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六西格玛管理教材

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六西格玛管理三步曲

六西格玛管理三步曲
1．你们的问题陈述是否指出了什么不对的地方或是从类似的问题区别出不足？ （如果没有，请解释）
2．陈述描述了问题的那些可见的迹象？ 3．用什么措施来指明问题的范围？ 4．你认为问题是可控的吗？ 5．你们的任务陈述指出你们团队所追求的确切目标是什么？ 6．你们的任务陈述暗示原因，提出补救方法或给予责备了吗？（若是，请解释 ）
二、做和不做的项目书
做： ➢形成问题陈述可以测量和细节清楚 ➢用许可确定出方向和获得同意在项目、 目标和项目计划 ➢用在最后一个阶段将被增加的数据
（如：顾客满意度指数CSI普遍是 ）
不做： ➢描述不可信的情况或在问题陈述中 确定 ➢夸张项目的预期目标 ➢超过“语言大师”的项目书
过程检查：
在结束界定第一步：“更新和发展 DMAIC项目书”之前。
这是问题
这些是问题的症 兆或因果关系
问题：在每个安装项目期间，有太多的计算机程序必须重写，平均所有程序 的50%必须至少重写一次，而这导致项目团队错过了项目的最后期限，且超 过了有很大余量的项目预算。
练习1：评价问题陈述 阅读下面的每一个问题描述，并决定它是否是有效的。如 有陈述不是有效的，重写。
7．你们的突破性改进团队将如何确认问题的存在？（如果问题已经得到测量， 确认是容易的。如果问题还没得到测量，用通用术语描述你们将如何测量它？）
8．项目有任务方面需要澄清吗？ 9．在问题或任务陈述中，你将推荐什么样的改变？（若有的话） 10．你们团队代表了组织的适当部门吗？（若没有，你将建议团队组成做怎样的 改变？）
项目？组织外部的呢？
D. 团队方针（Team guidelines） 宗旨和目标
E. 团队成员（Team membership） 人员，期望和职责
练习3： 确认你们团队的任务（可选）

六西格玛(6sigma)培训教材(1)

六西格玛(6sigma)培训教材(1)

What is 6 Sigma - 6 Sigma 发展 History
改善目标(6Sigma水准)的侧面上通过6 Sigma的技法,发展为做事方式的效率化
啊!那边有不良 不管怎么样都要成为钱
顾客所愿的!
• 6 Sigma 第1代 (1987~1995) 制品的品质, 特别是制造品质向上为 主要目的 推进6Sigma
LSL
USL
改 善
X=T
6σ Level !,
3.4 ppm !
1 -5/21
Paradigm Shift for 6 Sigma
1. Customer Focused
1. 2.
1
by
错规规我
的则则们
话
的
，
信
重如顾念
林 吉 抱
新果客 阅觉永 读得远 规顾是
则客对
是的
1. 为顾客创造价值 2. 认真听取顾客所愿的，用实践回答
6 Si & , , ,
1. 让组织的所有成员正确的理解我们为什么做 6 Sigma.
- 掌握/公布现在正确的品质水平,要使全公司员工具有危机意识。 - 为了这个，必须有充分准备的时间和长远的目光
2. Leadership
- 需要具有Top对6 Sigma的意志和推进6 Sigma的强有力的支援 -不是在短期成果上要紧急的“强有力的支援”,而是在长远目光和持续性方面需要“强有力的支援”.
1) 对6 Sigma具有巨大的向往和热情的人 2) 为了得到6 Sigma的成果，对组织付出热情和活力，具有凝聚力的人 3) 理解6 Sigma是在市场上取得成功所必须的,知道顾客和GE的利益是紧紧连接在一起的人 4) 理解6 Sigma是技术性的, 统计性的, 为此而具有财务的背景和知识的人 5) 不仅是技术的,统计的 Solution,而且还具有能够创造利益的有真正实力的人

经典六西格玛管理教材

经典六西格玛管理教材

经典六西格玛管理教材引言经典六西格玛管理教材是为帮助企业改进业务流程和提高质量而设计的一套教材。

六西格玛是一种以数据驱动的管理方法论，通过使用统计学工具和质量管理技术，帮助企业降低缺陷率，提高效率，并提升客户满意度。

本文将介绍六西格玛的基本原则和流程，并提供一些使用六西格玛的实际案例。

六西格玛的基本原则六西格玛的基本原则是以数据为基础的决策和持续改进。

其核心理念是通过减少变异性来提高结果的稳定性和一致性。

以下是六西格玛的基本原则：1.打造基于数据的决策：六西格玛强调以数据为基础的决策，通过收集和分析数据，帮助管理层做出准确的决策。

2.追求卓越的质量：六西格玛的目标是使缺陷率降至每百万次操作不超过3.4次，从而提供卓越的质量。

3.管理流程的变异性：六西格玛致力于降低业务流程中的变异性，从而提高流程稳定性和一致性。

4.以客户为中心：六西格玛强调理解和满足客户需求，以提高客户满意度。

5.团队协作：六西格玛鼓励团队合作，通过跨部门的合作来解决问题和实现改进。

六西格玛的流程六西格玛管理教材定义了一套流程来指导企业实施六西格玛方法，这个流程通常被称为DMAIC（Define, Measure, Analyze, Improve, Control）。

下面是DMAIC的详细步骤：在这个阶段，团队需要明确问题的范围和目标。

定义阶段的关键活动包括：•确定要改进的业务流程或问题。

•确定问题的目标和指标。

•确定项目范围及相关的团队成员。

2. Measure（测量）在这个阶段，团队需要收集数据来评估当前业务流程的性能，并确定性能的稳定性。

测量阶段的关键活动包括：•收集所需的数据。

•分析数据以确定性能的状况和稳定性。

•确定当前业务流程引起问题的根本原因。

在这个阶段，团队需要分析数据，找出导致问题的根本原因，并确定改进的机会。

分析阶段的关键活动包括：•使用统计学工具来分析数据，找出潜在的关联和原因。

•识别可能的改进机会。

•评估每个改进机会的潜在效益。

六西格玛管理教材(pdf 87页)

六西格玛管理教材(pdf 87页)

了解6σ工具-DMAIC推进战略简要回顾236σ从哪里开始？1982年摩托罗拉公司实施质量改善计划。

质量改善工作表明需要改进分析工具。

研究出6σ工具。

1988年摩托罗拉公司赢得美国国家质量奖。

4哪些公司在实施6σ？5General Electric 成功实施6σ从1995年开始使用6-Sigma已经有5000多名黑带工程师619961997199819992000GE 1996-2000年实施6-Sigma取得效果7只要有过程存在的地方,无论是制造产品,收集数据,还是写发票,都可以应用6σ方法.6σMethods 6σ方法SERVICE 服务DESIGN 设计PRUCH 。

采购Marketing 市场MFG..制造MAINT.维修QA 质保ADMIN 管理用户推动的6σ工程是一种用于提高用户满意度，同时通过减少商业活动中的各个方面的变差提高股东收益的工具。

“除非你做，否则6σ就什么也不是…它就是你所做的”8懂得顾客的需求方法与工具数据导向统计上验证黑带工程师100%时间致力于减少缺陷采用项目方式专注问题管理层的参与和承担责任其它工具和工艺的支持（例如：FPS）9无边界的合作追求完美容忍失误一切以客户满意和创造客户价值为中心一切建立在数据和事实基础之上6σ谈及的控制是过程的控制，但从管理层面上来讲，它是预见性的，是积极主动的推动改革“无边界”合作打破了部门界限，密切了团队之间的关系，加速了业务发展6σ倡导探索，一辈子不犯错的员工不是好员工；第二次犯错也不是好员工1011数据是从以指定方式衡量事物、情形或现象中产生的。

数据用于对事物、情形或现象进行分类、描述、改善或控制。

1. 我们只用经验，不用数据。

2. 我们收集数据，但只看数字。

3. 我们将数据分组，以便制成图表。

4. 我们用描述统计的调查数据。

5. 我们用描述统计的采样数据。

6. 我们用数理统计的采样数据。

1. 我们只用经验，不用数据。

2. 我们收集数据，但只看数字。

公司6西格码管理培训教材(doc 45页)

公司6西格码管理培训教材(doc 45页)

公司6西格码管理培训教材(doc 45页)6西格玛管理与业绩度量如今，当人们谈论世界著名公司-通用电器（GE）的成功以及世界第一CEO-杰克.韦尔奇先生为其成功制定的三大发展战略时，都会不约而同地提出这样的问题。

如果概括地回答的话，可以说6西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。

因此，管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。

”如果展开来回答的话，6西格玛代表了新的管理度量和质量标准，提供了竞争力的水平对比平台，是一种组织业绩突破性改进的方法，是组织成长与人才培养的策略，更是新的管理理念和追求卓越的价值观。

让我们先从6西格玛所代表的业绩度量谈起：符号σ（西格玛）是希腊字母，在统计学中称为标准差，用它来表示数据的分散程度。

我们常用下面的计算公式表示σ的大小：如果有两组数据，它们分别是1、2、3、4、5；和3、3、3、3、3；虽然它们的平均值都是3，但是它们的分散程度是不一样的（如图1-1所示）。

如果我们用σ来描述这两组数据的分散程度的话，第一组数据的σ为1.58，而第二组数据的σ为0。

假如，我们把数据上的这些差异与企业的经营业绩联系起来的话，这个差异就有了特殊的意义。

假如顾客要求的产品性能指标是3±2(mm)，如果第一组数据是供应商A所提供的产品性能的测量值，第二组数据是供应商B所提供的产品性能的测量值。

显然，在同样的价格和交付期下，顾客愿意购买B的产品。

因为，B的产品每一件都与顾客要求的目标值或理想状态最接近。

它们与顾客要求的目标值之间的偏差最小。

假如顾客要求的产品交付时间是3天。

如果第一组数据和第二组数据分别是供应商A和B每批产品交付时间的统计值，显然，顾客愿意购买B的产品。

第七章 六西格玛管理

第七章 六西格玛管理

不同对应不同的不良品率
2 :
产品和/或服务的69.146%满足客户的需求（即每 百万个中有 308,538次品）。
3 :
产品和/或服务的93.32%满足客户的需求…但每百 万中仍有 66，807个次品）。
6 :
99.99966% —作为商业所能达到的极值接近零缺 陷（每百万（如产品、服务或交易）中仅有3.4个 次品)。
10000件产品中有无缺陷产品10件
第三节 6σ的实施管理
一、Six Sigma怎么做？






树立正确的态度； 树立正确的认识； 消除官僚作风，全员参与，集思广义； 创造出一种全新的武士阶层：包括冠军、黑腰带师、 黑腰带、绿带等组成； 配备充足的资源； 通过培训使全体员工树立6Ｓｉｇｍａ的概念，使各 阶层在做各项活动时都要想到 6 Sigma； 选择项目，正式实施。
（7）总结并发展新目标（Reflect on process and develop future plans）
2、通用电气的DMAIC法

目前，在我国一些企业运用GE公司的DMAIC程序 ， 即： D：定义（Define） M：测量（Measure） A：分析（Analyze） I：改进（Improve） C：控制（Control）
不合格品数
66810ppm
6210ppm 233ppm 3.4ppm ≈0ppm 3σ 4σ 5σ 6σ 7σ
6σ计数值质量特性的意义与ppm值（Cp—Cpk差1.5 σ ）
在整个企业流程中，6 σ是指每百万个机会当中缺陷率或失 误率不大于 3.4，这些缺陷或失误包括产品本身以及采购、研 发、产品生产的流程、包装、库存、运输、交货期、维修、系 统故障、服务、市场、财务、人事、不可抗力… …等等。流 程的长期σ值与不良品率有如下关系：

6sigma培训教材(PPT 59页)

6sigma培训教材(PPT 59页)
第十八页，共58页。
对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西 格玛水平可取得(qǔdé)下述收益：
利润率增长20% 产出才干提高12%—18% 添加休息力12% 资本投入添加10%—30%
第十九页，共58页。
那么为什么要追求六西格玛？停留在4或5西格 玛行不行？毕竟这已是逾越99%的〝好〞了。 用中国邮政的统计资料，假定信件的处置抵达 99%〔3.8西格玛〕的准确投递率，这说明约 每小时要投错或丧失邮件(yóujiàn)数逾越9500 件，六西格玛意味着这一数字将降到3.4。
第二十二页，共58页。
假定组织现有的任何一个竞争对手或新的竞争 对手，内行业内或组织的细分市场上抵达六西 格玛质量水平，组织获利的日子可以为数不多 了。六西格玛可以带来大幅度改良过去质量水 平的举动命令，并能从基本上改动组织的市场 位置。一旦行业内某个组织成功地实施并坚持 了六西格玛运营战略，成为(chéngwéi)并坚持 业界指点位置的方法那么是比竞争对手更明智 地实施六西格玛。
第二十一页，共58页。
◆什么都不做意味着什么
我们不得不说明这个效果：〝六西格玛真的值 得做吗？〞对应的另一个方面的效果是：〝假 定我们不做六西格玛会付出什么本钱？与什么 都不做的本钱有多大区别？〞
〝什么都不做〞这一选择关于某个组织而言， 可以是正确的择，但是(dànshì)组织需求在 比拟什么都不做的本钱与做一些的本钱之后再 做这个决策。
第十四页，共58页。
三、受益(shòuyì)于6sigma管理的企业和组织
摩托罗拉公司在1986年率先提出6sigma管理方式并在 企业中推行。自从采取6sigma管理后，该公司平均每 年提高消费率12.3%，因质量缺陷(quēxiàn)构成的损 失添加了84%，摩托罗拉公司因此取得了庞大的成功， 成为世界著名跨国公司，并于1998年取得美国鲍德里 奇国度质量管理奖。美国通用电气公司〔GE〕自 1995年推行6sigma管理方式以来，由此所发作的效益 每年呈减速度递增：每年节省的本钱为1997年3亿美 元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元；利润率从 1995年的13.6%提升到1998年的16.7%。

6西格玛管理黑带培训教材

6西格玛管理黑带培训教材
6 Sigma是Motorola旗开失利(shī lì)的秘密武器 第三页，共29页。
6SIGMA为MOTOROLA带来了什么 (shén me)
• 销售额增长5倍,利润每年添加20% • 实施Six Sigma 管理法带来的糜费(mífèi)
额累计达140亿美元 • MOTOROLA的股票价钱平均每年下跌
工具(gōngjù) 技术
Many tools existed for years
(statistics,DOE...)
多年来，存在与多种工具
战略规划 严厉(yánlì)纪律
What was missing --
Six Sigma!
我们缺少的是
管理(guǎnlǐ)哲学 组织愿景
第十八页，共29页。
Quality Vision
Motorola - 1987
Texas Instruments - 1988
ABB (Asea Brown Boveri) - 1993 Allied Signal - 1994
General Electric - 1995
Kodak - 1995
Westinghouse - 1996 Siemens (manufacturing only) - 1997 Nokia - 1997
到2000年度GE Six Sigma 管理(guǎnlǐ)投入 600万美元,公司获利高达25亿美金,客户收 益5亿美金
30亿美金收益(shōuyì) … 使客户和股东满意
第八页，共29页。
什么是六西格玛
什么(shén me)是六西格
➢ 提高质量的方法(fāngfǎ)
六西格玛是基于统计的质量(zhìliàng)项目. 它是一套改善进程控制的严厉的方法体系.

六西格玛全套课程

六西格玛全套课程

对6σ的认识第一课：对6σ的认识Lesson 1: the realization for 6 SIGMA对6σ的认识：· PPM=0.001 （短期）PPM=3.4 (长期,即考虑1。

5σ的偏移）·过程能力指数C P=2· 6σ中包括多种处理问题的方法· 6σ方法重视统计的证实作用·应用6σ方法的成功案例是证明6σ效果的最有力证据· 6σ是一种哲学,是方法,也是战略6σ中所用的DMAIC业绩改进模型Define — Measure — Analyze — Improve — Control确定—测量—分析—改进—控制1．确定改进活动的目标。

高层次的目标可以是组织的战略目标，如高的投资回报率或市场份额。

在作业层目标可以是增加某个制造部门的产出.在项目这一级，目标可以是降低缺陷率和增加产出。

2．测量现有体系。

制定合理的、可靠的衡量标准,以监督过程的进展。

首先要确定目前的水准线。

3．分析体系以确定应用哪些方法来消除当前业绩与目标业绩之间的差距。

应用统计工具来指导分析。

4．改进体系.寻找新方法要具有创造性，以把事情做得更好、更快、更节约成本。

应用项目管理或其他策划和管理工具来应用这些新方法.应用统计方法来确认这些改进.5．控制新体系。

通过修订激励机制、方针、目标等使改进后的体系制度化。

可以应用ISO 9000之类的体系来保证文件化体系的正确性.第二课：质量经济性——6SIGMA管理的基本原则Lesson 2: Economics of Quality--(Basic Principle of Six Sigma)质量经济性（Economics of Quality）--6SIGMA管理的基本原则（——Basic Principle of Six Sigma)摘要：本文通过对质量经济性原理的研究,阐述了质量与经济的关系，以及如何通过提高顾客满意度和降低经营资源成本来实现质量经济性管理.论述了6SIGMA管理与质量经济管理的关系，并结合推行6SIGMA管理理论和方法的运用，描述了6SIGMA管理是致力于把质量和财务业绩联系起来的新概念,提出质量经济是6SIGMA管理的基本原则的观点。

六西格玛质量标准及其管理培训教材

六西格玛质量标准及其管理培训教材
对每一个方面都要进行α系数的计算 和整体关系衡量。
删除与整体关系不大且删除后会增 加α系数值的项目。
进行因素分析以进一步核实总的评 价方法中应包括的范围和方面。
重新分配项目以及重新设计每一方 面中必要的项目。
步骤6： 识别出代表7个方面的34个项目。
步骤7： 从200个顾客的问卷回答中选出4 组独立的样本，使用34个项目收集期望和 感知数据（每个样本中包含了现有的和最 近的顾客，这些顾客都是一些国内著名公 司的客户，这些公司提供的服务是下列四 种服务之一：银行、信用卡、电器修理和 维护以及长途电话）
• GE照明部门的一个6σ 管理法小组成功地改善 了GE照明同其最大的一个客户——沃尔玛之间 的支付关系，票据错误和双方争执减少了98%， 加快了支付速度，同时提高了两家公司的生产 率。
• 由一位普通律师（一个6σ管理法小组领导者） 领导的小组在GE的资本服务业务中将合同的评 审流程程序化，促进了交易的更快完成，换言 之，给予顾客更有效率的服务，同时，每年为 公司节约100美元。
步骤8：对4组数据的每一组进行研究，通 过使用步骤5中相同的重复精选程序，评 价并进一步筛选34个项目。
步骤9：识别出更精简的代表5个方面22个 项目的调查问卷（“SERVQUAL”）
步骤10：评价SERVQUAL方法的可靠性、 因素组成结构及对有关22个项目的原始数 据（在步骤4中收集的）的重新分析，以核 实此评价方法的内部一致性和包含内容及 方面的完整性
·操 作 者 质 量 管 理 时 期 ·检 验 员 质 量 管 理 时 期 ： 计 划 与 执 行 部 门 ， 检 验 与 生 产 部 门
分开 ·缺 点 ： 难 以 补 救 ， 全 数 检 验
2.统计质量管理阶段（40-50年代）

六西格玛管理-六西格玛黑带培训教材9 精品

六西格玛管理-六西格玛黑带培训教材9 精品

21
即, 不考虑工程平均的工程能力指数,
17
所以不是很好的工程能力指数
25
(第1代 工程能力指数)
9 -8/30
连续型Data的现水平测定- Minitab上的 Cp (两侧Spec)
• AAA 型号的 B 部位对Torque,要想测定工程能力(Spec : 25 +/- 5) • Minitab Menu : Stat / Quality Tools / Capability Analysis(Normal)
Lot1
Lot2
Lot3
Lot4
Lot5
24
21
28
16
18
14
27
32
17
30
18
24
24
22
21
27
21
16
34
16
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24
22
20
14
32
26
37
19
Байду номын сангаас15
31
31
36
16
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27
34
21
16
14
9 -15/30
连续型Data的现水平测定- Target值不在Spec的中心时的Cpm,Cpmk
1. 什么是工程能力(Process Capability) ?
• 工程处于管理状态时，表现在其工程上所生产的变动表现什么样的程度. • 工程能力(Process Capability)的用语用自然公差(natural tolerance)的用语来代替使用. • 主要随4M(Method, Man, Machine, Material)的变动受影响.

六西格玛普及管理培训教材(ppt 53页)

六西格玛普及管理培训教材(ppt 53页)
We don’t know what we don’t know. 我们并不清楚我们所不知道的事情. If we can’t express what we know in the form of numbers, we really don’t know
much about it.如果我们不能表达我们所知道以数字的形式的内容,我们真正的 对它了解的不多. If we don’t know much about it, we can’t control it. 如果我们了解的不多,我们就不能控制它. If we can’t control it, we are at the mercy of chance. 如果我们不能控制它,我们就只能靠碰运气.
6σ普及培训教材
6σ普及培训教材内容
一、6sigma由来及演变 二、 为什么要做6sigma 三、 6sigma定义 四、6sigma组织构架
6sigma 由来及演变
6σ管理模式产生背景和现实意义
全球第一CEO
John F. Welch, Jr
在2001股东年会上说：“六个西格玛”是我们的第二大举措。最初这个 举措是注重在公司内部减少浪费，提高我们的产品和生产过程的质量， 这为GE节约了几十亿美元。我相信当董事会在20年后挑选下一位首席 执行官时，被挑选中的人一定会是血液里流淌“六个西格玛”精神的人。 “六个西格玛”已成为我们公司领导集团的语言，成为GE品牌的一个 重要组成部份。
质量的概念延伸
•产品质量 •服务质量 •工作质量 •生活质量
17
制造
财务
服务
6 is Way of Quality !
六个西格玛是质量之路!
市场
人事
一 矢中的

六西格玛管理+教材

六西格玛管理+教材

适用于所有领域
服务
设计
行政 质量
六西格玛
采购
计划
生产
六西格玛针对流程优化、新产品/新流程设计都有系统的解决方法
为什么选择六西格玛
独特的文化变革能力
文化代表共同的理解、习惯和一个企业的商业模式。六西格玛可 以在以下方面影响企业的组织文化：
✓六西格玛的目标让所有员工都有追求卓越的心，并付之与行动； ✓塑造企业文化，从客户的角度看待流程、产品和服务； ✓加速跨部门间的无缝协作； ✓强调以数据为基础、以事实为依据的决策来指导人们的行动； ✓形成科学分析问题、解决问题的思维模式和行为习惯； ✓为企业培养大量的高质量人才
天才只意味着终身不懈的努力。21.5.265.26.202108:3008:30:57May-2108:30
• 2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年五月二十六日2021年5月26 日星期三
质量损失费用
质量损失费用（COPQ： Cost of Poor Quality ）
业绩水 西格玛
平
水平
世界级 6
优秀
5
直通率 百万机会缺 陷数
99.9996 3.4 6
99.9767 233
质量损失费用/ 收入
<1%
5~15%
良好
4
99.3790 621,0
15~25%
一般
3
93.3
668,07
25~40%

六西格玛管理-6西格玛A阶段绿带教材 精品

六西格玛管理-6西格玛A阶段绿带教材 精品
方差组分分析可用于： ➢ 识别最大的变异来源 ➢ 通过对最大变异来源的消除达到改善流程的目的 ➢ 为改善阶段流程的优化确定方向 ➢ 建立更有效的样本采集计划
方差组分分析：分析案例
方差组分分析——举例
❖ 某化工厂黑带小张意图减少洗发水罐装量偏差过大的问题。 罐装是在不同工厂，不同设备及有不同班组的员工进行。为 了定量了解上述原因对罐装量（以克为单位）变异的影响， 小张分别到四个工厂的四个班组中随机抽取了四位操作员， 每位操作员工作时抽取三个样品（每间隔800个生产产品） 进行了分析。
测量系统的重复性 测量系统的再现性 校准前后的稳定性 不同测量人员之间 量程范围内的线性度 ……
多变量分析：基本概念及作用
什么是多变量分析？
➢ 流程绩效指标随流程输入和流程指标变化的图标展示 ➢ 在生产中对当前流程水平进行过程能力分析的手段 ➢ 流程稳定性的直观观察
多变量分析的作用是什么？
➢ 从多个角度通过图表观察造成流程绩效指标变异的原因 ➢ 观察流程的短期与长期能力间的差距及造成差距的主要原因 ➢ 与方差组分分析一起使用，可以明确流程变异的根本原因
嵌入式结构——图示
原料批次 编号可能一样但
实际上是不同的
生产线
1
班组
1
1 2
2
批次
1
2
3
1
2
3
单件产品 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2
方差组分分析：用途
因子数据结构不同，采用的定量分析方法就不同
➢ 交叉结构——采用方差分析（包括固定模型和随机模型）的 方法分析
➢ 通嵌入结构——采用方差组分分析可以把各个来源所造成的 变异进行分离，并计算出各自为总体的偏差（以方差计算） 所带来的份额有多少

六西格玛管理教材6499214

六西格玛管理教材6499214
六西格玛管理
课程目标
通过六西格玛管理基础知识的学习，明确六西格玛的定义、推进组织、 实施的步骤、解决问题的方法论，为企业实施六西格玛进行持续改进 奠定基础
学习完本课程，您将会：
了解六西格玛的产生及发展历史 掌握六西格玛管理的定义 明确企业实施六西格玛的步骤 掌握六西格玛解决问题的方法论 掌握FMEA、FTA、列联表等工具的分析方法
销售收入14％ 递增；
每股价格增长 520％；
降低新产品开 发周期16％；
收益75亿7千万 美元；
改变公司DNA
集团内部回叫 率降低80%；
外部回叫率降 低 85%；
信贷处理时间 缩短 50%；
提高了客户满 意度
收益达到1亿8 千万美元；
培养专业的黑 带人才890名
缩短收款周期 24％
投入：产出＝1：45～60，丰厚回报
六西格玛发展轨迹
认知度
Awareness
Dr. Michel Harry and
多数财富500强;
Mr. Richard Schroeder
日本、韩国企业
德州仪器（TI）
创立六西格玛学院
摩托罗拉获得美国质
Larry Bossidy went to
服务业广泛实施，
量大奖
GE CEC 06/95 to pitch
TEXAS INSTRUMENT
中国实施六西格玛管理的企业
钢铁： 宝钢、太钢、济钢、涟钢、武钢、宁波宝新 航空工业： 中航一集团、二集团、哈航、贵州黎阳 服务业： 海南航空、上海航空、中远集团、深圳盐田 港、中航酒店管理公司 石化： 仪征化纤、中石油、广州贝尔罗斯、深圳松 辉化工、翔鹭石化 汽车： 江铃汽车、上汽集团、上海德尔福、上海金 亭汽车、哈飞汽车、奇瑞汽车 烟草： 上海烟草、杭州卷烟、河南烟草、广西卷烟 IT： 联想、中兴通讯、东方通信、深开发科技
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了解6σ工具-DMAIC推进战略简要回顾236σ从哪里开始？1982年摩托罗拉公司实施质量改善计划。

质量改善工作表明需要改进分析工具。

研究出6σ工具。

1988年摩托罗拉公司赢得美国国家质量奖。

4哪些公司在实施6σ？5General Electric 成功实施6σ从1995年开始使用6-Sigma已经有5000多名黑带工程师619961997199819992000GE 1996-2000年实施6-Sigma取得效果7只要有过程存在的地方,无论是制造产品,收集数据,还是写发票,都可以应用6σ方法.6σMethods 6σ方法SERVICE 服务DESIGN 设计PRUCH 。

采购Marketing 市场MFG..制造MAINT.维修QA 质保ADMIN 管理用户推动的6σ工程是一种用于提高用户满意度，同时通过减少商业活动中的各个方面的变差提高股东收益的工具。

“除非你做，否则6σ就什么也不是…它就是你所做的”8懂得顾客的需求方法与工具数据导向统计上验证黑带工程师100%时间致力于减少缺陷采用项目方式专注问题管理层的参与和承担责任其它工具和工艺的支持（例如：FPS）9无边界的合作追求完美容忍失误一切以客户满意和创造客户价值为中心一切建立在数据和事实基础之上6σ谈及的控制是过程的控制，但从管理层面上来讲，它是预见性的，是积极主动的推动改革“无边界”合作打破了部门界限，密切了团队之间的关系，加速了业务发展6σ倡导探索，一辈子不犯错的员工不是好员工；第二次犯错也不是好员工1011数据是从以指定方式衡量事物、情形或现象中产生的。

数据用于对事物、情形或现象进行分类、描述、改善或控制。

1. 我们只用经验，不用数据。

2. 我们收集数据，但只看数字。

3. 我们将数据分组，以便制成图表。

4. 我们用描述统计的调查数据。

5. 我们用描述统计的采样数据。

6. 我们用数理统计的采样数据。

1. 我们只用经验，不用数据。

2. 我们收集数据，但只看数字。

3. 我们将数据分组，以便制成图表。

4. 我们用描述统计的调查数据。

5. 我们用描述统计的采样数据。

6. 我们用数理统计的采样数据。

分析水平分级:分析水平分级:成本改善的可能性理解深度知识质量成本改善的可能性理解深度知识质量12以客观方式交流收集有关问题或机会的可量化事实建立有关问题或过程的基本信息便于对提出的方案进行成本效益分析前、后比较－对方案的影响进行量化证明方案数据这种共同语言的重要性数据形成知识13我们只能根据掌握的情况采取行动我们研究探索后才能掌握更多情况。

我们对提出的问题进行研究和探索。

我们对事物测量之后才能提出问题。

如果我们提出了问题并进行测量，那么决策就是以数据资料为基础，而不是凭直觉。

14MONTY HALL 给你看台上的3个箱子，告诉你有一个箱子下面是一辆新车，有个箱子下面是山羊。

他请你选择一个箱子，你选择后，他告诉你在剩下的两个箱子中，有一个箱子下是山羊。

他问你是否愿意改变选择。

你愿意吗？有关系吗？如果你改变选择，会增加赢得汽车的机会吗？15改变不改变123123123IIIIII166σ拓宽我们考虑质量和业务问题的思路拓宽我们考虑质量和业务问题的思路是一个希腊字母6σ是对顾客的承诺，用其所蕴含的设想、观念和战略来实现突出的绩效水平6σ是一种清楚地说明设想、观念和目标的独特标志….6σ指绩效水平，这种绩效水平反映大幅度降低产品和服务中的缺陷数6σ是工序能力的统计衡量，以及用于同业的比较6σ是一组统计“工具”，帮助我们测量、分析、改善及控制过程(MAIC)n 标志n 设想n 观念n 衡量尺度n 行业比较n 工具n 方法n价值n 战略n 目标设定目标过程有效的工具17186 = 3.4 DPMO6σ-目标2308,537366,80746,210523363.4σσPPMPPM Process Capability工序能力每百万机会缺陷数能力通过瞄准正确目标通过缩小分布实现σ19是否是重复事件？范围是否可以逐步缩小？能否进行确定的度量？过程是否能够受控？是否能改变用户满意度6-Sigma 项目工作重点20CTQ (uality)CTC (ost)CTD (elivery)CTS (atisfaction)CTP (rocess)用户感觉期望结果用户过程输入输出因素厂商CT = Critical To …必须从一个过程开始什么是过程?•一再出现的一组活动•有“一个结果”（输出）D-M-A-I-C方法与过程有关2122过程混合输入以实现某些输出输入材料控制机器等…输出作为衡量过程成功指标的量成功:由顾客判断---顾客声音输出:由过程决定---过程声音衡量尺度: 通过你测量的东西来进行观察测量方法错误会导致错误的行为例：–“服务器停机时间”与“PC 停机时间”：衡量“服务器停机时间”无法说明PC 硬件的问题，硬件问题使系统无法运行，并且看上去似乎是服务器的问题。

23☯我们不会知道我们不知道的事情。

☯如果不能用数字来表达我们所知，说明我们知之甚少。

☯如果我们知之甚少, 就无法控制它。

☯如果我们不能控制它, 就不能把握机会。

11010010000019931994199419941994199519961997Q1Q2Q3Q4每100万机会的过程缺陷每100万机会的过程缺陷25隐蔽的低质量成本(无形的、隐藏的)(切实的、可见的)紧急定单产能损失索赔明显的损失传统的低质量成本看法降低产品等级返工重新认证成本过长的生产周期赶工成本小额费用库存保证成本用户忠诚度降低过度的维修成本诉讼费用延迟交货丧失销售机会隐含的损失263σ能力历史标准4σ能力现行标准6σ能力93.32%99.38%99.99966%长期的合格率长期的合格率新的标准长期的合格率“99%好”的实际含义：每小时丢失20,000个邮件每天有至少15分钟人们饮用不健康饮水每星期有5,000次外科手术错误在主要机场每天有2架飞机班次延误每年开错20万张处方每个月几乎有7小时停电“99%好”的实际含义：每小时丢失20,000个邮件每天有至少15分钟人们饮用不健康饮水每星期有5,000次外科手术错误在主要机场每天有2架飞机班次延误每年开错20万张处方每个月几乎有7小时停电27以用户为中心_01_01_017在你的领域中，最关注的是什么数字？我们有哪些质量评估方法？我们将如何使用这些方法？29用户是产品和/或服务的接受者用户用户外部用户产品/服务外部用户产品/服务内部用户产品/服务内部用户产品/服务假设你是一位非常成功的连锁经营影剧院的总经理，拥有许多雇员。

你将出国三个月，并要求雇员每星期一早晨将周报传真给你。

你希望在周报上看到什么？好莱坞公司周报30你带一些朋友去看电影…你喜欢的电影正在该地区几家影剧院上映, 所有的影剧院距你家的距离相同。

你用什么标准决定光顾哪一家?3132供应商的观点(影剧院管理层)供应商的观点(影剧院管理层) 好吃的爆米花 干净的地板干净的大休息室 舒适的座椅 大屏幕、好的音响好吃的爆米花 干净的地板 干净的大休息室 舒适的座椅 大屏幕、好的音响用户的观点(看电影的人)用户的观点(看电影的人). . . 为什么在观点上存在这么多的差异?售票 让利销售 工时/劳动力数据 利润报告 其他…售票 让利销售 工时/劳动力数据 利润报告 其他…33当提到某项是CTQ 时,我们能从顾客的角度说明它吗?能从我们的角度说明它吗?我们能论证二者的关系吗?当提到某项是CTQ 时,我们能从顾客的角度说明它吗?能从我们的角度说明它吗?我们能论证二者的关系吗?顾客说：长寿命可靠功能强大的计算机….公司说：20，000小时的寿命3000小时的平均故障间隔时间2000MHz…顾客能告诉和不能告诉你的•顾客知道自己想要什么！•顾客能告诉你需求,不能告诉你准确的特性和解决方案•顾客不是工程师，通常不会设置技术要求•听取顾客的意见意味着了解需求产品质量•可靠性•耐久性•可用性/特色•知名度•实用性•可维修性能服务质量•方便程度•可靠程度•响应速度•待遇和交流•真实程度•维修价格•较低的原始价格•费效比•打折/减价•总价•经常性的顾客活动•期限、税和三包3436不确定不知道不相信风险缺陷率变差1_01_01437确定+知道+相信+可信度+合格率+不确定不知道不相信风险缺陷率= 100%= 100%= 100%= 100%= 100%1_01_01539另一种角度LSLUSLUSLLSL 偏离目标变差太大达到目的集中过程从统计角度看问题从统计角度看问题USLLSLLSL = 规定下限USL = 规定上限LSL工序宽度(2*VOP)设计宽度(2*VOC)USL + 3s-3sVOP=3σ当VOC=3σ时，能力=1有时在测量工序的σ后，我们用VOC代表能力, 如3σ。

42LSL过程宽度(2*VOP)修改后的设计宽度(2*VOC)USL1+ 3s-3s偏离目标问题LSL设计宽度T44μμ拐点1σ1σT T USLUSL 缺陷规格上限(USL)目标值(T)规格下限(LSL)分布的均值(m)分布的标准偏差(s)规格上限(USL)目标值(T)规格下限(LSL)分布的均值(m)分布的标准偏差(s)3σ拐点与均值的距离是一个标准偏差。

若目标值与规定界限间有3个标准偏差，我们就说过程具有“3s 能力”拐点与均值的距离是一个标准偏差。

若目标值与规定界限间有3个标准偏差，我们就说过程具有“3s 能力”什么是?σLSL工序宽度(2*VOP)设计宽度(2*VOC)USL+ 3s-3s变动问题46μμ1σ1σTT USLUSL p(d)p(d)1234 5 6σ这是6σ工序吗?这是6σ工序吗?拐点拐点47μμ1σ1σTT USLUSL p(d)p(d)1234 5 6σ拐点这是6σ工序这是6σ工序拐点拐点486σ方法鉴别偏离目标过程和（或）变动较大的过程，并对过程进行修正。

6σ方法鉴别偏离目标过程和（或）变动较大的过程，并对过程进行修正。

偏离目标变差太大击中目标集中过程减少分散X X X X X X X XX X XX XX XXX XX XXXXX X X X X X X X X XX XX X49了解对顾客最重要的是什么减少缺陷集中到目标上减少变动突破改善，不是增量改善!突破改善，不是增量改善!50增加股东收益增加股东收益提高用户满意度提高用户满意度盈利增加盈利增加缺陷减少缺陷减少。