。

对于间接费控制中心，如果项目部将办公费、差旅费包干到部室，则向架子队延伸到业务科室，这也要视项目的具体管理结构来定。

关键是案和工程量控制中心，这～中心由项目总工或施工技术部部长负责，一般情况都要向架子队延伸，延伸到架子队技术干部，向架子队延伸中，厶的划分，根项目都技术人员的分工来定。

2010年S月I雨三、如何落实责任成本核算工作结合项目实际“一级管理，二级核算”责任成本管理体系，项目部是责任成本控制中心，架子队是作业层。

收入中心、费用中心、成本中心三大中心如何进行成本核算工作更是关键点。

卜‘)收入中心1)技术科收入中，涟项目上亦指施工技术收入中心，上场以来就要熟悉图纸，深思优化方案、变更索赔补差工作；每月向计划责任中心提供对上已完工程数量清单。

施工技术收入中心目的是根据项目部二次分解单价计算的实际完成工程娄妒最的应收入金额。

根据项目部二次分解单价计算的实际计价数量与实际完成工程数量的差额为该中心的工作成果考榭旨标。

2)预算科收入中心指计划合同收入中，b、财务收入中心、物资设备收入三大中，涟项目每个阶段进行收入与支付的预算汇总。

a 计划合同收入中心要及时在项目发生过程中申报合同外工程预算单价．申报验工计价，收集整理理赔资料。

b．财务收入中心及时催收工程款(及时性)。

c物资设备收入中心。

’废旧物品的出售金额为责任预算，实际结算金额与预算总额之差为该中心的工作成果考核指标，结算和资金回收的及时性也是该中心的工作成果考榭旨标。

外租设备的租金足额收回也是该中心的考榭旨标。

(二)费用中心1．施工技术费用中心1)编制科学合理的实施性施工组织设计、施工方案。

2)做好施工技术交底，方案控制；施工图纸工程数量、实际施工数量的计算与控制。

建立工程数量控制台账，进行工程量动态核算。

3)向物资设备费用中心提供构成工程实体的总体、单位、分部分项工程材料需求数量计划、周转材料使用计划和机械设备使用计划。

4)制订科研计划，对重点工程开展科技攻关，积极采用新技术、新材料、新工艺。

并在完成其技术攻关的同时严格控制科研经费，节省工程成本。

2．讨划合同费用中，b1)掌握好实施性施工组织设计和关键节点的工期安排，优化施工进度安排，合理配置资源，加快施工进展，实施成本与进度最佳组合，最大限度的降低工菇喊本。

2)编制施工队伍需求计划，严格控制现场的临时用工、零星台班的费用。

进行外部劳务队伍招标，起草、组织签订劳务施工合同，参与其它合同的评审。

建立合同管理台帐、劳务管理台帐。

3)按时进行验工计价并跟踪计价批复情况，并建立计量台帐。

4)根据现场情况变化，按规定及时调整责任预算。

3．安质环保费用中心1)组织编制、上报安全措施投入预算表，其包括：安全设备设施的更新和维护：安全生产宣传、教育和培训：劳动防护用品配备：环境保护措施，其它保障安全生产等事项，保证每项安全生产目标的实现。

2)清理安全生产费用及工程量，并汇总当月安全措施投入开支及安全事故开支，登记安全生产费用开支台账、安全事故费用开支台账。

4物资设备费用中心1)物资设备费用中心对地材、地料实施招标。

大型机械设备实行单车、单机核算，控制机械费用，加强周转材料的管理，周转次不少于定额规定，严格控制设备租赁费用。

2)物资设备费用中心定期对各架子队的甲供、甲控、地材士也料进行库存盘点、对应耗数量进行节超核算、分析，查找存在的问题，制订改进措施并监督落实，指导和监督各架子队进行材料节超分析。

5．财务费用中心1)根据验工计价，物资、设备采购和验收凭证及时归集入账，结合账面余额统筹安排资金支付计划经项目经理审批后实施付款。

资金使用要量入为出，统筹兼顾，确保施工需要。

2)根据各费用中心费用划分，设置核算辅助台账，并按成本核算对象，与财务明细分类账中有关成本、费用平行登记。

3)控制间接费用，及时实现责任成本兑现。

6’征地拆迁费用中心临时用地租地前，要做好施工调查，为施工技术责任中心确定施工方案提供依据，并根据方案确定的临时用地使用面积及时进行征±电。

临时用地在规划使用时，要考虑工程完工后时的复耕，尽量减小复耕的费用。

7．综合办公室费用中心根据标准化管理的要求，搞好分部的企业文化建设，企业文化建设费用、车辆使用费用、食堂管理费用严格的行政费用审批体系。

8．试验费用中心1)通过试验比选砂浆、砼施工配合比(主要是外加剂、水泥掺量)，在保证工程质量的前提下刚氐主要材料的含量或通过材料代换降低施工成本。

2)试验设备的标定、委外试验等通过多方比选，刚氏砼、砂浆材料成本费用，如理论配合小于业主提供的过渡期配合比，优化方案从而节约材料成本差额，使其控制在责任预算范围内。

(三)成本中心各架子队是成本中心责任主体，要规定因施工过程控制不力造成数量或费用变化引起的本中，漱节超负全责。

各架子队要做好责任预算指标到工班、个人、单机(车)；做好自购材料费用的包干控制，承担材丰斗定额消耗责任进行成本核算与分析。

四．责任成本管理与项目管理的关系经济管理1)责任成本管理与项目管理的一致性。

对责任成本管理的理解必须从广义的角度来理解，责任成本管理工作渗透于项目管理的各方面，贯穿项目管理的始终，如劳务单价的控制，方案和工程量的控制，合同管理和验工计价，物资设备管理等都属贵腓管理的范畴，也是责任成本管理的基础。

所以一定不能狭隘的理解责任成本管理工作，把责任成本管理看作是—项独立于项目管理之外的额外工作。

2)贵任成本管理与项目管理的统一性。

责任成本管理实际上是把传统的项目管理统～到责任成本管理的主线上，事实上很多单位在未开展责l壬成本管理工作以前，价的控制、量的控制、物资设备的控制以及对工期、质量、安全等的控制也都在进行，现在只是把这些管理统一起来，使责权利联系的更紧密，使其变得更系统、更规范、更科学，所以，不要把贲雠本管理工作复杂化和高深化，使大家对责任成本管理工作望而生畏，那就会阻碍责任成本管理工作的推行。

3)责任成本管理与项目施工管理的常用性。

责任成本管理是目前相对适合施工企业的一种管理方法，它通过责、权、利的统一，有效地调动全体员工的工作积极性，从而达到“企业增效、职工增收”的目的。

通过责任成本管理工作可以把个体的工作效率同企业整体的效益紧密。

五、小结要想把责任成本管理真正落到实处，项目经理和主要业务主管必须把项目管理和责任成本管理紧密结合，融为—体，使之更系统、更规范、更科学。

在施工项目中采用适合市场经济的责任成本管理方法，就一定能够达到盈利目标，使企业在竞争中求得生存和发展。

澎考文献】f1J任汉波等．工程项目责任成本管理与控制【M1北京：中围建材工业出版社，2001．121姚兵等施工项目管理概论fM】北京：中国建材工业出版社．1995．(上接第66页)化，在什么情况下可以调整，如何调整，都要明确。

六、施工阶段的造价控制不容忽视由于施工阶段周期长，影响因素多，材料价格波动大，所以对施工阶段的造价管理也至关重要，造价控制的白略地．比较繁重。

具体要做好以下几方面工作。

1)认真进行图纸会审。

对设计不合理、不经济、图纸各部分的尺寸错误、各专业之间的矛盾等问题进行审查，并以图纸会审纪要的形式纠正设计中的缺陷和失误。

把施工过程中可能遇到的问题解决在事前，减少在施工过程中发现问题再进行变更处理从而带来的增加施工难度、影响工期、增加工程费用的情况。

2)要全面了解工程的情况。