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战略采购管理作业指引编制日期审核日期批准日期一、流程目的规范公司战略采购类材料设备采购的操作流程，在满足公司对项目品质要求的基础上降低采购成本，提升采购效率，降低采购经营风险。
二、适用范围适用于公司项目材料设备的战略采购行为。
三、职责3.1供应部3.1.1负责与材料设备相关的战略采购过程组织工作；3.1.2负责战略采购协议、合同（根据公司规定的战略合同版本）的起草、审批、签订、采购文件的保管以及组织合同交底。
3.2核算部3.2.1参与经济标分析及评审；3.2.2提供评、定标建议。
3.3工程部、总工室/设计管理部、销售策划部3.3.1负责各自范围内的技术标评审，定板定样。
3.4法律事务部（法务）3.4.1负责对标书、战略采购协议、合同等进行法务审核。
3.5监察中心（组）3.5.1根据董事会需求对战略采购相关采购事项进行独立的审计和询价工作。
3.6采购需求提出部门3.6.1在公司战略采购名录内，提供采购要求及形成采购方案所需的资料、样板、范围图纸等。
四、 关键活动描述4.1 确定战略采购产品4.1.1 供应部根据公司开发产品的定位，总结已开发项目的工程及材料设备使用情况，针对项目产品所需材料、设备的市场供应及价格形成特点，相关部门提出相关资料及技术要求，协助拟定战略采购产品类别/目录。
4.1.2 战略采购产品类别/目录根据公司项目发展情况，战略合作资源的变化情况及战略合作单位的履约情况等因素，进行动态调整。
4.1.3 战略采购产品类别：1） 表现风格立面特点的材料设备；2） 因环保因素需对内在指标进行控制的，如胶水、涂料等； 3） 可以建立通用标准，通过品牌来控制材料设备品质的； 4） 体现重要功能、性能的材料部品及相关设计、安装，如背景音乐、智能化、灯控、样板房软装； 5） 其他经评审后列入的项目。
战略采购名录举例：4.2确定战略合作单位、战略采购协议签订4.2.1供应部根据战略采购类别/目录、已合作过的供应商评估资料，负责战略合作单位的入围，具体操作要求及程序见《供应商入围及评估管理作业指引》。
国内标杆地产富力地产集团标准化工程管理工作指令管理作业指引-fl地产工作指令管理作业指引编制日期审核日期批准日期一、作业指引目的明确工程部对工程承包商的工作指令的审批、发放流程和成本预结算流程。
二、适用范围适用于项目管理中的工作指令的全过程管理。
三、定义3.1工作指令单: 工程部安排工程承包商完成除设计变更指令外的指定工作，所下达的书面文件。
工作指令的内容完成后，须办理《现场签证单》；工作指令是工程价款结算的重要依据之一。
3.2现场签证单:工程承包商接到工作指令，完成指令内容的施工后，向甲方上报的用于确认工程量及报价的文件。
3.3如果工程部下发的工程指示中含有变更合同经济条款的内容，应补发相应工作指令予以确认，以方便工程承包商结算。
四、职责4.1工程部4.1.1签发工作指令；4.1.2参与现场签证确认。
4.2核算部4.2.1参与工作指令申请审核；4.2.2参与现场签证确认；4.3相关部门4.3.1根据需要参与工作指令申请审核。
五、关键活动描述5.1工作指令申请及审批5.1.1工作指令申请可由工程部、销售策划部、承建商、供应商等提出，工程部统一发起《工作指令申请单》审核审批流程，按《责权手册》报审。
5.1.2所有工作指令均应先由核算部估算价格、提出成本建议及审批要求后按报审。
核算部有权退回工程量描述不清、不易计算费用的工作指令，要求经办人重新编写或附图。
5.1.3所有工作指令申请均需由经办人注明是否涉及销售承诺，如涉及，则需要经过销售策划部审核。
5.1.4如遇紧急的工作指令申请，工程部经办人员可通过口头或电话方式与相关部门、领导沟通确认后发出《工作指令单》先行实施，但须在5个工作日内补办《工作指令申请单》，并作相应的审核审批。
5.2工作指令交底5.2.1《工作指令申请单》完成内部审批后，由工程部发出《工作指令单》通知施工单位执行，《工作指令单》需由监理工程师、项目经理及项目负责人签字确认，并抄送核算部、成本监控中心等相关部门。
目录一、目的 (3)二、适用范围 (3)三、术语和定义 (3)四、职责 (3)五、工作程序 (3)六、相关流程/指引 (4)七、相关表单/模板 (5)附件1：《产品标准清单》 (6)附件2：材料设备选型定板清单及计划 (10)附件3：材料设备选型定板单 (13)一、目的规范产品标准制定、材料设备选型定板管理流程，确保产品品质。
二、适用范围适用于开发项目的产品标准化管理工作。
三、术语和定义无。
四、职责五、工作程序1.项目初步设计确定后，设计总监组织设计部、营销部、物资部、预算部、项目部、客户服务中心、物业管理公司讨论制定产品标准；经预算部对产品标准进行成本核算后确定产品标准，设计部进行合同登记，报设计总监审核，总经理审批。
2.设计部根据设计单位提案，确定材料设备的设计标准和功能要求后，对项目材料设备进行研究，初步明确大型设备和主要材料的选型和技术要求，并组织评审，对材料设备的设计标准、功能要求结合目标成本进行讨论，预算部初步对材料设备进行选型提供成本测算，并确定甲供、甲定乙购、乙定乙购的材料（设备）范围。
参与部门主要包括：营销部、预算部与项目部。
3.评审结果经设计总监批准。
4.替代材料样本确认4.1.物资部应根据公司《材料设备供应商选择管理流程》的要求，初步选定同一材料设备的供应商，并组织备选供应商进行送样。
4.2.物资部组织对供应商送来的样品进行确认，并组织替代材料的评审，设计部、营销部参与评审和确认。
主要材料或大面积材料应由设计总监确认。
4.3.属甲指乙供材料设备的，其选择供应商工作由物资部组织，项目部协助。
4.4.确认过其样品的材料设备供应商，方可取得项目材料设备的招标入围资格，由物资部部按照《材料设备供应商选择管理流程》进行招标采购。
5.材料设备封样5.1招标（包括公开招标、邀标、议标）确定中标的供应商后，物资部应在签订采购合同前组织设计部对中标供应商提供的中标材料设备样本进行定板封样，定板时设计部应仔细核对实物是否符合项目设计标准和图纸的要求，并在《材料设备封样清单》上填写相关内容并签字确认。
建筑专业图纸审查要点1.1审查依据1.1.1国家相关规范、规程、规定及地方标准1.1.2公司对住宅(公建)统一设计要求1.1.3专业图纸深化过程中公司与设计院共同达成的协议、沟通纪录或会议纪要1.1.4公司为产品需要而定购大型设备（如电梯等），供应商提供的技术图纸及文件1.1.5方案（初步）设计审批文件1.2审查要点1.2.1总体关系（平、立、剖面图等）1.2.1.1轴线编号与尺寸关系及其与总图、结构等图纸的一致性；1.2.1.2校对平、立、剖面图是否一致；1.2.1.3室内外各种墙体的材料，厚度及其与轴线的关系；璧柱、构造柱，框架柱的尺寸，定位及与轴线的关系；楼层之间墙、柱对应关系及与结施图的一致性；1.2.1.4室内外楼地面，夹层、平台、屋面、女儿墙、檐口等标高关系，室内外地面标高与总图的一致性，假定标高与绝对标高的对应关系，阳台、室外平台屋面及有水房间楼地面标高，排水坡向及坡度。
1.2.1.5楼梯的位置，上、下方向及平台标高，踏步数，梯段及平台宽度、净高高度关系；1.2.1.6电梯的位置、尺寸，机房的标高，位置及予留孔，电梯的选型、吨位、速度、用途、数量；1.2.1.7自动扶梯的选型、宽度、提升高度、数量及其布置、尺寸、予留孔；1.2.1.8门的定位、开启方向及立樘位置。
门的类型、编号、数量、洞口尺寸及门表的致性。
1.2.1.9窗的定位、标调用主立樘位置：窗的类型、编号、数量、洞口尺寸与窗表的一致性；1.2.1.10门、窗顶标高一致性，及其与结构梁底的标高有无矛盾；1.2.1.11用水、用电、用气及与通风有关的设备的平面定位及其做法；1.2.1.12架、柱等是否矛盾，吊车驾驶室标高与吊车钢梯选型及标高是否一致；1.2.1.13室内外装修做法，包括地面、楼面、墙面（包括墙裙、踢脚线、勒脚）、顶棚的材料选用、颜色分格及做法。
不同类型、不同颜色装饰材料之单间的分界部位；1.2.1.14屋面做法及其使用部位，屋面的防水级别与做法，水汛做法；1.2.1.15雨水管位置与走向（标高）及选材、规格的说明；1.2.1.16室外散水、明沟、跳步、花坛等尺寸、标高，用料与做法说明及详图和排水；1.2.1.17变形缝的位置、宽度、封口做法大样；1.2.1.18设备工种的墙面、楼面、屋面上予留孔的位置、尺寸、标高，屋面检修人孔、或爬梯位置，做法，附墙烟囱及通风竖井出口的位置、尺寸、标高、做法；1.2.1.19一层平面要标出指北针，剖面切割线位置及剖面号，局部剖面要在有关平面标出切割位置及剖面号；1.2.1.20平面图中平面名称，比例，房间名称，厨房、卫生间等房间要画出卫生洁具，水池、炉灶等与各个设备工种有直接关系的设备设施，如地坑、基础等的位置，有的还要标明构造，底层平面还要画出各种地沟的走向起止点，构造、坡高及标高做法；1.2.1.21平面图中要标出固定的（土建设计范围内的）壁柜、吊柜、通风柜、实验（化验）台等位置及做法；1.2.1.22空间或构造特别复杂的部位，要有局部放大的平、立、剖断面；如夹层平面、局部剖面、外墙断面等，楼梯间原则上都应有剖面（中间相同的标准层可局部省略不画，但所有的平台标高都应标出）；1.2.1.23建筑剖面除了反映空间及楼层、吊顶标高关系，看得见的各种投影线外，还必须比较准确地反映结构布置梁、柱的大小，标高关系；1.2.1.24无障碍设计：建筑物的出入口是设置了供残疾人使用的坡道，其宽度，坡度及长度是否符合规范要求，垂交通设施（楼梯、电梯）是否符合要求；1.2.1.25设计说明的最后必须特别注明：本设计如有不清楚或不完善之处应通知设计人员补发有关设计文件或按现行的施工及验收规范处理1.2.2大样详图1.2.2.1详图编号与平、立、剖面是否相符；1.2.2.2详图所示的轴线、梁、柱、墙关系、标高等与平、立、剖面及结构是否一致；1.2.2.3详图所表达的内容如埋件、灯具、管线，是否与其它工种相符；1.2.2.4详图的比例是否恰当；1.2.2.5厨房、卫生间平面布置是否恰当；内装修标准与住宅统一设计要求，智能化性能标准是否相符;装修材料及规格是否满足产品设计要求。
精装修施工管理作业指引编制日期审核日期批准日期一、作业指引目的规范公司项目的精装修工程的管理，确保高品质地实现精装物业产品。
二、适用范围适用于本公司开发的所有项目精装修施工管理。
三、职责3.1工程部3.1.1组织装修施工图纸会审；3.1.2负责组织施工过程中装修工程材料验收；3.1.3负责落实施工样板，按施工样板进行施工；3.1.4负责组织装修施工质量、成本、进度、安全文明的管理工作；3.1.5负责组织施工单位对装修工程的各子分步、分项、隐蔽工程进行验收，精装完工后组织竣工验收。
3.2总工室/设计管理部3.2.1负责组织装修设计方案/施工图纸设计；3.2.2负责组织装修工程材料设备的选型定样及封样工作；3.2.3根据装修指标进行限额设计，并在方案设计阶段同核算部评审。
3.3招标中心/招标专职机构3.3.1负责组织精装修工程施工单位的招采工作。
3.4供应部3.4.1负责材料设备的采购工作，根据需要参与验收。
3.5核算部3.5.1前期制定装修指标，并在设计阶段进行成本控制，避免开工后提出成本超标，影响现场组织及进度。
四、关键活动描述4.1装修工程前期4.1.1工程部根据《项目总体控制计划》提出装修进场时间要求，并确认进场装修的条件；总工室/设计管理部根据《项目总体控制计划》提出装修出图计划；招标中心/招标专职机构提出装修工程招标计划。
4.1.2工程部组织装修施工图会审、交底并收集各部门资料，总工室/设计管理部、装修公司等参与，并提出图纸会审意见。
工程部负责图纸会审纪要的完善、深化图纸、交设计单位完善装修施工图及补充图。
4.1.3招标中心/招标专职机构根据《项目总体控制计划》编制相应的《装修工程招标计划》，按招标程序组织设计、项目人员对装修公司进行考察，工程部参加技术标的评定，具体操作要求及程序见《工程招标管理流程》。
4.1.4施工图完成后，总工室/设计管理部根据《产品标准与选型定板作业指引》完成相关材料设备的选型定样及封样工作，作为现场样板制作的依据。
工程质量管理作业指引编制日期审核日期批准日期一、作业指引目的确保项目的工程质量和关键节点控制符合国家有关规范、设计、技术标准及达到合同及公司要求，督促、帮助相关各方建立全面完善的质量控制体系。
二、适用范围适用于公司项目在实施阶段的工程质量管理和控制。
三、定义3.1项目工程质量管理：指对整个项目施工质量进行的全程控制，以达到施工质量目标。
3.2《XX项目工程管理策划书》：为保证工程进度、质量、成本、安全文明施工等方面的目标、标准的实现，工程部在初步设计完成后，制定的项目计划、措施、相互协调配合等具体工作和安排；经公司审批通过的《XX项目工程管理策划书》作为实施项目工程管理的指导文件。
四、职责4.1工程部4.1.1组织《XX项目工程管理策划书》的编制和评审。
4.1.2依据审批通过的《XX项目工程管理策划书》，组织工程实施。
4.1.3配合设计阶段工作，组织施工图纸会审。
4.1.4建立材料设备管理台账。
4.1.5参与招标采购工作，组织专题评审合同界面划分。
4.1.6组织建立项目质量管理体系，开展施工准备阶段及施工过程的工程质量管理。
4.1.7组织开展项目工程质量检查和质量事故处理。
4.1.8总结工程质量问题，持续改进。
4.2工程督查组4.2.1每月定期对主管工程副总进行考核，并对各地区公司在建工程项目的质量管理情况进行检查、评分，每季度最后一个工作日前将各地区公司KPI评分上报主管领导。
4.2.2负责地区公司工程质量状况的检查评价。
五、关键活动描述5.1质量策划5.1.1《XX项目工程管理策划书》的编制、评审、批准及实施：1)在初步设计完成，工程部依据公司的项目质量要求/目标编制《XX项目工程管理策划书》，一个月内完成；编制完成后15天内工程部组织评审；工程部根据评审意见修改完成后，报公司相关部门确认、工程分管领导审批后予以执行；经公司审批通过的《XX项目工程管理策划书》作为项目工程管理的指导文件，工程部及相关部门要据此组织工程实施，确保工程质量管理始终按照规定的程序在受控状态下运行；2)《XX项目工程管理策划书》主要包括：项目概况，项目现场总平面规划，项目难点、重点分析，项目的组织架构与岗位职责，前期工作安排，工程进度管理规划，工程质量管理规划，项目合约规划，安全文明施工管理规划，设计及图纸、变更管理，对监理单位、承建商、供应商的管理，工程验收与移交，项目文件信息管理，项目的风险与对策等；3)其中工程质量管理规划部分应包括：项目质量目标、工程质量标准、项目质量保证体系（以工程部为核心的，包括参建各方的质量管理体系）、客户敏感质量问题控制措施、工程质量控制的难点、重点分析及保障措施、图纸深化设计计划、材料设备工序工艺样板计划、工程质量停止点检查计划、分户验收计划、成品保护方案等质量管理文件；质量通病防治措施制定：项目开工前，工程分管领导组织工程部、总工室/设计管理部、监理公司、承包商针对公司其他项目出现的质量通病及已交工项目维修过程中的问题进行技术讨论会，由工程部制定出本项目质量通病防治的具体控制措施；质量通病防治控制措施应包括设计方面、设备材料选型方面、合约界面划分、施工过程控制方面等方面的措施。
目标成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期一、作业指引目的提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系，落实“可研版目标成本-规划方案版目标成本－施工图版目标成本－动态成本－结算成本”的全过程管理原则。
二、适用范围适用于公司开发项目的目标成本编制与管理。
三、定义3.1目标成本：是公司基于市场状况、项目定位规划，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行、结合市场价格行情以及对未来风险的预估预先确定的，经过努力所要实现的成本指标，以管理后续设计、采购、项目管理、销售等各作业过程成本支出。
四、职责4.1成本监控中心4.1.1成本监控中心是区域成本管理的专业管控部门；4.1.2审核核算中心编制的目标成本；4.1.3监控动态成本控制，备案月度的动态成本报告；4.1.4负责成本数据库的建立和维护工作。
4.2地区核算部4.2.1地区核算部是地区公司项目成本管理的执行部门；4.2.2负责编制地区公司的项目目标成本；4.2.3负责地区公司项目的动态成本控制、编制月度的动态成本报告。
4.3工程、设计、开发等各专业职能部门4.3.1按权限参与项目目标成本的评审；4.3.2提供项目目标成本测算所需资料。
五、关键活动描述5.1目标成本的组成和内容5.1.1目标成本文件主要为：《目标成本测算文件》；5.1.2《目标成本测算文件》包括：《目标成本测算表》、《目标成本测算及拆分指引》。
5.2目标成本管理原则：深化可研版原则、客户导向原则、事前控制原则。
5.3目标成本文件的编制：目标成本测算表的编制5.3.1项目规划方案确定后，地区公司负责人应召集开发、设计、工程、销售、核算、财务等相关部门，共同编制项目目标成本，由核算部门汇总、审核、修订后，作为目标成本录入的依据。
随项目开发不断推进，当施工图确定，各项目应深化编制施工图版目标成本，以更有效指导目标成本管理工作。
5.3.2各地区公司应参考当地相关政策、收费文件、该项目的产品定位、当地类似工程的经验数据，并考虑项目的自身特征与风险因素进行目标成本编制。
产品标准及选型定板作业指引编制日期审核日期批准日期一、作业指引目的规范项目产品标准确定及工程材料设备选型操作程序，确保产品标准符合项目定位要求，并指导材料设备选型工作，及时合理地选定材料设备，满足项目经营目标的需要。
二、适用范围用于公司开发项目的产品标准确定、材料选样、设备定型及相关管理工作。
三、定义术语3.1产品标准：在产品研究的基础上，根据项目定位所确定的本项目土建、机电、景观、室内装修等分项具体标准。
3.2设计样板：经过设计评审程序确认的用于招标的材料样板。
3.3采购封样样板：中标单位提供的定标版材料样板。
四、职责4.1设计管理部/总工室4.1.1组织制定项目各阶段的产品标准；4.1.2组织编制材料设备清单；4.1.3参与材料设备考察调研，并组织材料设备选型定板；4.1.4配合材料设备采购工作；4.1.5负责产品标准在项目的应用，并对产品标准应用情况进行跟踪、分析、总结；4.1.6总结各项目的产品标准，组织制定、完善和调整通用产品标准模板。
4.2供应部4.2.1参与项目产品标准的论证与制定；4.2.2组织材料设备考察调研；4.2.3参与材料设备的选型封样工作，提供合理意见；4.2.4组织材料设备采购工作。
4.3销售策划部4.3.1参与项目产品标准的论证与制定，提供产品定位报告；4.3.2反馈产品标准的信息并提出调整建议；4.3.3参与材料设备清单及相关材料设备选型板讨论。
4.4核算部4.4.1参与项目产品标准的论证与制定；4.4.2参与材料设备考察调研；4.4.3配合材料设备采购工作；4.4.4提供材料部品及设备选型成本控制建议。
五、流程图六、关键活动描述6.1产品标准化研究及成果应用集团总部统筹安排年度产品标准化研究工作的开展，区域及地区公司负责组织实施；产品标准化研究可分为客户模型研究、产品系列研究和产品标准化专项研究三个方面。
6.1.1客户模型研究1)总工室是公司客户模型健全完善的组织部门，地区公司设计管理部协助配合，客户模型的研究依赖于以下几方面的信息来源：➢公司战略目标、发展规划、竞争对手相关动态等相关内容；➢市场产品发展动态与趋势，竞品研究成果；➢公司品牌体系建设相关要点；➢项目客户服务分析评估报告，包括项目投诉月报、项目后评估报告客户服务部分等；➢日常市场研究及项目营销管理研究、客户细分研究及专项的研究报告。
2)总工室结合上述信息，健全完善和升级公司的客户模型，并组织开展专题评审会，各业务部门及相关领导参与。
3)总工室负责汇总各部门评审意见，形成《客户模型研究报告》由决策委员会评审确定。
经评审确定后的《客户模型研究报告》下发公司相关业务部门，用于指导专项技术研究、项目实施阶段的设计管理、支持公司战略采购、集中采购等工作的开展。
6.1.2产品系列研究1)总工室组织销售策划部根据《客户模型研究报告》，形成公司各类产品系列的定位策略，并形成产品分类标准；产品系列按其成熟度，可分为创新产品、成熟产品、标准化产品三级，产品系列标准内容建议包括：➢土地/客户/产品关系；➢产品概念；➢性能附加值；➢规划要点；➢单体要点；➢内装配置档次及要点；➢项目部品标准。
2)产品系列标准研发的依据来源：➢现有产品系列标准成果及在施项目的应用情况；➢最新的客户模型；➢项目实施标准技术库的最新成果；➢公司及行业最新成果和发展趋势。
3)产品系列标准需每年更新一次，由总工室组织研究并形成专题报告，组织相关部门评审，经决策委员会审批通过后颁布新的《产品系列标准》，各业务部门及地区公司遵照执行。
6.1.3产品标准化专项研究1)收集研发需求：总工室平时应收集来自各方的新产品研发需求，需求来自于以下几方面：➢设计管理部在日常工作或在对新产品、新材料进行的有针对性的研究中提出的前瞻产品研发需求，建筑结构的选型、结构构件布置的合理性改善需求，并完善公司专项研究目录；➢销售策划部、客户服务部/物业公司根据新项目市场研究及客户端反馈提出的研发需求；➢核算/工程/招标/供应等相关部门根据新项目设计要求提出的研发需求。
2)每年初，集团总部将收集到的各种研发需求汇总，编写产品专项研究计划，组织成本、销售以及客服等相关部门等进行评审并报审。
产品专项研究计划经公司审批后，作为设计部门组织产品专项研究工作的依据和目标；产品专项研究计划按照专项研究目录进行分类，主要包括：➢规划研究，如水域洁净能力维持措施；➢分析模拟研究，如小区自然通风模拟；➢单体研究，如遮阳、隔热措施；➢景观研究，如渗水路面研究；➢内装配置研究，如厨卫装饰组合；➢部品研究，如住宅新风系统、防盗监控系统；➢竞品研究，如某公司某产品系列内装饰配置标准研究；➢其他。
3)总工室按照审批的产品研发计划启动研发项目，填写《产品专项研发立项审批表》，将立项申请的资料分发给相关部门，由各部门对专项研究计划提出本专业意见：销售策划部提供市场效益评估建议；财务部提供经济性评估建议；核算部/成本监控中心配合提供建安成本数据；供应部提供招标采购实施建议。
4)总工室汇总评审意见，经公司相关领导审批后正式立项研究。
6.1.4产品标准化研究成果应用1)项目定位及产品策划阶段，总工室应组织拟订产品标准化成果应用计划，填写《项目产品标准化实施验证表》；2)项目实施过程中的产品标准化应用，主要包括以下内容：6.1.5产品标准化执行检查和评估1)项目实施各阶段，集团总部牵头组织对产品标准化的执行情况进行检查，并组织对各阶段产品标准化执行情况进行评价，各相关部门积极配合总工室完成对产品标准化的检查；2)项目竣工验收时，可组织设计管理人员参与竣工验收工作，检查评审项目产品标准化的落实情况；3)项目结束后，总工室组织汇总各阶段、各部门产品标准化执行情况，对产品标准化执行情况做出评估，作为项目后评估的重要组成部分，作为以后产品标准化工作的参考。
6.2项目产品标准制定6.2.1前期拓展和概念设计阶段：1）项目定位阶段的产品标准由销售策划部与设计管理部/总工室讨论确定，纳入阶段成果《产品定位报告》中，作为重要输出成果供相关部门使用。
2）设计管理部/总工室在概念设计完成时，根据产品标准（产品定位阶段），结合项目定位及概念设计成果并参照《集团住宅设计标准化图册》，更新产品标准（概念设计阶段），组织相关部门讨论，作为项目运营策划阶段成果进行评审。
3）本阶段产品标准制定的输入资料为：➢产品定位报告（销售策划部）；➢概念设计成果（设计管理部/总工室）；➢概念设计成本初步测算（核算部）；➢材料设备调研信息（供应部）；➢通用产品标准模板（设计管理部/总工室）；➢经验教训的知识转化成果（相关部门）；➢相关部门建议等。
6.2.2方案设计阶段：1）设计管理部/总工室根据方案设计情况，结合成本的目标要求，制定产品标准，组织销售策划部、核算部、供应部、物业管理公司讨论，作为方案设计阶段的成果进行评审。
2）本阶段产品标准制定的输入资料，包括：➢方案设计成果；➢方案设计成本测算及限额要求；➢材料设备调研信息；➢相关部门建议等；➢产品标准制定的要求及应用。
3）产品标准的制定及讨论过程中，销售策划部、供应部、核算部、工程部、客服部/物业管理公司等参与，从本专业角度对产品标准提出意见或建议；4）每阶段确定的标准应当对下一阶段产品标准具有指导意义；5）各阶段产品标准应当随设计成果按程序评审、批准；6）产品标准作为建造标准和交楼标准的制定依据。
6.2.3项目产品标准的调整更新1）在项目设计过程中，公司领导可以针对产品标准提出调整建议；销售阶段，销售策划部也可以根据市场情况检讨产品标准并提出调整建议；2）设计管理部/总工室负责统一接收调整建议进行初步评审，报相关领导审批通过后，按《设计变更管理作业指引》执行设计变更程序。
6.3材料部品的选型定板6.3.1方案设计阶段的清单编制：在产品标准编制时，设计管理部/总工室根据以往同类项目的材料设备清单模板同步编写《材料部品清单（方案阶段）》，并在方案设计评审时同步进行评审。
6.3.2初步阶段的选型定板工作1）设计管理部/总工室经办人根据工作积累和设计单位提供的材料设备清单，补充编写《材料部品清单（初步阶段）》并在初步设计评审时同步组织讨论；2）讨论会上，设计管理部/总工室组织确定材料部品种类及大致规格，供应部提出材料部品采购范围建议（如甲供和甲指乙供的范围），核算部根据项目成本控制要求提出材料部品选型定板成本控制建议；3）讨论结果由设计管理部/总工室经办人填入《材料部品清单》。
6.3.3施工图设计阶段的选型定板工作1）初步设计完成后，设计管理部/总工室根据经审批通过的《材料部品清单》及设计图纸，开展外立面可视主材、景观、装修主材以及部品选型定板（设计样）工作，组织销售策划部、供应部、核算部、工程部、物业管理公司等参与讨论。
2）各部门根据专业特点针对材料部品进行讨论：➢设计评审重点为基于设计效果材料基本参数、规格；➢成本评审重点为各项材料成本测算与目标控制；➢采购评审重点为依据目标成本的各项材料成本控制要求，依据市场调研结果看材料质量、成本、采购周期、替代品等方面；➢工程评审重点为材料部品的技术安装等方面；➢客服、物业公司的评审重点为功能、外观、后期维护成本等方面。
3）设计管理部/总工室填写《材料部品选型定板单》（设计样），确定材料部品的选型定板。
6.3.4材料部品的最终选型定板1）供应部接到设计管理部/总工室的《材料部品选型定板单》（设计样）后，根据招标需要组织总工室/设计管理部、工程部并通知监察中心（组）进行材料部品选型工作，并将《材料部品选型定板单（采购样）》发送至设计管理部/总工室及工程部各一份。
2）供应部组织对需打样的材料、设备的确定工作：a)安装类：➢设计管理部/总工室审核打样图纸、节点做法，确定材料要求；➢供应部提前组织确定专业厂家；➢工程部配合技术节点深化，现场组织打样，并对打样周期进行控制；➢厂家打样后，由设计管理部/总工室进行效果确认，若达到条件，打样结束，不符合设计要求，重新打样。
因重新打样影响采购定样进度，并影响工程进度的，报相关领导审核、决策；➢该类部品包括：栏杆、花架、隔栅、院门、空调百叶，入户门，单元门、信报箱、室内楼梯扶手及窗护栏、雨落水管、外墙砖、屋面瓦、外墙涂料、石材幕墙、屋面檐口、门窗洞口节点形式以及雨蓬等。
b)成品类：➢设计管理部/总工室提供经确定的意向图片、材质、效果要求；➢工程部补充提供专业技术要求；➢供应部确定足够的厂家资源，并组织送样，控制送样周期；➢厂家提供样品后，由设计管理部/总工室进行效果确认，若达到条件，打样结束，不符合设计要求，重新打样。
因重新打样影响采购定样进度，并影响工程进度的，报相关领导审核、决策；➢该类部品包括：可视对讲、旋转门、卷帘门、防火门、门廊灯具、室内电器开关插座、门锁等。
