华为价值链管理实践解析

华为管理模式心得体会篇一：华为的管理模式华为管理模式优劣剖析华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代Pc产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。

华为的老板任正非，是如何领导这么一个无人知道的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领中国市场的呢？在华为的成长历史中，任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为？这此管理的方法有哪些好处？又遇到了哪些问题？第一阶段（1988—1995）草创阶段任正非带领华为以弱胜强，打败了跨国企业，占领了中国市场，华为发展为一个中型企业（销售额14亿元，员工800多人）。

这一阶段充分体现了任正非对中国国情的熟悉，以及他在中国传统文化上的过人的悟性。

例如：华为的“普遍客户”原则，与客户（电信局）成立合资公司（1997年），“人海战术”，又如华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了，这是典型的只有在中国文化环境下才可能发生的事。

任正非之所以对中国国情如此熟悉，以及对中国文化领悟如此之深，完全是由于他在青少年时代经历了中国的苦难。

任正非念高中时，赶上了中国由于大跃进的失误造成的三年自然灾害，是一家人（特别是父母亲）的互相关心，相依为命，使这个家庭度过了难关，中国文化就是从家庭开始的（孝悌是为人之本），由此，他体会到了中国文化中最独特的亲情，中国文化的基因就这样在他的身上发芽，生长。

读大学时遇上了文化大革命，开始使他洞察社会的复杂，人性的复杂，“文革使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子”（《我的父亲母亲》），探究复杂系统的思维方式（儒学思维）开始形成。

任正非大学在重庆邮电大学学的是自然科学，但他也阅读了大量如逻辑、哲学等书籍，使他在掌握了西方的科技知识的同时，也接受了西方的不变式还原法的思维，后来进入军队，任正非在军队中搞的技术发明创造，两次填补过国家空白，说明他对西学学的是非常好的，拿现在的话说，是一个优秀的科技型人才；他所领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出。

华为公司的战略分析实施报告..《战略管理》结课作业题⽬：华为公司的战略分析学⽣姓名：⼩杜学院：管理学院学号：班级：授课教师：X X X学校代码： 10128 学号：2014年 7 ⽉ 11 ⽇⽬录⼀、公司简介 (3)1.公司概况 (3)2.品牌标识 (4)⼆、企业的战略定位、愿景和使命 (5)1.战略定位 (5)2.愿景 (5)3.使命 (6)4.企业的战略⽬标 (6)5.核⼼价值观 (6)三、价值链管理 (7)四、外部环境分析 (8)1.PEST分析—宏观环境分析 (8)2.波特的五⼒模型—微观环境分析 (10)五、内部环境分析—SWOT分析 (16)1.企业优势（S） (16)2.企业劣势（W） (17)3.企业机会（O） (17)4.“威胁”（T） (18)5.综合分析 (19)六、华为公司战略选择 (20)七、华为公司的战略制定 (20)华为的战略分析⼀、公司简介1.公司概况华为与1987 年成⽴于中国深圳，全球第⼆⼤通讯设备供应商，也是全球领先的信息与通信解决⽅案供应商。

公司围绕客户的需求持续创新，在电信⽹络、企业⽹络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决⽅案，为客户创造最⼤价值。

2013年销售额2400亿⼈民币，《财富》世界500强中华为排全球第315位。

2012年底该公司共拥有来⾃156个国家和地区的超过15万名员⼯，其中研发⼈员占总员⼯⼈数的45.36%，外籍员⼯⼈数接近3万。

图1 华为历年的销售额专利情况2009年，华为新申请专利6,770件，累计申请专利达到42,543件，其中包括中国专利申请29,011件、国际专利申请7,144件、国外专利申请6,388件。

据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT(Patent Cooperation Treaty，专利合作条约)的国际专利申请数华为位居全球第⼆。

在LTE/EPC领域，华为基本（核⼼）专利数全球领先。

全球运营华为实施全球化经营的战略，已成长为⼀个全球化公司。

华为项目管理实践
华为是中国最具有国际竞争力的科技公司之一，其成功的背后离不开卓越的项目管理实践。

华为的项目管理实践可以总结为以下几个方面：
1. 战略导向：华为的项目管理始终以公司战略为导向，将项目
与公司的长期目标相结合，确保项目的价值与公司战略一致。

2. 精细化管理：华为注重项目管理的细节，从项目立项、需求
分析、进度管理到风险控制、质量保证等方面进行精细化管理，确保项目顺利完成。

3. 团队协作：华为注重项目团队的协作与沟通，通过定期会议、沟通平台、文化建设等方式，加强团队之间的合作，提高项目管理效率。

4. 持续改进：华为不断进行项目管理实践的持续改进，通过总
结经验、制定标准、培训教育等方式，提高项目管理能力，不断推动公司的创新与发展。

华为项目管理实践的成功，为其他企业提供了宝贵的经验与借鉴，帮助企业建立高效的项目管理体系，提高项目管理水平，实现持续发展。

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华为管理三部曲价值为纲读后感《华为管理三部曲价值为纲读后感》1、引言“华为管理三部曲价值为纲”是华为公司内部管理的核心理念之一，作为一名文章写手，我将通过深度和广度的评估来撰写一篇有价值的文章，以帮助你更全面、深入地理解这一管理理念。

2、华为管理三部曲的核心理念华为管理三部曲包括价值观、战略目标和管理体系。

其中，价值观是指以客户价值为依归，以员工价值为根本，以股东价值为动力，实现企业价值。

这一理念体现了华为注重价值导向、注重员工和客户利益的管理理念。

3、深度探讨：以客户价值为依归在华为管理中，以客户价值为依归意味着以客户需求和满意度为核心，不断提升产品和服务质量，不断满足客户需求，从而取得持续竞争优势。

这一理念的深度体现了华为在管理中的客户至上思想，以及持续提升产品和服务质量的决心。

4、广度探讨：以员工价值为根本在华为管理中，以员工价值为根本意味着尊重和关爱员工，激发员工的创造力和潜能，营造良好的工作环境和发展空间，从而实现员工和企业共同成长。

这一理念的广度体现了华为在管理中注重员工的发展和成长，以及建立良好的企业文化和团队精神。

5、总结和回顾通过深度和广度的探讨，我们对华为管理三部曲价值为纲有了更全面、深刻的理解。

这一管理理念体现了华为注重价值导向、注重员工和客户利益的管理理念，体现了华为作为一家优秀企业的核心竞争力。

6、个人观点在我看来，华为管理三部曲价值为纲是一种符合时代潮流的管理理念，它注重企业和员工的共同成长，注重客户需求和满意度，是推动企业持续发展的重要动力。

7、结尾通过本文的阐述，相信你已经对华为管理三部曲价值为纲有了全面、深刻的理解。

我希望这篇文章能够帮助你更好地理解这一管理理念，并在实践中发挥作用。

期待你在工作和生活中能够运用这些理念，取得更好的成绩。

希望这篇文章对你有所帮助。

编辑：XXX（本文为虚构文章，如有雷同，纯属巧合）华为管理三部曲价值为纲，是华为公司内部管理的核心理念之一。

华为公司的案例分析--全球化视角下中国先进制造模式动态演进研究中国发展世界级先进制造企业面临两个方面的挑战: 一是拥有世界先进制造技术;二是构建全球先进制造模式。

运用实地调研的研究方法, 对华为公司构建面向全球价值网络的先进制造模式动态演进的路径进行了实地调查。

研究表明: 华为公司的制造模式经过“以产品开发为龙头” 、“集成产品开发的流程体系”、“价值链的模块化”、“全球价值网络的构建”, 即“点”、“线”、“面”、“网”四个阶段最后形成全球价值网络, 并由此带来华为公司竞争优势的不断增强。

在总结华为公司经验的基础上, 提出了中国发展世界级先进制造模式的对策建议。

一、问题的提出伴随着经济全球化、市场一体化和现代科学技术的迅猛发展, 制造业在全球范围内发生了巨大的变化, 制造业由垂直分工发展到水平分工, 并过渡到网络分工, 产业链被空前细分。

通过这种方式, 世界先进制造企业将网络上各个环节的成本降至最低, 有效构建起了全球价值网络。

全球价值网络是一种新型的先进制造模式, 同时也是一种经营策略和资源配置方式。

通过构建全球价值网络, 制造企业能够跨越时空界限推动价值的创造、转移和实现, 形成持续的竞争优势, 增强竞争能力。

因此, 揭示全球价值网络的形成机制, 研究其动态演进的路径对于提高制造企业竞争力具有重要的现实意义, 也是学术界研究的重要课题。

20 世纪90 年代, 国外对先进制造模式的研究逐渐过渡到价值网络阶段。

Ghoshal & Bartlett 提出要将跨国企业看做一种包含总部和不同国家分支机构的全球网络组织。

Bartness & Cerny认为跨国企业要通过营建全球能力网络构筑竞争优势。

Moore & Carlos 认为大型制造公司应利用网络伙伴的力量来应对竞争。

David 等指出世界先进制造企业正在通过有效地管理和经营网络、积极创造客户价值提升自己的全球竞争能力。

华为供应链CSR管理•与供应商合作共同推行供应链可持续发展•树立华为供应链社会责任品牌和全球客户信心•将CSR标准纳入采购全流程和供应商生命周期管理•通过行业合作，运用创新思维，解决CSR问题为实现供应链链的持续发展，华为要求供应商与我们一起，履行社会责任。

我们重点关注供应商在道德、环境、健康与安全以及劳工标准等方面的表现。

供应商出现问题对涉及的业务可能有多重的影响，如生产的损失和损害品牌形象等。

作为公司价值链的一个有机组成部分，供应商的风险就是我们的风险，也是客户的风险。

我们相信供应链的强度取决于其中最薄弱的一环。

因此，我们要将CSR要求延伸到整个供应链成员。

公司成立采购了CSR委员会，由首席采购官担任主席，成员为主要采购主管和CSR专家。

该委员会定期评审供应商CSR管理的策略、原则、标准、流程、方案和绩效，确保采购全流程和供应商生命周期。

供应商CSR管理部负责制订和优化管理流程和标准，统筹全球供应商CSR管理。

我们还成立了跨部门的供应商CSR工作组，由CSR首席专家负责，将CSR 管理纳入到主要采购职能和日常运作中，从供应商认证和选择，供应商日常管理，供应商绩效考核，一直到供应商退出机制，确保供应商遵守CSR要求并持续改善。

华为将供应商CSR管理的标准、原则、策略和方案向全体采购人员传达并纳入部门绩效考核。

2011年，为223名重点采购岗位员工提供了供应商CSR管理专题培训。

供应商CSR要求基于EICC电子行业行为准则，SA8000社会责任国际标准和ISO26000社会责任指南，考虑客户要求和行业特点，华为制订了对供应商的CSR要求，并将这些要求纳入供应商CSR协议，作为必签协议之一，要求所有供应商签署。

华为要求供应商将全面CSR战略融入他们的核心运营及日常运作。

我们认为，实施这些要求有助于供应商依据其CSR战略付诸实践,并持续改进，提升企业竞争力。

供应商的成功将带来三赢局面，供应商、华为及华为客户都会从中受益。

一文了解华为MTL流程（市场到线索）和华为LTC流程（线索到现金回款）根据华为的成功实践，企业运营最重要的几个业务流程（也是面向客户端到端的流程）是IPD（集成产品开发）、MTL（市场到线索）、LTC（线索到现金，线索到回款）、ITR（问题到解决）、CS（云服务）流程。

其中，LTC流程和MTL流程是直接贴近市场，是多打“粮食”、打好“粮食”的最重要流程，今天我们通过一篇文章来了解华为的LTC流程和MTL流程的相关概念、思想和实践。

一、MTL流程概念及价值01 MTL基本概念及其在企业流程体系中的位置企业的资源是有限的，我们如何快速找到合适的细分市场，并且在合适的时机介入合适的细分市场，找到合适的客户呢？如何用有限的资源创造更多的线索和机会点甚至是合同呢？这就需要一系列的规定动作，这些规定动作固化下来，就形成了流程，也就是MTL流程。

MTL流程主要是规范、选择细分市场、产品上市、激发客户需求等一系列活动，MTL可以说是一套流程体系，也可以说是一套方法论，它和IPD、LTC 流程不同，是独立存在的一个流程。

LTC承载的是人财物，IPD是要把产品做出来，但是MTL流程他不承载资金流，也不承载物流，它输出的也不是产品这样的实体，它的作用是帮助我们理解怎样进行市场细分、怎么去做关键客户、关键市场的选择、营销手段、营销模式、营销资料以及线索管理等等，教会我们这些方法。

大家也许都听说过精准营销这样的一个概念，MTL其实就是精准营销的一个支撑体系。

精准营销相当于打靶的时候要先找到靶子，然后再精确的瞄准，在合适的时候开枪，降低杀敌的成本，提高打胜仗的几率，MTL其实就是教会我们如何找到靶子，怎样去瞄准开枪，开多少枪？营销活动我们要有针对性，我们要找准靶子、瞄准靶子、什么时候开枪，就是我们讲的针对性。

我们可以按照场景分成三类：第一类是公司级的活动。

我们要展现的是一些标准化的内容，体现的是我们企业的思想领导力；第二类是区域级的活动。

华为公司的绩效与激励：价值创造、价值评价、价值分配华为价值链管理整体框架价值创造价值评价价值分配愿景使命价值评价✧公司战略管理✧组织绩效管理✧员工绩效管理✧职位评价✧任职评价✧绩效评价✧工资奖金✧长期激励✧福利分配以客户为中心以奋斗者为本以结果为导向目录一、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩效评价2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利华为价值创造管理框架公司战略管理战略解码目标分解产生于1992年的优秀思想，2006年发展成为管理科学权威2003199220001996●“过去75年来最有影响力的管理工具”●全球财富1000强中超过55%的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡●23种语言的翻译2006Kaplan Norton战略管理方法：平衡计分卡平衡计分卡包含的主要战略管理工具执行战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点正式组织关键任务文化与氛围领导力价值观市场结果差距业绩机会人才战略管理方法：BLM模型●战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确定3～5年战略目标和当年的业务目标。

●执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。

类别指标比例保底80%达标100%挑战120%说明财务销售收入牵引销售增长和市场占有率毛利牵引提升合同质量和盈利费用率牵引降低人力费用及研发费用降成本率牵引降低成本和盈利客户客户满意度内部运营项目进度偏差率重点项目落实率学习成长关键岗位主管符合度关键员工离职率KPI 指标——结果序号重点工作项责任人完成情况说明12345重点工作——过程组织绩效目标呈现方式目录一、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩效评价2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利•组织KPI •重点工作•月/季度审视•半年刷新•推动落实•调整资源•组织绩效测评•主管年度述职•团队绩效比例•主管个人绩效•奖金包、加薪包管理团队运作组织绩效管理流程1.战略规划：公司通过战略规划研讨制定《公司级KPI和重点工作》，重点工作责任人完成《重点工作跟踪表》并进行评审。

分析华为公司基于价值管理实践下的财务战略转型2015年,华为公司(以下简称华为)销售收入稳居全球电信设备市场前列,并实现收入与利润的均衡发展,华为于2007年启动的以价值管理为核心的财务战略转型功不可没。

一、华为财务战略转型的实施与控制华为早期采用粗放经营模式,随着公司规模的不断增大,业务逐步全球化,客户差异性越来越明显。

为使企业在有效控制风险的同时不断在经营活动中创造出新的价值,华为采用了对内防御型财务战略和对外扩张型财务战略。

(一)对内防御型财务战略1.拒绝资本游戏,坚持技术立本,客户为先。

很多知名企业都选择上市融资,不断吸收社会资源以扩大企业规模。

华为没有选择上市,而是结合自身的发展蓝图,坚持将技术作为安身立命的根本,以客户需求为公司长久发展的动力源泉。

在发展过程中,借款是其融资的重要方式,主要由海外金融机构提供。

由于华为的整体盈利能力强,公司利润主要由主营业务获取且信誉好,国外银行对其授信额度也比较高,即使出现严重的资金缺口,也可以避免资金链断裂的危险。

其他的融资方式还包含与其他企业合作成立合资公司,然后转卖手中的股权获得资金,以及通过其旗下的研发部门成立技术性子公司,通过出售技术获得资金。

很多企业认为其实现的利润是自身销售能力与公司管理能力的综合表现,却往往忽视了技术创新为企业带来的价值增值。

在财务战略转型过程中,华为坚信只有在高新技术和企业品牌两个制高点上站稳脚跟,才可以在价值链中取得主动权。

作为全球领先的通信和智能终端厂商,华为始终坚持对研发的高投入,仅在2015年,华为对新技术、新产品和无线通信标准的研发投入就达596亿元人民币,占销售收入的15%。

这些研发投入产生大量高价值专利,而通信制造业技术家底的薄厚程度也直接决定了竞争力的优劣。

此外,华为聚焦管道营销战略,坚持为客户创造价值,以客户和市场需求为导向,结合自身的优势和能力,快速反应,确定战略选择。

2.稳定股权结构,员工持股占比最高。

产业链价值链供应链创新链概念及案例产业链、价值链、供应链和创新链是在不同领域中都被广泛讨论和应用的概念。

它们不仅是企业经营管理中重要的理论基础，也是推动产业升级和创新发展的关键路径。

本文将对这几个重要概念进行深度解析，并结合实际案例，探讨它们的关联和作用。

一、产业链概念及案例1. 产业链的含义产业链是指在一定的时间和空间范围内，由原材料生产、半成品加工、成品制造、销售流通等环节组成的，构成一个有机整体，共同完成一定产品或服务的生产和销售的产业体系。

2. 产业链的重要性产业链的形成和发展，可以实现资源的合理配置，促进劳动力的就业，增加企业间的合作与竞争，推动产业集群的形成和升级，推动经济增长。

3. 案例分析：苹果产业链二、价值链概念及案例1. 价值链的含义价值链是指企业内部从原材料采购、生产加工，到产品销售和售后服务等一系列活动环节，都是企业为客户创造价值的过程，每一个环节都会影响产品或服务的最终价值。

2. 价值链的作用通过分析价值链，企业可以找到自身产品或服务的核心竞争力，找到降低成本、提高效率的关键环节，优化资源配置和提升产品价值。

3. 案例分析：阿里巴巴的电商价值链三、供应链概念及案例1. 供应链的含义供应链是指从原材料供应商到最终用户，包括生产、物流、仓储等一系列环节，将所有参与方联系在一起，形成一个有机的整体，共同完成产品或服务的提供。

2. 供应链的重要性优化供应链可以减少库存，降低成本，提高交付效率，提升服务质量，提升整体市场竞争力。

3. 案例分析：丰田汽车的供应链管理四、创新链概念及案例1. 创新链的含义创新链是指在产业链、价值链和供应链的基础上，通过技术创新、管理创新、营销创新等一系列活动，不断推动产业发展和升级的过程。

2. 创新链的作用创新链是实现企业战略转型、提升核心竞争力的重要手段，可以促进产业结构升级、提高企业综合竞争力、提升企业的市场地位。

3. 案例分析：华为的技术创新链总结与展望在当前经济全球化和数字化的大背景下，产业链、价值链、供应链和创新链的关联与作用将变得更加复杂和紧密。

华为的素质模型实践在国内企业中，华为是较早构建素质模型和任职资格管理体系的企业，其领先的管理实践和成功的管理经验，对我国企业构建有活力的现代人力资源管理体系有着重要的启发意义。

在企业人力资源管理实践中，构建素质模型和任职资格管理体系，是实现人力资源管理与开发的两个重要工具，也是保证人力资源开发与管理理念落地的重要途径。

在国内企业中，华为是较早构建素质模型和任职资格管理体系的企业，其领先的管理实践和成功的管理经验，对我国企业构建有活力的现代人力资源管理体系有着重要的启发意义。

一、华为素质模型的基本理念基础作为一个企业实践，素质模型和任职资格管理体系在整个人力资源管理体系中是怎样定位，是构建这两个管理体系的重要前提。

从我国企业人力资源管理现状看，他们并非缺乏人力资源管理，而是他们的人力资源管理实践没有形成一定的体系，因此也没有产生相应的力量。

大多数企业人力资源管理现状可以概括为两点：摊大饼与孤岛化。

这是一个非常尴尬的局面。

每个企业都建立了人力资源管理的“选育用留”这几个模块，业界流行什么人力资源管理工具、方法都悉数引进，并且在每个模块的建设上都下了很大功夫，费了很大力气，每个模块都尽善尽美，然而这些模块却没有发挥出相应的作用。

这种现象给许多企业带来了困惑，认为人力资源管理是一项非常昂贵且不实用的事情。

其实，背后原因还应该回归到大多数企业摊大饼与孤岛化的人力资源管理模式上，在这种情况下，人力资源管理并没有形成有力量的体系，因此没有发挥出应有的作用。

这种现象用石墨与金刚石的例子来说明非常恰当，人力资源管理的各个模块就像组成石墨与金刚石的碳原子，但是由于排列组合方式的不同，发挥出来的作用也不同，华为人力资源管理“铁三角”华为人力资源管理体系的搭建应该始于《华为基本法》，在基本法里华为确立了人力资源管理的铁三角，那就是价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系，由这三个体系构成了华为人力资源管理价值链，成为华为人力资源管理的核心。