浅谈供应商的分类和管理

阐述供应商的评价选择的多项目标准阐述供应商的评价选择的多项目标准，，及建立伙伴供应商关系的目的及建立伙伴供应商关系的目的。

供应商的分类按照供应商的销售额和多样化进行衡量，可以把供应商分为以下几类：专家级供应商：生产规模和经验丰富，在广大市场有很强竞争力。

集成/成套级供应商：灵活但增长潜力有限，限于本地市场销售。

行业领袖：产品品种多，财务善好，有国际竞争力。

脆弱型供应商：财务状况不太良好，但属可培养、兼并的对象。

供应商选择标准对供应商的评价选择应当包括以下几个因素：1. 价值+成本节约-- 购买某项新技术或外包服务的主要动力在于降低成本。

所以能否降低成本是首要的，但最重要的还在于那些基于销售额的指标的财务数据，诸如销售增长或产量等, 这才是体现最终价值的。

2. 可靠性-- 如今的客户对服务水准的要求越来越高，因此，从某种意义上来说，新技术或服务供应商就必须提供绝对的可高性，这点在买家眼里没有讨价还价的余地。

3. 优异的性能-- 这对于优秀的供应商来说是起码的事情。

事实上，优秀的供应商经常能够主动超越客户对它的要求，换句话说，追求卓越是现代优质供应商的新特征。

4. 专业技能和知识-- 生产厂商和零售商越来越要求其IT或物流供应商提供的服务更有行业或市场针对性。

在这些专业能力方面有专长的供应商将很受客户青睐，甚至被尊为顾问的角色。

5. 解决问题能力-- 在任何一条供应链中，不可预测的问题和风险是客观存在的。

因此，供应商是否愿意并有实力解决突发事件就成为一项重要的衡量指标。

对突发事件的快速解决能力和灵活性对供应商来说是个加值。

6. 持续改善-- 许多公司都希望能够看到供应商产品开发计划，从而确认该供应商能够持续满足自己的发展需要，这点对IT供应商尤其重要。

7. 支持-- 许多公司的规模随着与供应商合作的越来越紧密而呈现缩减的趋势，这意味着他们更多地依赖于供应商提供实施，培训，技术维护或相关服务。

提供全方位支持已经变得与技术或服务本身同样的重要。

8. 文化-- 毫无疑问，客户更愿意同有着健康的企业文化和积极进取的敬业态度的供应商合作，那些以客户利益为重，尽力达成目标，精益求精的供应商尤获青睐。

9. 全球性-- 由于供应链已经带有全球的属性，几乎所有的企业都在寻求能让他们与世界各地的贸易伙伴进行接触和交易的技术与服务，现代的优质供应商必须赶上这个潮流。

10. 完善的服务-- 完善的服务对好的供应商是不可缺的，尤其是针对第三方物流(3PLs)以及其它物流领域来说，能够提供优质的全方位服务的供应商就很有竞争力。

以上这10项标准是采购对选择优质供应商的最基本也是最重要的考量点，以下5项是优质供应商共同有的特性，也是非常值得采购关注的。

1. 符合法律法规要求-- 越来越多的行业受到政府法律法规的制约，而且这些制约有越来越复杂的趋势，小小的失误就可能导致巨额罚款，甚至引起法律诉讼。

因而，那些能够处理诸如安全问题，贸易条例，劳务纠纷，法律事务的技术或服务将有更多的需求。

2. 透明度-- 现在的企业已经不满足于对运输，库存和订单处理的及时了解，他们需要不断地从供应链上游的供应商和下游的客户那里得到信息。

3. 整合能力-- 对于供应链技术而言，能够快速和流畅地与其它系统整合是非常重要的。

比如第三方物流，整合供应商的服务使其与合作伙伴的系统兼容的要求在不断增长。

4. 程序化-- 优质的供应商能够帮助客户企业将最佳实践与高效率的运作程序植入公司的业务模块中。

5. 增长性-- 优质供应商本身是一个不断增长的企业，他们能够跟随其客户公司和市场的发展脚步。

有实力的跨国企业都愿意同这样的供应商结成联盟合作。

建立伙伴型供应商关系的目的建立伙伴型供应商关系的目的伙伴型供应商关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期合作关系。

具体来说，伙伴型供应商关系包含下列特点：1．发展长期的、相互依赖的合作关系。

2．这种关系由明确或口头的合约确定，双方共同确认并且在各个层次都有相应的沟通。

3．双方有共同的目标，并为共同目标制定有挑战性的改进计划。

4．双方互相信任，共担风险，共享信息。

5．共同开发、创造。

6．以严格的尺度来衡量合作表现，不断提高。

伙伴型供应商关系中，有一个重要的概念，就是供应商的早期参与和采购方的早期介入。

在采购过程的早期，影响价值的机会比后期大得多。

供应商与采购方在早期的共同介入将大大改善工艺、设计、再设计、价值分析等活动。

缩短循环周期、提高竞争力、降低成本等好处足以使许多企业将供应商纳入自己的职能交叉团队。

供应商会共同参与拯救企业的活动，或自愿成为继续发展的合作伙伴、联盟关系的一部分。

通过与供应商建立长期合作伙伴关系，可以缩短供应商的供应周期，提高供应商的灵活性；可以降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转；提高原材料、零部件的质量；可以加强与供应商的沟通，改善订单的处理过程，提高材料需求准确度；可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期；可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高。

C CC Case study ase study ase study：：：1 11 1．．．克莱斯勒与洛克维尔克莱斯勒与洛克维尔克莱斯勒与洛克维尔达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。

根据协议，洛克维尔是为克莱斯勒的总装、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司。

洛克维尔的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒的工程师同时设计控制系统和整个汽车。

计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是26～28周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒希望能通过与洛克维尔的合作实现这个目标。

222 2．．．本田与其供应商本田与其供应商位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。

本田公司总成本的80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围内都是最高的。

因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更紧密的合作关系，更好地保证JIT（准时制）供货。

制造厂库存的平均周转周期不到3小时。

1982年，有27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国供应商为它提供超过22亿美元的零部件。

大多数供应商与它的总装厂距离不超过150英里。

在俄亥俄州生产的汽车零部件本地率达到90%（1997年），只有少数的零部件来自日本。

强有力的本地化供应商的支持是本田成功的原因之一。

本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切，本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃。

在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。

他们之间的交易额在第一年为500万美元，到1997年达到了6000万美元。

在俄亥俄州生产的汽车是本田在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。

事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。

本田与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。

3 33 3．．．我国我国现行供应商管理的弊端我国对于供应商管理，尤其是供应链环境下的供应商管理的研究和实践起步较晚，国内企业在这方面工作的规范化程度也远不及国外企业。

目前我国制造企业在进行供应商管理时，主要存在以下两个方面的问题:（1）供应商评价标准和选择方法缺乏科学性。

由于多数国内企业与供应商仍处于传统的敌对关系，而这种关系模式主要是由价格驱动的，注重短期目标，因此制造商在选择供应商时多以价格、质量或服务作为主要的评估指标，缺乏一个综合的评估体系。

有的企业即使建立了一套指标体系，但是由于各方案指标值的给定受主观因素的影响，评价指标也形同虚设;另外许多评价指标不是建立在供应链管理基础上的，不适应在动态、合作、竞争的市场环境，因此难以对供应商的整体水平进行准确评价。

另一方面，由于缺少适合我国企业供应商、尤其是对战略合作型供应商进行选择与评价的理论与方法指导，或者是理论的可操作性较差，国内企业在实行供应商的选择与评价时，往往不是根据特定产品及其所处供应链的特点来选择和设计适合的评价指标，而是简单模仿或照搬照抄其他企业现成的方法，由于缺乏针对性和科学性，评价的结果自然无法反映真实的情况。

（2）对供应商管理缺乏总体认识，尤其忽略关系管理。

目前，国内相当一部分制造企业与供应商之间仍是竞争关系。

这种关系模式主要是由价格驱动的，注重短期目标。

即使有的企业在合作之初希望与供应商建立良好的合作关系，但是其行为往往是停留在短期的目标上面，努力的方向也是提高自己的利益，而不是改善自己的工作，实现双赢。

很多情况下。

供应商只是提供标准化的产品和服务，以保证每一笔交易的顺利进行;而制造商通常也不会有意识地与供应商加强交流以便参与到供应商的生产过程和有关质量控制活动中去，也不能就新产品开发向供应商征询意见。

另外，制造商也很少考虑供应商的利益，常常出现拖延付款现象，从而导致供应商后续合作不利的局面。

2000年，David Pyke等三位著名的美国经济学教授对上海100家国营、集体和私营企业进行了有关中国企业供应链管理状况的具有普遍代表意义的调查，结果表明，中国企业认为就新产品开发问题向供应商咨询意见与本企业的经营绩效关系很小，中国企业与供应商的沟通仅涉及有限的范围，而不是全面沟通。

另外，据中国物品编码中心的一项调查，在被调查的234家中国企业中，仅有8家企业邀请相关的贸易伙伴参加新产品开发;不少管理者认为与供应商合作会泄漏商业秘密并被把握经营命脉;有的企业缺乏长远眼光，不惜牺牲供应商的利益以获得本企业的短期利益;有些企业与供应商之间建立了一定关系，但不注重关系的维护，当有外来因素影响时，就很轻易地将这种关系放弃;大多数生产企业没有将自己的各项职能与供应商集成起来，没有建立完善的信息共享机制，缺乏先进的信息沟通技术。

这些情况都说明我国企业还没有真正从思想上重视供应商关系。