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（六西格玛管理）西格玛培训教材第一章6西格码概述六西格玛起源与发展20世纪90年代在美国兴起的六西格玛管理，如汹汹火焰在全世界燃烧。
推行六西格玛企业的名单如同世界500强企业的排名，六西格玛不仅在这些优秀企业扎下了根，而且还经受了时间的考验。
一时间六西格玛成了全世界管理界的热门话题。
六西格玛是什么呢？简单说，六西格玛是衡量质量水平的一种“公制单位”，因为六西格玛水平的质量意味着即是你的产品均值与目标值还存在一点偏离（1.5σ），你的产品差错率也尽为百万分之3.4。
目前世界上真正实现了六西格玛质量的企业并不多，六西格玛质量水平就成了企业追求完美的一个象征。
六西格玛是在全面质量管理基础上发展起来的一种有效的管理方法，它指导企业“选出正确的人选”，采用“正确的方法”来做“正确的事”。
把人（具有黑带等资格的人）的力量、流程（DMAIC）的力量和技术方法的力量“三流合一”紧密结合，成为一种持续改进和突破的有效方法。
六西格玛管理围绕着质量做“文章”，通过提高质量来满足顾客需求，保证企业稳定市场占有率甚至增加市场份额，但它又不是为了提高质量而提高质量，六西格玛在提高质量的同时降低了成本，给企业增加利润。
六西格玛的实践彻底打破了传统的“提高质量就意味着增加成本”的老观念。
当然六西格玛还有更重要的作用，那就是改变企业的文化，注入创新的“基因”，使企业持续保持活力。
一、六西格玛起源与发展六西格玛起源于摩托罗拉。
许多人可能还记得上世纪八十年代，日本产品凭借着高质量、低成本横扫全球，美国的制造企业也持续遭受打击，市场竞争的战火就在美国企业的家门口燃烧，摩托罗拉也遭受重创，最让他们难以接受的是日本一家企业从他们手中收购一家电视机厂后，迅速用日本管理模式治理和运作，很快使产品质量发生了极大的变化，电视机的缺陷率只有摩托罗拉管理时期的1/20，摩托罗拉不得不承认自己的质量在衰退，管理已落伍。
于是，他们走上了艰辛的质量改进之路，通过制定质量战略，采取改进措施，来满足顾客需求。
目录1.质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩 32.六西格玛简介 6历史 6 发展 6 概念 6 追求六西格玛73.6σ管理对企业文化的影响84.6σ管理的六个主题9真正关注顾客9 以数据和事实驱动管理9 采取的措施应针对过程9 预防性的管理9 无边界的合作10 力求完美；容忍失败105.领导在实施6σ管理中的职责11强有力的倡导者11 阐明推行道理，使组织树立坚定的信念11 亲力亲为11 制定发展战略，设立目标11 与成效直接挂钩。
11 保证结果的度量真实12 定期沟通。
126.倡导者(Champion),黑带(Black Belt)及黑带大师(Master BB) 13确定13 地位13 条件14 标准147.人员培训与教育机制16教育训练16 确认成效指标17 建立预警式管理系统17 建构6σ系统架构188.6σ管理及项目选择基本原则19质量经济性19质量经济性原理19 6σ质量20 管理原则21 实施239. 6σ中所用的DMAIC业绩改进模型25定义—测量—分析—改进—控制10.6σ管理的计划和实施26实施条件26 管理三部曲26 测量阶段32 测量业绩并描述过程32 数据的收集36 验证测量系统37 测量过程能力37 分析阶段38 收集并分析数据39 提出并验证假设40 确定决定因素41附件: a.6σ管理中几个常用指标43 偏差σ43过程能力PC与过程能力指数Cp：43长期过程能力指数与短期过程能力指数44单位产品的平均缺陷数DPU 45每个机会的缺陷数DPOM与百万个机会的缺陷数DPMO 45流通合格率RTY 45b.六西格玛相关术语4711.6σ活动中经常会遇到的障碍48缺少激励机制48 评审与授权不足48 推动与拉动48 财务支持48 形式主义或者仅仅使用6σ的一些工具49 来自部门间的壁垒或人为的抵触49 开源与节流并存49 必要的投资49附1: 6σin Motorola 51附2: 常见问题解答611.质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩附：6SIGMA与TQM6SIGMA：TQM：企业和顾客利益企业利益领导层的参与领导层的领导清晰且具挑战的目标追求全面关注经济关注技术跨职能流程管理职能部门管理瞄准核心流程聚焦产品质量绿带、黑带和黑带主管全员2.六西格玛简介历史六西格玛（6σ或Six Sigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司（Motorola）成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210件（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。
了解6σ工具-DMAIC推进战略简要回顾236σ从哪里开始？1982年摩托罗拉公司实施质量改善计划。
质量改善工作表明需要改进分析工具。
研究出6σ工具。
1988年摩托罗拉公司赢得美国国家质量奖。
4哪些公司在实施6σ？5General Electric 成功实施6σ从1995年开始使用6-Sigma已经有5000多名黑带工程师619961997199819992000GE 1996-2000年实施6-Sigma取得效果7只要有过程存在的地方,无论是制造产品,收集数据,还是写发票,都可以应用6σ方法.6σMethods 6σ方法SERVICE 服务DESIGN 设计PRUCH 。
采购Marketing 市场MFG..制造MAINT.维修QA 质保ADMIN 管理用户推动的6σ工程是一种用于提高用户满意度，同时通过减少商业活动中的各个方面的变差提高股东收益的工具。
“除非你做，否则6σ就什么也不是…它就是你所做的”8懂得顾客的需求方法与工具数据导向统计上验证黑带工程师100%时间致力于减少缺陷采用项目方式专注问题管理层的参与和承担责任其它工具和工艺的支持（例如：FPS）9无边界的合作追求完美容忍失误一切以客户满意和创造客户价值为中心一切建立在数据和事实基础之上6σ谈及的控制是过程的控制，但从管理层面上来讲，它是预见性的，是积极主动的推动改革“无边界”合作打破了部门界限，密切了团队之间的关系，加速了业务发展6σ倡导探索，一辈子不犯错的员工不是好员工；第二次犯错也不是好员工1011数据是从以指定方式衡量事物、情形或现象中产生的。
数据用于对事物、情形或现象进行分类、描述、改善或控制。
1. 我们只用经验，不用数据。
2. 我们收集数据，但只看数字。
3. 我们将数据分组，以便制成图表。
4. 我们用描述统计的调查数据。
5. 我们用描述统计的采样数据。
6. 我们用数理统计的采样数据。
1. 我们只用经验，不用数据。
2. 我们收集数据，但只看数字。
3. 我们将数据分组，以便制成图表。
4. 我们用描述统计的调查数据。
5. 我们用描述统计的采样数据。
6. 我们用数理统计的采样数据。
分析水平分级:分析水平分级:成本改善的可能性理解深度知识质量成本改善的可能性理解深度知识质量12以客观方式交流收集有关问题或机会的可量化事实建立有关问题或过程的基本信息便于对提出的方案进行成本效益分析前、后比较－对方案的影响进行量化证明方案数据这种共同语言的重要性数据形成知识13我们只能根据掌握的情况采取行动我们研究探索后才能掌握更多情况。
我们对提出的问题进行研究和探索。
我们对事物测量之后才能提出问题。
如果我们提出了问题并进行测量，那么决策就是以数据资料为基础，而不是凭直觉。
14MONTY HALL 给你看台上的3个箱子，告诉你有一个箱子下面是一辆新车，有个箱子下面是山羊。
他请你选择一个箱子，你选择后，他告诉你在剩下的两个箱子中，有一个箱子下是山羊。
他问你是否愿意改变选择。
你愿意吗？有关系吗？如果你改变选择，会增加赢得汽车的机会吗？15改变不改变123123123IIIIII166σ拓宽我们考虑质量和业务问题的思路拓宽我们考虑质量和业务问题的思路σ是一个希腊字母6σ是对顾客的承诺，用其所蕴含的设想、观念和战略来实现突出的绩效水平6σ是一种清楚地说明设想、观念和目标的独特标志….6σ指绩效水平，这种绩效水平反映大幅度降低产品和服务中的缺陷数6σ是工序能力的统计衡量，以及用于同业的比较6σ是一组统计“工具”，帮助我们测量、分析、改善及控制过程(MAIC)n 标志n 设想n 观念n 衡量尺度n 行业比较n 工具n 方法n价值n 战略n 目标设定目标过程有效的工具17186 = 3.4 DPMO6σ-目标2308,537366,80746,210523363.4σσPPMPPM Process Capability工序能力每百万机会缺陷数能力通过瞄准正确目标通过缩小分布实现σ19是否是重复事件？范围是否可以逐步缩小？能否进行确定的度量？过程是否能够受控？是否能改变用户满意度6-Sigma 项目工作重点20CTQ (uality)CTC (ost)CTD (elivery)CTS (atisfaction)CTP (rocess)用户感觉期望结果用户过程输入输出因素厂商CT = Critical To …必须从一个过程开始什么是过程?•一再出现的一组活动•有“一个结果”（输出）D-M-A-I-C方法与过程有关2122过程混合输入以实现某些输出输入材料控制机器等…输出作为衡量过程成功指标的量成功:由顾客判断---顾客声音输出:由过程决定---过程声音衡量尺度: 通过你测量的东西来进行观察测量方法错误会导致错误的行为例：–“服务器停机时间”与“PC 停机时间”：衡量“服务器停机时间”无法说明PC 硬件的问题，硬件问题使系统无法运行，并且看上去似乎是服务器的问题。
23☯我们不会知道我们不知道的事情。
☯如果不能用数字来表达我们所知，说明我们知之甚少。
☯如果我们知之甚少, 就无法控制它。
☯如果我们不能控制它, 就不能把握机会。
11010010000019931994199419941994199519961997Q1Q2Q3Q4每100万机会的过程缺陷每100万机会的过程缺陷25隐蔽的低质量成本(无形的、隐藏的)(切实的、可见的)紧急定单产能损失索赔明显的损失传统的低质量成本看法降低产品等级返工重新认证成本过长的生产周期赶工成本小额费用库存保证成本用户忠诚度降低过度的维修成本诉讼费用延迟交货丧失销售机会隐含的损失263σ能力历史标准4σ能力现行标准6σ能力93.32%99.38%99.99966%长期的合格率长期的合格率新的标准长期的合格率“99%好”的实际含义：每小时丢失20,000个邮件每天有至少15分钟人们饮用不健康饮水每星期有5,000次外科手术错误在主要机场每天有2架飞机班次延误每年开错20万张处方每个月几乎有7小时停电“99%好”的实际含义：每小时丢失20,000个邮件每天有至少15分钟人们饮用不健康饮水每星期有5,000次外科手术错误在主要机场每天有2架飞机班次延误每年开错20万张处方每个月几乎有7小时停电27以用户为中心_01_01_017在你的领域中，最关注的是什么数字？我们有哪些质量评估方法？我们将如何使用这些方法？29用户是产品和/或服务的接受者用户用户外部用户产品/服务外部用户产品/服务内部用户产品/服务内部用户产品/服务假设你是一位非常成功的连锁经营影剧院的总经理，拥有许多雇员。
你将出国三个月，并要求雇员每星期一早晨将周报传真给你。
你希望在周报上看到什么？好莱坞公司周报30你带一些朋友去看电影…你喜欢的电影正在该地区几家影剧院上映, 所有的影剧院距你家的距离相同。
你用什么标准决定光顾哪一家?3132供应商的观点(影剧院管理层)供应商的观点(影剧院管理层) 好吃的爆米花 干净的地板干净的大休息室 舒适的座椅 大屏幕、好的音响好吃的爆米花 干净的地板 干净的大休息室 舒适的座椅 大屏幕、好的音响用户的观点(看电影的人)用户的观点(看电影的人). . . 为什么在观点上存在这么多的差异?售票 让利销售 工时/劳动力数据 利润报告 其他…售票 让利销售 工时/劳动力数据 利润报告 其他…33当提到某项是CTQ 时,我们能从顾客的角度说明它吗?能从我们的角度说明它吗?我们能论证二者的关系吗?当提到某项是CTQ 时,我们能从顾客的角度说明它吗?能从我们的角度说明它吗?我们能论证二者的关系吗?顾客说：长寿命可靠功能强大的计算机….公司说：20，000小时的寿命3000小时的平均故障间隔时间2000MHz…顾客能告诉和不能告诉你的•顾客知道自己想要什么！•顾客能告诉你需求,不能告诉你准确的特性和解决方案•顾客不是工程师，通常不会设置技术要求•听取顾客的意见意味着了解需求产品质量•可靠性•耐久性•可用性/特色•知名度•实用性•可维修性能服务质量•方便程度•可靠程度•响应速度•待遇和交流•真实程度•维修价格•较低的原始价格•费效比•打折/减价•总价•经常性的顾客活动•期限、税和三包3436不确定不知道不相信风险缺陷率变差1_01_01437确定+知道+相信+可信度+合格率+不确定不知道不相信风险缺陷率= 100%= 100%= 100%= 100%= 100%1_01_01539另一种角度LSLUSLUSLLSL 偏离目标变差太大达到目的集中过程从统计角度看问题从统计角度看问题USLLSLLSL = 规定下限USL = 规定上限LSL工序宽度(2*VOP)设计宽度(2*VOC)USL + 3s-3sVOP=3σ当VOC=3σ时，能力=1有时在测量工序的σ后，我们用VOC代表能力, 如3σ。
42LSL过程宽度(2*VOP)修改后的设计宽度(2*VOC)USL1+ 3s-3s偏离目标问题LSL设计宽度T44μμ拐点1σ1σT T USLUSL 缺陷规格上限(USL)目标值(T)规格下限(LSL)分布的均值(m)分布的标准偏差(s)规格上限(USL)目标值(T)规格下限(LSL)分布的均值(m)分布的标准偏差(s)3σ拐点与均值的距离是一个标准偏差。
若目标值与规定界限间有3个标准偏差，我们就说过程具有“3s 能力”拐点与均值的距离是一个标准偏差。
若目标值与规定界限间有3个标准偏差，我们就说过程具有“3s 能力”什么是?σLSL工序宽度(2*VOP)设计宽度(2*VOC)USL+ 3s-3s变动问题46μμ1σ1σTT USLUSL p(d)p(d)1234 5 6σ这是6σ工序吗?这是6σ工序吗?拐点拐点47μμ1σ1σTT USLUSL p(d)p(d)1234 5 6σ拐点这是6σ工序这是6σ工序拐点拐点486σ方法鉴别偏离目标过程和（或）变动较大的过程，并对过程进行修正。
6σ方法鉴别偏离目标过程和（或）变动较大的过程，并对过程进行修正。
偏离目标变差太大击中目标集中过程减少分散X X X X X X X XX X XX XX XXX XX XXXXX X X X X X X X X XX XX X49了解对顾客最重要的是什么减少缺陷集中到目标上减少变动突破改善，不是增量改善!突破改善，不是增量改善!50增加股东收益增加股东收益提高用户满意度提高用户满意度盈利增加盈利增加缺陷减少缺陷减少。
