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对准真北不被迷失回到原点重新出发一切基于创造客户价值王文京2012.07.14“创造客户价值”是公司最基本、最重要的经营价值观。
公司的一切发展包括生存都要基于创造客户价值。
这是我们的真北、我们的原点，我们只有对准这一真北，回到这个原点，才不会迷失，才能够坚实前行，我们的业务经营和运营管理才会有魂有对的魂，我们才能够实现使命，成就伟业！一、什么是客户价值在讨论客户价值之前，让我们首先认识清楚“客户”。
沃尔马创始人山姆.沃尔顿有一段话对此做了很好的诠释：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。
是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人，道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。
”“客户价值”的标准定义是：客户从企业的产品和服务中得到的需求的满足。
是客户从某种产品或服务中所能获得的总利益与在购买和拥有时所付出的总代价的比较。
即:Vc = Fc - Cc（Vc：客户价值，Fc：客户感知利得，Cc：客户感知成本）。
具体到我们公司从事的业务，客户价值就是：以合理成本，帮助客户解决了关心的问题，显著改善了客户绩效。
企业客户的绩效包括财务绩效(增长利润、增长收入、减低成本等)、可持续发展能力(核心竞争力、绿色成长、社会责任履行等)。
政府及公共组织客户的绩效有其它的衡量指标。
2011年3月，我参加了北京一家大型建筑地产行业客户的信息系统项目实施汇报会。
双方董事长、相关高管和项目组成员参加了汇报会。
项目组为本次汇报会做了认真准备。
项目组甲乙双方负责人全面汇报了项目计划、实施的过程和已经上线应用的模块，包括对部分工作效率提高的作用。
最后请客户方董事长讲话。
他对项目推进工作只给予了礼节性肯定，他讲得最多的却是：资金和财务系统上线后对其下属数十个机构每年十几亿资金运转中能够节约几百万资金成本？能够避免多交错交多少税金？显然，客户领导关心的是系统上线后对其经营绩效（成本降低）的改善，对实施过程他并不关心。
时间：2011年4月23日下午15点30分地点：高端医疗群（经营方阵群同时进行，海峡医界网全程直播）主讲人：《医院经营方阵》作者韩晓峰专题讲座：《冲浪，而不是在洪水里面挤海绵》整理：朱竟榕讲座中关于医疗发展广告投放的模式，指向以及营销战略高度等问题进行了阐述，群友积极发研讨论，并对相关看法提出了问题。
下面是经过整理的本次讲座的全部内容，敬请群友点评：我这次与大家的交流，原本是按《高端医疗》群的要求，做的开卷作文。
因为我主持了一个《医院经营方阵群》，就希望同步和该群的同行也交流一下，《高端医疗》群的领导爽快地同意了。
后来海峡网要做网络直播，就使得这次群内的交流有了些许对外的正式色彩。
一是我本人水平有限，二是内部交流的提纲都准备完了，所以今天我就按群内交流的形式进行了，请海峡网的朋友们见谅。
各位同仁：大家下午好很感谢群主广尚、管理员远鹏及各位给我这个机会，就民营医院企划与经营的发展问题和大家进行交流。
《高端医疗群》群贤毕至、少长咸集；各个手握灵蛇之珠，胸怀荆山之玉，应该容不得我来絮絮叨叨。
所以，我只当做是入群的一次考试，说的不满意，大家尽可拍砖，我们医院有120和急诊科。
请允许我先解释一下，什么叫在洪水里面挤海绵？从宏观的方面说，中国民营医院目前面临的问题，本质上是由企业理念扭曲导致的结构性困局和后遗症，且如水漫金山、体现在方方面面。
它们犹如一个巨大的海绵，吸走了企业可持续发展的空间和巨大的利润，广告只是其中的一个部分。
如果我们不做根本性的变革和冲浪，而只在广告上面做文章，就犹如在洪水里面挤海绵，不能从根本上改变民营医院的发展方向和面临的困局。
从微观的方面看，就民营医院的经营发展而言，到目前为止，绝大部分的民营医院还都主要依托于广告拓展市场、招揽患者，并形成客观上的广告洪水，这是大环境。
那么，在眼见着广告边际效应大幅下降、企业利润锐减的情况下，我们是采取退出、减量、保存利润的保守方法，还是变革并使广告重新焕发其应有的巨大生命力？这也是一个冲浪还是挤洪水里面的海绵的选择。
龙源期刊网 用友CEO王文京：移动终端成企业应用第一界面作者：来源：《电子技术与软件工程》2013年第18期相对于个人层面的应用如今被炒得火热相比，企业层面应用的变化一直较少受到业界关注，但是随着信息化大潮的演进，企业应用也开始了“鸟枪换炮”，在近日举行的2013用友软件用户大会上，用友CEO王文京就如今企业应用的变化作出了自己的总结。
用友CEO王文京“云计算、移动互联网、大数据，还有社交化。
这四个词我想是这一年多来听得最多的。
”在王文京看来，信息化时代的整体趋势无论在个人应用层面还是在企业应用层面，都是保持一致的，但是如何迎合这样的趋势，同时融合到比个人应用要更加复杂和严谨的企业应用上面，则是不小的学问，而根据王文京的判断，信息化趋势将会为企业应用带来四个方面的改变。
“一开始也觉得这样一组全新的技术概念可以用的技术很多，到底我们应该用哪一个技术，后面通过我们自己的一些实践慢慢把这个问题跟企业应用贯通了。
我们发现有几个大的转变，第一个转变是我们的企业软件从原来以流程为中心转变为以数据为中心。
”王文京介绍，企业应用原来的重点和重心都是放在怎么通过软件实现最佳实践、最好流程，但现在这个重心转变了，转为数据了，因为流程是要变的，而且流程变得越来越快。
但数据现在对企业的价值越来越高，“我们的软件和流程最后要做的也是数据。
”第二个大的改变在王文京看来也是和每个企业用户关系最密切的界面改变，“我们的企业软件原来的主流的界面或者是首要的界面就是PC，就是个人电脑、个人桌面，现在转为移动终端，这个转变也很明显。
”王文京认为，移动终端将成为了企业应用软件里的第一界面，原来的PC会沦为第二界面。
对于第三个和第四个改变，王文京认为则是云计算带来的架构上的改变和社交化的趋势。
在信息化技术的推动下，原本可以自成一体的企业应用如今也受到了来自技术的推动，向更加多样化的方向进行变化。
在王文京看来，这是一次“技术重塑行业”的机遇。
《浪潮式发售：让你卖什么都秒杀并持续热卖的产品发售方程式》阅读记录目录一、内容概括 (2)1.1 书籍简介 (3)1.2 作者介绍 (3)二、第一部分 (4)2.1 什么是浪潮式发售 (4)2.2 浪潮式发售的核心理念 (5)三、第二部分 (6)3.1 如何选择具有潜力的产品 (8)3.2 产品的市场定位与目标客户群 (9)四、第三部分 (10)4.1 确定发售渠道 (11)4.2 设计价格策略 (11)4.3 制定推广计划 (12)五、第四部分 (13)5.1 执行发售计划 (15)5.2 监控与调整策略 (16)5.3 处理风险与挑战 (17)六、第五部分 (18)6.1 提升品牌影响力 (19)6.2 持续优化产品与服务 (21)6.3 建立客户忠诚度 (22)七、结语 (23)7.1 总结浪潮式发售的精髓 (24)7.2 鼓励读者实践与应用 (25)一、内容概括由于您没有提供具体的文本内容，我无法为您生成《浪潮式发售：让你卖什么都秒杀并持续热卖的产品发售方程式》的阅读记录。
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书名：《浪潮式发售：让你卖什么都秒杀并持续热卖的产品发售方程式》在这本书中，作者详细介绍了如何通过创新的发售策略来提高产品的销售业绩。
作者首先分析了传统销售模式的局限性，并提出了一种全新的产品发售方程式。
这个方程式包括四个关键要素：产品定位、市场趋势、顾客需求和营销策略。
通过对这四个要素的深入剖析，作者揭示了如何运用这些要素来制定有效的发售策略，从而实现产品的快速销售和持续热卖。
在当今竞争激烈的市场环境中，要想成功销售产品，企业必须紧密关注市场趋势，了解顾客需求，并制定出切实可行的营销策略。
企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现产品的快速销售和持续热卖。
通过阅读这本书，我对产品发售策略有了更深入的了解。
作为销售人员，我们需要时刻关注市场动态，了解顾客的需求变化，并灵活调整我们的营销策略。
3月的北京已迎来了桃红柳绿，和煦的阳光洒满城市的每一个角落。
当我们在中信银行东大桥支行拜访理财经理胡京京时，更是嗅出了“如沐春风”般的气息。
还在门外，就听见她爽朗的笑声，一见面，她便热情地伸出手拉你入座。
急匆匆的脚步、充满朝气的面孔，伴随着咖啡的香气，话匣子自然就从她的客户打开了。
用真诚打动客户 ——你到哪儿 我就到哪儿齐肩的短发，精致的面容，讲起话来铿锵有力，这是胡京京给人的第一印象。
坐定后，仔细一看，还能发现她的眼睛带着一些红血丝。
“昨天和一位客户聊产品到凌晨两三点，有些晚了。
”胡京京轻描淡写地解释道，仿佛这种情形在她那里就是家常便饭。
今年是胡京京在中信银行工作的第13个年头，13年来，胡京京从一位普通的网点柜员早已成长为一位优秀的贵宾理财经理，不论何时何地，只要客户需要，胡京京总能第一时间就出现在客户身边。
在众多客户中，有一位客户给她留下的印象最为深刻。
约四年前，胡京京结识了这位客户，她在中信银行的存款并不多。
但是“客户就是上帝，即便她的存款和一些人相比有些羞涩，也要精心服务”，胡京京如此说道。
她不仅热情地为这位客户推荐了中信银行相当有优势的两款理财产品（当时的收益率达到5.8%、6.2%），同时还详细地为她做出了两套方案，供其选择。
如果说客观、专业是胡京京获取客户信任的利器，那么产品的安全性和收益率，则是让客户安心、放心的基础，而接下来的细心周到与用心服务则是胡京京最终赢得客户的根本。
经过长期接触，胡京京发现该客户有两个特点，一个是她腿脚不是很好，另外就是热衷于炒股。
“正好当时我有个客户是骨科专家，我就向他请教，哪类运动对腿脚恢复有帮助，然后记录下来告诉她。
”后来，客户反馈说很有效果。
与此同时，胡京京也会及时地把该行基金研究室最顶尖分析师的宏观市场分析与操作策略推送给她。
“看了这些信息，我的炒股收益自然也跟着技术的提高而水涨船高。
特别感谢京京。
”这位客户开心地说道。
在胡京京被调到东大桥支行网点后，即便离家较远，该客户依旧表示“你到哪儿，我就到哪儿”。
高考作文模拟写作：如何做好一名冲浪者(附文题详及范文展示)文题阅读下面的材料，根据要求写作。
(60分)[原题· 2023深圳一模]冲浪是冲浪者站在冲浪板上驾驭海浪的水上运动，已被列为2024年巴黎奥运会的正式比赛项目。
在惊涛骇浪之上翱翔，需要具备以下条件：海浪够高够大，且在冲浪者可驾驭的范围内；冲浪板尺寸合适，能被冲浪者灵活操控；冲浪者有足够的勇气，也有良好的身体素质。
当今世界正经历百年未有之大变局，我国正处于实现中华民族伟大复兴的关键时期。
在时代的浪潮中，我们应该如何做好一名冲浪者?请结合材料写一篇文章，体现你的感悟与思考。
要求：选准角度，确定立意，明确文体，自拟标题；不要套作，不得抄袭；不得泄露个人信息；不少于800字。
【读题指导与训练】第一步：提炼命题关键词(1)要素一：海浪高且大，且可控。
(2)要素二：冲浪板尺寸合适，能灵活操控。
(3)要素三：冲浪者有足够的勇气，良好的身体素质。
提取三个关键词：海浪、冲浪板和冲浪者。
第二步：梳理材料不同要素关系比喻类、三元关系：三者先有浪，后有板，再有人。
递进关系。
同时浪和板是外部条件，人是主观因素。
重在写人。
如下图：第三步：审读“任务”,读懂命题意图(不折不扣的落实)当今世界正经历百年未有之大变局，我国正处于实现中华民族伟大复兴的关键时期。
在时代的浪潮中，我们应该如何做好一名冲浪者?第一句限定情境和身份：时代是什么样的时代?“百年未有之大变局”"实现中华民族伟大复兴的关键时期”。
“我们”是谁?新时代的中国青年，文章要有“我”“我们青年”的融入，要有时代、身份意识的明确体现。
(熟读)在全面2022年实现小康社会奋斗目标后，20235年全面实现社会主义现代化，中国进入中国特色社会主义的新时代，中华民族的伟大复兴，两个百年的奋斗目标，中国科技、经济、文化、军事、体育的事业的迅猛发展，综合国力世界第二(世界第二大经济体)。
这是一个前所未有的好时代，欣逢盛世，海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。
用友董事长王文京：一生只做一件事，铸就中国软件首富导读: 用友董事长王文京：一生只做一件事，铸就中国软件首富文／清如【人物名片】王文京，用友网络科技股份有限公司董事长。
1988年，用友诞生于北京中关村一间9平方米的小房子。
如今，用友已经成为中国最大的独立软件供应商。
这离不开王文京在软件行业三十年如一日的专注和坚持。
一、辞职创业王文京出生于“状元故里”江西上饶煌固，深受徐元杰家训影响的他，从小就热爱学习，志向远大。
1979年，王文京顺利考入江西财经大学，跳出农门。
大学毕业后，王文京进入国务院机关事务管理局工作，端上“铁饭碗”。
凭借出色的表现，他很快成为单位的“红人”，前途一片光明。
1988年，王文京做出了一个惊人的决定——辞职创业。
原来，在国管局工作期间，王文京发现财务软件大有可为，加上当时北京科技试验区鼓励专业人才创业，“用友”应运而生。
创业初期，条件艰苦，王文京和好友苏启强两人挤在中关村一间9平方米的小房子。
他白天跑市场，晚上敲代码，常常睡在办公室，终于卖出了第一套软件，赚到7000元。
之后，王文京继续研发产品，推出90版用友账务软件，苏启强推出UFO财务报表软件，让用友迅速占领市场。
1991年，用友就成为财务软件第一。
软件行业日新月异、优胜劣汰，王文京始终保持忧患意识，从最初的DOS版、网络版，到Windows平台，不断进行产品迭代。
除了产品创新，三十年如一日的专注和坚持，是王文京获得成功的法宝。
二、专注坚持1992年，邓小平南巡讲话之后，全国掀起房地产热潮，许多行业巨头都加入“跑马圈地”的大军当中。
当时，用友的业务规模有限，王文京也决定进行多元化经营，拿出一部分资金投资房地产。
但是他很快发现，自己并不适合这个领域，于是迅速退出。
这一年，王文京在企业管理上遭遇重创，一批研发人员集体跳槽，让他深刻意识到人才的重要性。
此后，他更加注重营造团队氛围，并且制定了明确的企业发展规划，极大地调动员工的工作热情，企业发展蒸蒸日上。
企业跨国经营案例分析目录1. 企业跨国经营概述 (2)1.1 跨国经营的概念与发展 (3)1.2 跨国经营的优势与挑战 (3)2. 案例背景 (5)2.1 公司简介 (6)2.2 行业与市场分析 (7)3. 经营策略分析 (8)3.1 市场进入策略 (9)3.1.1 直接投资与合作伙伴选择 (10)3.1.2 品牌建设和市场定位 (12)3.2 国际营销策略 (13)3.2.1 销售渠道与分销网络 (15)3.2.2 产品国际化策略 (17)4. 跨国经营管理挑战 (18)4.1 文化差异与管理融合 (19)4.2 国际人才管理与跨文化团队建设 (21)4.3 合规性与风险管理 (22)5. 案例实施过程 (24)5.1 项目启动与规划 (25)5.2 资源配置与组织实施 (26)5.3 关键里程碑与决策点 (27)6. 案例成果与分析 (29)6.1 财务表现分析 (30)6.2 市场地位与份额提升 (32)6.3 品牌影响力与客户满意度 (33)7. 案例总结 (35)7.1 成功关键因素 (35)7.2 经验教训与启示 (37)1. 企业跨国经营概述企业跨国经营是指企业跨越国界，在不同的国家和地区建立生产、销售和研发等功能的管理模式。
随着全球化的不断深入，跨国经营已经成为国际企业拓展市场、优化资源配置、提高国际竞争力的主要途径。
这种经营方式涉及复杂的国际法律、文化、经济环境，对企业战略规划、风险管理、跨文化沟通等方面提出了更高要求。
跨国经营的核心是全球化战略，企业通过在全球范围内寻求最佳资源配置，如原材料获取、劳动力成本、税收优惠、市场潜力的综合评估，来实现生产效率的最大化。
跨国经营也使得企业能够更容易地获得多元化的客户基础和服务网络，增加产品的市场覆盖面。
在全球经济一体化的大背景下，企业需要在遵守东道国法律法规的同时，还要适应不同国家和地区的文化差异，构建有效的跨国管理结构和文化融合机制。
中国经营报 CHINA BUSINESS JOURNAL2012.1.9编辑 / 李健美编 / 刘红校对 / 翟军lijian@611982666@那时花开 · 王文京T47一线访谈用友： 从 “ 应用层” 进入 “ 服务层”现在正是一个产业巨变的时 刻，云 计 算 、 物联网 、 移动互联网 等新的技术潮流催生出了许多新 的应用和商业模式， 对于用友而 言，择机而动相当关键。
未来王文 京会将用友带往何种方向？ 《 中国 经营报》 记者专程采访了用友软 件董事长王文京。
《 中国经营报》： 具体来说， 云计算带给用友的机遇和挑战是 什么？ 王文京：从用户的角度来看， 云 计 算的 价值 是 ： 多 、快、好、 省 （ 更 多 服 务 、 更 快 的速度 、 更 好 的 应用、服务成本也更低）。
而云计 算为用友带来三个机遇： 一是可 以给客户提供更多更有价值的服 务，拓展更多业务，如用友现在给 企业 客 户 提供支付 相 关的 服 务 、 提供通讯增值服务等。
二是可以 更方便地扩展全球市场， 以往是 采 用一对一的上门 安装 软件系 统， 因此全球业务扩张起来有些 繁琐，云计算时代，国外客户可以 上网购买用友的服务。
三是改变 了用友的商业模式， 提高中国软 件企业的盈利水平。
比如对于服 务收费业务，通过云模式，用友可 以规模化地提供交付服务， 上规 模地获得服务收入。
用友曾经研 究过， 成功的网络公司的利润水 平比软件公司高， 其差别就在商 业模式上， 网络公司靠加服务器 扩展规模，而软件公司靠增加人， 人的成本比服务器要高。
用友面临 着转型 的挑战， 即 从原来的软件包模式转化为云服 务模式 （ 不是现场服务的模式）， 这对我们原来习惯于提供现场服 务的业务模式，确实是一种挑战。
我们只有拥抱， 这个转型是一定 要完成、一定要成功、必须要完成 的。
实际上，我们几年前已经着手 布 局了，2010 年正 式 发 布 了云战 略，即 S+S （ 用友软件 + 用友云服 务），业务定位是要做 saas(基于互 联网来 提供 软件 服 务的商业 模 式)+paas(把服务器平台作为一 种 服务提供的商业模式)，后面 还 要 扩展 daas （ 用数据作为一种服务 提供的商业模式）。
未来，用友不 仅是软件的提供商， 也是云服务 的提供商， 目标是成为亚洲最大 的企业云服务提供商。
《 中国经营报》：创新是一个试 错的过程，你怎么看待这个问题？ 王文京： 创新肯定要容忍失 败和错误。
从早年的财务软件到 第二阶段的管理软件， 以及现阶 段的云服务， 用友经历了多次创 新变革，只要对大的技术浪潮、创 新节奏把握得比较正确， 局部的 小失利不影响大势。
《 中国经营报》：20 多年走下 来，你有哪些创新的心得？ 王文京：用友有一句话 “ 持续 创新，均衡发展”。
持续创新是因 为 IT 产 业的技术 、产 业 、 市场是 不断变化的，如果你要存活，就要 成为冲浪运动员， 必须按照发展 的浪潮持续不断创新， 不然就掉 下去了。
我很庆幸在前 20 年还算 冲浪成功， 所以第三次创新还需 要把握住。
实现持续创新的关键是均衡 发展， 就是企业一些关键的经营 要素，如软件公司的产品研发、营 销、服务、内部管理、资本运作，这 五个要素要均衡地发展， 任何一 个有短板，就不成。
《 中国经营报》：在用友的发展 中，合作是必不可少的，包括与上下 游合作伙伴、朋友的合作，凡是与你 合作的人，对你的评价都较高，你是 怎么平衡合作中的利益分享？ 王文京：中国有句老话 “ 和气 生财”，共赢是主要。
任何事业都 不可能靠一个人或一个公司的力 量。
大家是核心的生态链，谁都有 自己的优势和价值， 组成一个价 值链，才能在利益上实现共赢。
本版文章均由本报记者胡敏采写1988 年， 王文京带着自己编写的财务软件下海创业， 他的目标是将财务人员从繁重的手工劳动中解放出 来，推进中国企业的信息化进程。
而后，王文京又率领用友转型管理软件，将中国企业引入全面信息化时代。
用友的成长史，就是中国企业信息化发展的历史。
用友的发展与两条社会发展脉络密不可分：一是软件技术 革命，一是中国管理的不断升级。
王文京小心翼翼地将这两条脉络的关键节点汇集在用友的产品中，执著于 “ 用信息技术推动商业和社会进 步”。
创业 23 年来，王文京不仅带领用友成长为一个勇敢搏击全球管理软件市场的冲浪者，也为中国软件企业的 创新打造出一个可借鉴的样本。
冲浪手王文京：创新要紧贴客户王文京再一次站在企业抉择 的十字路口。
这也是王文京创业 23 年来面临的第三次产业变革浪 潮：云计算、物联网、移动互联网 等新技术浪潮的兴起， 再次带给 用友机遇和挑战。
过去 23 年，在技术变革与管 理变革的浪潮中， 历经多次的得 与失，王文京早已领悟到：大浪淘 沙的时刻到来了。
创新节奏：研究一代，开发一代，维护一代“ 把握不住技术潮流，企业很快就会被淹没，尤其是在技术变革时代，技术研发必须要打前锋。
”时间回溯到 1996 年盛夏 的一个周日下午， 王文京紧急 召集用友高层在北京中关村白 石桥的小河边 （ 用友公司原址） 开会。
当时用友面临创业 8 年 来的第一次危机。
那段时间， 一线销售人员 集中反馈： 中国财务软件市场 正从 DOS 平台加速向 Windows 平台迁移， 由于忽视了 PC 操作系统从 DOS 向 Windows 过度的技术浪潮，在中国 财务软件市场排名第一的用 友，遭到了金蝶等以推广 Windows3.X 平台财务软件为主的 厂商的激烈挑战。
金蝶凭借 Windows3.X 平 台 财 务 软 件 迅 速攻城略地，成为用户从 DOS 向 Windows3.X 升级的首要选 择， 而用友研发部门迟迟没有 新品推出， 在市场上陷入越来 越被动的局面。
用友高层河边会议的结论 是 “ 不追赶”， 直接超 越 ： 越过 Windows3.X 版本 ， 研 发 基 于 Windows95 版本 的财务软件， 从技术平台上超越金蝶。
经过 10 个月的封闭开发， Windows95 版 本 的 财 务 软 件 成功上市， 成为当时市场上具 有技术优势的产品。
在产品到 位之后， 用友迅速在 全 国 100 多个城市展开大规模的市场推 广，渐渐扭转了被动局面。
一次技术升级中的迟 钝 ， 使得金蝶利用这次技术平台的 变革机会， 成功跻身中国财务 软件市场， 成为用友最大的竞 争对手。
此后多年，两家企业一 直在竞争中纠缠。
经历了这次阵痛， 王文京 深刻体会到： “ 把握不住技术潮 流，企业很快就会被淹没，尤其 是在技术变革时代， 技术研发 必须要打前锋”。
此后， “ 持续的 产品与技术创新” 成为王文京 企业经营的一条法则。
但是， 事物总有正反两面 性。
如果过于超前的创新，既占 用资源，又有可能无功而返。
经 过多年摸索， 用友总结出一套 技术创新规则： 创新节奏要保 持 “ 研 究 一 代 ，开发一 代 ， 维护 一 代”： 研 究 一 代即 研 究未 来 8~10 年的主流系统； 开发一代 是开发 3~5 年以后、 成为主流 应用的产品；维护一代主要是指 现在销售的主力产品。
从创新资 源分配上来说，开发一代需要较 多的资源投入，维护一代相对来 说需要较少的资源，研究一代则 需要精英中的精英。
三者的资源 投入比例是 7 （ 开发）∶2.5 （ 维 护）∶0.5 （ 研究）。
这条产品 / 技术创新规 则， 让用友基本可以握住此后 十几年的技术变革浪潮， 完成 从财务软件向 ERP 乃至 管理 软件的转型， 以及对当今云计 算潮流的前瞻性布局。
创新之本：紧贴客户，客户需求引领方向“ 管理者应该在公司内多跟那些与客户打交道的人聊天，了解客户的需求和反馈，从而激发出思想的火花。
”2005 年的一 天 ，王文京 刚 下飞机， 就发现手机上有一条 金国 伟半 个小时 前 发的 短信 。
金国伟是上海机床厂的信息总 监。
那一年，上海机床厂通过招 标选择用友作为管理软件合作 伙伴。
但是， 在项目实施过程 中， 用友的项目负责人出现了 变动，这让金国伟感觉不好。
当 时，金国伟正在北京出差，就向 王文京发了个短信表达了自己 的感受。
王文京当即就给金国伟打 了个电话， 在为自己没有及时 回复而道歉之后， 马上赶到金 国伟的住处， 当面打电话让相 关人员尽快处理。
王文京的诚 恳让 金国 伟感 到过 意不 去， 但 赢得了他的尊重和认可。
没有夸夸其谈的创新战 略、没有华而不实的创新理论， 创业至今， 王文京始终怀抱一 个朴素的企业创新理念： “ 满足 客户的需求”。
“ 坐在屋里是判 断不出来创新战略的。
”王文京 曾经对媒体表示。
创业至今， 王文京始终坚 持的一个习惯是“ 拜访客户”。
在他看来， 客户不仅是企业发 展的价值来源， 也决定着用友 在战略 方 向上的选择和 判断 。
早年他平均每周至少要见两批 客户或合作伙伴， 如今虽然没 有这么频繁，但也会坚持。
王文 京表示， 至今仍然喜欢与那些 跟客户打交道的人聊天， 如一 线分公司总经理、 售前人员和 实施顾问等， 从中了解客户的 需求和反馈， 从而激发出思想 的火花。
至于如何分辨出有价 值的信息， 王文京凭的是经验 和感悟。
正是来 自客 户的 需求 ， 使 王文京敏锐地找到了“ 与 SAP 等国际管理软件厂商”PK 的成 功路径， 这条路径甚至改变了 用友的商业模式， 使用友从原 来卖软件包、 卖产品的经营模 式，转向客户经营模式，即为用 户提供个性化与定制化的整体 IT 服务解决方案。
上海烟草在信息化上的一 个特殊需求， 触发了用友客户 经营转型的契机。
上海烟草每 年在信息化投资上亿元， 是国 内外 软件厂商 眼 中的大 客 户。
但 是， 由于国 际 软件厂商 如 SAP 等限于自身市场定位和技 术服务能力等原因， 在深度服 务和后续服务无法满足上海烟 草的需要， 上海烟草提出希望 用友提供一个独立的小团队只 为上海烟草服务， 这些人甚至 要在上海烟草上班。
这种类似 “ IT 服务外包”的业务模式，是 日本富士通、 法国源讯等国际 知名 IT 服务企业的经营模式。
2004 年，国 内 “ IT 服 务 外 包”业务刚刚启动，王文京决定 要抓住这种契机。
经过几年的 尝试 ，2008 年， 用友 宣 布全 面 转型客户经营。
在 2008 年 全 球 金 融 危机 爆发之际， 国内很多重要的资 源类、 制造类企业正在悄然向 二三线城市迁移， 王文京决定 紧跟用户，逆势扩张，不仅在二 三线城市 纷纷设立子 公司， 还 借助资本杠杆，收购了 10 多家 细分行业的公司， 借此获得了 在某些原本不擅长细分领域的 技术能力和客户渠道。
