华为价值链管理实践解析201607ppt课件

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价值链介绍ppt

VALUE CHAIN
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华为价值链管理实践解析201607

•外部获取 •干部推荐
干部任命计划（AAD）
继任管理
干部标准与干部管理导向
干部选拔机制
选拔标准
核心价值观是衡量干部的基础；品德与作风是干部的资格底线；绩效是干部选拔的必要条件和分水岭；
选拔原则
猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡不虚位以待，先立后废，小步快跑不求全责备，用人所长
能力（干部四力）是干部持续取得高绩
效的关键成功要素。
加强纵向和横向循环流动
干部能上能下
决断力
1、善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面（战略思维） 2、敢于决策和承担责任
执行力
3、目标结果导向，在资源和时间约束下出色地完成工作任务 4、组织运作、能力建设与持续改进 5、激励与发展团队
战略意图——愿景使命
在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 ——《华为基本法》1998年
愿景：丰富人们的沟通和生活！使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。战略：
1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。 2、质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。 3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
华为价值链管理实践解析
2016年7月
1987年注册，1988年正式运作，1998年销售额89亿元人民币。 2013年华为销售收入2390亿元人民币，净利润210亿元人民币。——销售额首次超越爱立信，成为全球最大的电信设备供应商。 2015年华为销售收入3950亿元(约608亿美元)，同比增长37%，净利润同比增长33%

价值链管理解析PPT课件

成本控制
基本活动
精品课件
8
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二、价值链管理的目的
2、企业的价值活动及EVA价值模型
各价
- - - = EVA
成品
(经济增加值）价格
值活动总
税费
资本成本
成本
可控性
价值最大
化
提升客户满意
度
提升效率压缩浪费
精品课件
融资手段
9
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电力事业部
审财人运科投 IT 供电行海
计务资营管资部应网业外
部部部部部部
链公公公
司司司
仪开变电南表关压力奥公公器箱公司司公公司
司司
销市财场
管理
计中划心物流
市研品场发质支持
技制分制术造厂财
管理
支持战略扩张型组织架构，产品公司+销售平台价值链一体化
二、价值链管理的目的
3、价值链模式优化的思考
1）追求整体价值链价值最大化，而非每个业务单元价值最大化；
案例1：
宝莱企业开展的照相机与相纸的业务，其操作模式是使照相机卖的便宜，赔钱卖，目的是令消费者购买宝莱的相纸，从而在相纸的业务上赢得利润。
实际这两项业务是价值链的上下游的关系。照相机业务虽然没有
精品课件
16
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价值链管理解析
2014年
精品课件
1
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目录

第二章价值链分析.ppt

上海立信会计学院
（三）竞争对手价值链分析
▲竞争对手价值链分析的目的，就是测算出竞争对手的成本水平、成本构成与成本支出情况，并与企业产品成本进行比较，揭示出决定竞争优势的差异所在，从而根据企业不同的战略，确定扬长避短的策略以取得成本优势。
▲一个企业的价值链以及各项活动展开的方式往往反映出企业业务及内部运作、公司战略、公司执行战略的途径以及各项活动的基本经济特征的演变。因此竞争对手之间的价值链往往存在差异，这种差异可能是由于竞争对手的垂直一体化程度不同而产上海立信生会的计，学也院可能是来自其上游供应商开展的活动。
（三）竞争对手价值链分析
▲一个企业的竞争力取决于其竞争对手的价值链的合理程度。通过比较可以发现谁拥有更大的竞争优势或劣势，哪些活动或成本因素导致的这种状况的出现，从而帮助企业进行成本竞争地位的改进或维持。
▲竞争对手价值链分析应注意的三个问题第一确定影响竞争态势的战略第二明确价值链分析的内容（价格数量、技术开发、采购销售、服务）第三模拟竞争对手的成本（产品种类、劳动生产率、市场规模）上海立信会计学院
上海立信会计学院
案例：美国第一联合银行
美国第一联合银行运用以颜色做标记的计算机信息系统，向为顾客服务的银行雇员提供顾客盈利能力率的信息。红色表示该顾客正使银行遭受损失，绿色表示该顾客是银行的巨大利润来源，黄色表示该顾客介于二者之间。第一联合银行根据这种方法使其年收入增加1亿美元，其中一半来自于对不盈利顾客收取的额外费用和其他预付款以及由盈利顾客因得到更多服务而增加的存款。
上海立信会计学院
（一）企业内部价值链分析
▲企业内部价值链的分析目的，就是找出最基本的价值链，然后分解为单独的作业，并根据其战略目标进行价值作业之间的权衡、取舍、调整，以降低成本、增加价值。 ▲企业价值链中一类是可以增加价值的作业如产品的设计、加工制造、包装以及营销的作业；另一类是不增加价值的作业，如与存货有关的作业，和原料、半成品、产成品等因质量不合格需加工改造的作业。

价值链分析ppt课件

4
约翰·斯威卡（John J·Sviokla）等学者于1995年提出了“虚拟价值链”和“有形价值链”的概念，两条价值链的增值过程并不相同。
有形价值链是由一系列线性作业构成的，而虚拟价值链则是非线性的，有潜在的输入输出点。
企业可根据自己的组织、结构和战略观点对这两个过程进行管理，提出新的观点和技术上的改进方案。
9
价值链会计以整个战略联盟而不是单个企业为会计主体，因此价值链会计的对象是战略联盟中价值链集合以及竞争对手价值链的所有价值活动。价值链会计着重分析价值链上的增值活动与非增值活动，关注价值链上的资金流和物流的动向。研究价值链分析在成本管理中的应用，既是战略成本管理领域内有意义的研究课题，又对战略管理领域的发展有积极贡献，更对我国企业管理的发展具有重要的现实意义。
12
（二）纵向价值链分析纵向价值链反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，对其进行分析可以为企业增强其竞争优势提供机会。企业通过分析上下游企业的产品或服务的特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地影响企业自身的成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。如果从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是行业结构的分析，这对企业进入某一市场时如何选择人口及占有哪些部分，以及在现有市场中外包、并购、整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。
5
1980年，阎达五和杨纪琬教授首次提出了会计管理的概念,并再次明确指出“会计工作是一种重要的价值管理工作”，而价值管理就是对价值运动的管理，“价值管理是人们讲求经济效益的主要实践形式，提高经济效益是进行价值管理的根本目的”。这也就是中国会计学界著名的“会计管理活动论”，这一会计本质论为价值链会计的出现奠定了基础。

华为价值链管理实践解析 PPT

战略
市场洞察
领导力
执行
人才
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
创新焦点
文化与氛围
价值观
市场结果差距业绩机会
战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确定3～5年战略目标和当年的业务目标。
执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。
2014年华为投入研发的经费为408亿人民币（相当于65亿美元），占当年销售收入的14.2%。（联想10年累积研发费用仅为华为一年的2/3。）
业务设计——终端战略的变迁
➢ 1996年初组建话机事业部，96年底又将配线架纳入进来，并更名为终端事业部。
➢ 1997年底，根据华为基本法（为了成为世界一流的设备供应商，我们永不进入电信服务业），实施聚焦战略，将终端事业部解散。
通过业务流程的持续优化：打通部门墙，形成合力，促进业务的高速发展。提升运营效率，降低运营成本，实现对客户的端到端优质交付。汇集和集成最佳实践，并能承载业务管控要求。 ——使组织摆脱对个人能力的依赖。
华为整体业务流程图
华为业务流程的广度－覆盖全业务
Operating 执行类
1.0 IPD（Idea to Market)集成产品开发 2.0 Market to Lead市场到线索 3.0 Lead to Cash从线索到回款
BLM模型简介
宏观分析竞争分析客户分析
支持业务设计的实现
将重要运营流程的设计与落实包括在内
是连接战略与执行的轴心是执行其他部分的基础年度性，可按季度衡量
愿景使命战略目标近期目标

华为 USG6000V技术主打胶片 201607

OS
1 2 3
vNGFW是独占虚机式软件防火墙产品以三层网关形式部署
Access
vSwitch vSwitch
• 缺乏全局安全态势呈现：传统安全缺乏宏
观的安全态势感知，只能“事后感知”而无法“事前防护”
租户1 租户2 租户3
7
安全需要适配云数据中心的新属性
模块化安全互操作多租户融合可靠多厂商
自动化
多站点
标准化
弹性
8
目录 1 2 3
4
虚拟化安全的趋势与挑战华为USG6000V价值功能典型应用场景成功实践
80G防火墙吞吐量
24000条安全策略 500个vSYS虚拟系统
虚拟云平台： Vmware/KVM/XEN/FusionSphere/AWS
11
软件防火墙的部署架构
Telnet/SSH/SNMP/…
Restful/Netconf
控制接口 Open NBI Multiple Instance
OSPF/BGP/VPN/…
2018年10月31日星期三
华为USG6000V虚拟综合业务网关技术主打胶片
目录 1 2 3
4
虚拟化安全的趋势与挑战华为USG6000V价值功能典型应用场景成功实践
1
趋势：数据中心云化，软件定义一切
ICT
虚拟化私有云电信云公有云
业务
弹性自动化软件定义被集成
2
安全挑战：突破传统形态，适应弹性架构
12
12
产品概述
SDN Controller Northbound API Service
vNGFW
Traffic Policy …

价值链分析ppt价值链.pptx

虚拟价值链的特点
非物质性灵活性（表现在两个方面）独特性持久性
构建虚拟价值链的步骤
第一步：利用信息技术来完善传统价值链。第二步：利用传统价值链为平台来构造虚拟
价值链。第三步：利用虚拟价值链来构筑新的伙伴关
系，更好的为伙伴提供信息增值服务，为伙伴创造新的价值。
虚拟价值链的案例
——英特尔的传统价值链模型
英特尔的虚拟价值链模型
信息价值链
波特认为企业价值链由企业运行的各有机构成部分如资金、物流等各自形成的小链交织而成的。其中，企业的信息流动一收集、记录、传递、汇总、报告一即形成了一条信息价值链，这个链条上各环节信息传递的快捷流畅则是实现企业整个价值链管理的有力保证。
构成要素
知识输入端
知识活动面
价值输出端
行业价值链分析
行业价值链分析是指企业应从行业角度，从战略的高度看待自己与供应商和经销商的关系，寻求利用行业价值链来降低成本的方法。
行业价值链分析的作用
可使企业明了自己在行业价值链中的位置，以及与自己同处于一个行业的价值链上其他企业的整合程度对企业构成的威胁；
知识价值链模型
知识价值链的理论基础
知识价值链模型是一个整合模型，主要以彼得·杜拉克提出的知识工作者与下一个社会、迈克尔·波特的价值链、日本的野中郁次郎的知识螺旋、哈佛商学院的罗伯特·卡普兰及诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿的平衡计分卡与哈佛大学心理学家迦德纳(Howard Gardner)的多元智慧理论所推演而成。
知识价值链模型
类似于企业中的价值链，企业中同样存在一条知识链。伴随着信息流在企业价值网的移动，企业知识链同时产生，知识流也形成，由此就产生了价值链与知识链相互交织的复杂系统。价值链的顺畅，可以使企业的资本增值，而知识链的顺畅可以使企业持续发展。知识链与价值链共同作用，构成了一个复杂的知识——价值链体系，在知识经济时代发挥巨大作用的一种新的企业运营模式——知识价值链就此产生。

华为管理模式PPT课件

2021/3/9
8
华为军训中其中一条规定
若某一个人迟到，和他紧邻的两个小组成员和小组组长都要受罚，理由是你们属于一个团队，就有互相帮助的责任，这样才会在以后的工作中形成团结协作的习惯。
2021/3/9
9
进攻精神
企业要前进：就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是、敏锐的嗅觉。
二是、不屈不挠，奋不顾身的进攻精神。三是、群体奋斗。
2021/3/9
11
自我批判
不是为批判而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。它不会过度地自我批判，以致破坏成熟、稳定的运作秩序，而是将自我批判的不断性与阶段性要与周边的环境相适应。
这个世界上唯一不变的就是变化，稍有迟疑就失之千里。
2021/3/9
12
2021/3/9
10
自我批判
自我批判是促进个人和企业进步的一个快速的方法。
管理变革中有三个段论：一、逐级自己的灵魂是最痛苦的，必须自己批判自己。二、别人革自己的命，比自己革自己的命还要困难，要允许别人批评。三、面子是无能者维护自己的盾牌，优秀的儿女追求的是真理，而不是面子，只有不要脸的人，才会成为成功的人，脱胎换骨成为真人。
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团队管理
一个企业说到底就是人的企业，把这些员工充分地调动起来，团队合作是所有成功管理的根基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言，管理好团队都是重要且激励性的挑战。
2021/3/9
20
团队管理十四条策略
一、切记：每位成员都能为团队作出一些贡献二、谨慎地设定团队目标，且认真严肃对待他们。三、切记成员间要彼此扶持。四、将长程目标打散成许多短程计划五、为每个计划设定明确的期限。六、尽早决定何种形态的团队适合你的目标。七、努力与其他团队的成员建立强有力的紧密关系八、找一位可提升团队工作士气的重量级人物九、时时提醒团队成员:他们都是团队一份子。

企业管理培训课件华为供应链管理

战略market 市场行销部
综合市场计划部服务部欧洲片区亚太片区
供应链管理部
计划与订单履行制造工程部制造部采购履行部区域供应部质量管理部物流部
计划业务管理部
企业运作计划部
数据卡EPU ＷＣＡＭＡ手机EPU
库存控制部
财务部
商务部会计部审计部
5
IPD简介
IPD的核心是流程重整和产品重整两个方面，流程重整关注与重整产品开发流程，产品重整关注与异步开发和共用基础模块的重用。好比，一个地区运输系统，目标（多快好省地运客运货），重整（区域公路网—流程，客货运输车队—产品）
12月 0
冲减后预测
7月
A产品（计划BOM）
A产品-1
20
（定制BOM）
A产品-2
20
（定制BOM)
8月 10
30
9月 0
50
10月 70
11月 100
12月 20
22
计划与订单体系
MRP参数举例
Oracle系统MRP参数举例：产品族计划员属性（planner）固定提前期（Fexed lead time）前处理时间、后处理时间加工提前期固定供应天数计划BOM、定制BOM、制造BOM 冲减、改制
产能规划计划：根据S&OP计划，增加或缩减各产品的产能，主要包括治具/ 功测/机台/人力等的准备。
销售计划： S&OP本身就是可执行的销售计划，还可以指导各片区做营销拓展等销售计划。
财务计划：财务预算的依据。
同时还是长单及战略储备计划的依据，供应商认证及价格谈判的参考等等。
17
计划与订单体系
供应链管理部
目录

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华为整体业务流程图
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华为业务流程的广度－覆盖全业务
Operating 执行类
1.0 IPD（Idea to Market)集成产品开发 2.0 Market to Lead市场到线索 3.0 Lead to Cash从线索到回款
4.0 Issue to Resolution问题到解决
Enabling 使能类
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华为组织运作特点
• 矩阵制——多维、立体式的矩阵 • PDT，是独立作战单元，把所有资源部门都串起来
• 端到端的流程化运作，打通部门墙
通过业务流程的持续优化：打通部门墙，形成合力，促进业务的高速发展。提升运营效率，降低运营成本，实现对客户的端到端优质交付。汇集和集成最佳实践，并能承载业务管控要求。 ——使组织摆脱对个人能力的依赖。
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战略意图——战略目标
➢ 80X规划：看看用X年做到年销售800亿美金。 ➢ 2015年销售收入3950亿元(约608亿美元) ➢ 2016年各BG和子公司的销售收入目标合计：800亿美金 ➢ 2016年上半年销售收入：2455亿人民币（368亿美金）
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战略意图——战略实施
研发投入战略： 2014年以前：跟随战略——领先半步是先进，领先三步是先烈 2014年开始：创新战略——用一杯咖啡吸收宇宙的能量（基础研发投入）研发投入聚焦主航道——大机会时代，不要机会主义。 2014年华为投入研发的经费为408亿人民币（相当于65亿美元），占当年销售收入的14.2%。（联想10年累积研发费用仅为华为一年的2/3。）
宏观分析竞争分析客户分析
是执行其他部分的基础年度性，可按季度衡量
1
愿景使命
领导力
战略目标
2
战略
市场洞察
执行
人才
近期目标
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
未来业务组合
创新模式资源利用
3 客户选择
创新焦点
4
价值观
文化与氛围
价值主张价值获得活动范围战略控制
组织结构
6
关键流程
组织绩效
市场结果
差距业绩机会
——《华为基本法》1998年
愿景：丰富人们的沟通和生活！使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。战略：
1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。 2、质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。 3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确定3～5年战略目标和当年的业务目标。
执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。
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BLM模型简介
支持业务设计的实现
将重要运营流程的设计与落实包括在内
5
是连接战略与执行的轴心
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国外市场收入
中国市场收入
引言：华为为什么会成功？
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华为为什么能成功？
文化
（合力）
（能力）
（动力）
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华为价值链管理整体框架
公司战略管理组织绩效管理个人绩效管理
价值创造
以客户为中心
.
以结果为导向
价值评价
职位评价任职评价绩效评价
价值评价
愿景使命
薪酬管理员工发展福利分配
单位：亿美元
2000至今全球市场发展阶段
1500
1992-2000 中国国内市场拓展阶段
2004至今
进入海外成熟市场
1000
1987-1992
2000-2004
创业阶段
进入海外
新兴市场
1997-2000
500
进入城市市场
1992-1997
200
进入农村市场
0
87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14
价值分配
以奋斗者为本
一．以客户为中心的价值创造二．以结果为导向的价值评价三．以奋斗者为本的价值分配
目录
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华为价值创造管理框架
公司战略管理
战略解码
目标分解
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战略管理工具：平衡计分卡
.
战略管理方法：BLM模型
战略
市场洞察
领导力
执行
人才
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
创新焦点
文化与氛围
价值观
市场结果差距业绩机会
5.0 Develop Strategy to Execute开发战略到执行 15.0 Manage Capital Investment管理资本运作（机密流程）
起点
业务风险管理
选择客户的客户需求
如何赚钱
经营活动中
客户需求的不确定性
标准
独特性
有其他的盈的角色和范围
转换趋势
潜在风险，
谁是你的客有影响力
利模式吗？
哪些外包/
价值链中的市场，对手，户源自外购？地位技术
快速增长市
与合作伙伴
全面视角-
.
场
协作
外部，内部
战略意图——愿景使命
在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
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业务设计——终端战略的变迁
➢ 1996年初组建话机事业部，96年底又将配线架纳入进来，并更名为终端事业部。
➢ 1997年底，根据华为基本法（为了成为世界一流的设备供应商，我们永不进入电信服务业），实施聚焦战略，将终端事业部解散。
➢ 2002年11月，华为公司正式文件任命手机终端公司五人筹划组，重起终端部门建设。
华为价值链管理实践解析
2016年7月
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1987年注册，1988年正式运作，1998年销售额89亿元人民币。 2013年华为销售收入2390亿元人民币，净利润210亿元人民币。——销售额首次超越爱立信，
成为全球最大的电信设备供应商。
2015年华为销售收入3950亿元(约608亿美元)，同比增长37%，净利润同比增长33%
➢ 2003年11月华为手机业务部初建，，通过OEM小灵通来拓展销售渠道。2008年，Google发起的OHA联盟开放后，华为第一批加入 OHA联盟，从此启动Android智能手机的时代。虽然赶了个早集，单凭运营商渠道，却并未获得成功。
➢ 2011年成立消费者BG，在任老板一声政令下，改变方向，不再跟随机海战术，专注提升技术实力，才能在后续的竞争中一路飘红，如今已成为华为收入的顶梁柱。2016年上半年完成销售收入774亿元人民币。