管理经济学案例案例3—1 大众公司进入北美市场(仅供参考)

美国大众公司IT优先级管理案例分析1.大众公司概况与背景简介20世纪30年代的德国，费迪南德·保时捷设计出首辆大众汽车，大众品牌的最初设计意图是Volkswagen，能够承载五口之间，满足高速公路低油耗、价格合理且能够被大多数人接受的意图。

随着大众公司规模不断扩大，业务范围已经涵盖全球各地。

大众公司10个业务部门上交了40多个项目提案，需要的资金投入达2.1亿美元，而投资预算仅为0.6亿美元。

面对40多个项目提案如何进行IT 优先级管理，进行优先级排序，根据他们影响涉及的核心流程和公司的核心目标进行联系，从中选择最有投资价值的项目加以实施，成为美国大众公司的首席信息官尤威·马图罗维奇现在最头疼的问题。

2.大众公司的哈佛分析2.1 战略分析“产品的多元化”战略。

21世纪初，大众公司匹施瑞德主席为了打破传统的低价位和小型汽车的公司市场定位，拓宽界限，匹施瑞德决定实施产品的多元化战略，将注意力投入到近五年在汽车行业中增长势头较快的新型车和中型车市场，如运动型和越野车等多用途汽车（SUV）。

同时，将公司的汽车品牌进行整合，根据市场定位的不同目标分为大众品牌组与品牌组。

“下一轮增长”战略。

产品多元化战略对于大众公司进口商运营带来重大影响。

为了充分做好产品的供应增长与服务量和销售量准备，克劳斯制定了“下一轮增长”战略，目的在于为支持产品多元化战略的运作提供所需目标、组织和职能变革。

这就要求公司现在的一些项目必须停下来，该战略期的核心任务便是对公司的项目进行等级排序，按照优先等级确定项目的实施运营。

2.2 信息技术分析1992年，大众公司为了进一步降低成本，决定将该公司的IT服务外包出去，导致公司的IT人员迅速骤减。

然而随着电子商务的发展与互联网的不断应用，借助网络实施的汽车市场与销售活动显著增长，大众公司建立自己的IT业务已经势在必行。

截至到现在，大众公司的内部IT职能仍未发挥出最优作用，多分承担IT的管理责任，没有一个统一的实体组织进行控制，IT项目的超预算、超时和成本增长已经成为困扰公司发展的障碍。

提价多销的销售战略甲壳虫美国1350微观经济学案例内容今天在很多城市，我们可以看到女车主驾驶着大众的甲壳虫汽车。

这款汽车确实很成功，要知道其最早推出是在上个世纪XX年代。

在上个世纪XX年代至XX年代，德国大众公司为了将甲壳虫汽车打入美国市场，着实费了一番努力，他们利用了需求价格弹性的原理：需求价格弹性与价格高低有关—―价格越高，弹性越大，价格越低，弹性越小；薄利多销出现在需求价格弹性很低时，即低于1时。

刚开始进入美国市场时，大众公司将价格定为800美元，然后逐步提高价格，19xx年提高到1350美元。

这个战略为甲壳虫汽车打开了市场。

案例分析最初大众将甲壳虫汽车定位800美元一辆，这大大低于当时竞争对手的价格。

在这个价格水平上，尽管销售量很大，但是总销售收入是很低的。

我们经常说的薄利多销原则，大众公司并没实现：虽然销量很大，但是收入很少。

这是因为在很低的价格水平上，需求的价格弹性是很小的，是缺乏弹性的，因此做不到薄利多销。

那么大众公司犯了错误？没有！它着眼于长远的利益，希望庞大的销量能够将甲壳虫汽车的高品质在汽车用户中广为传诵。

结果它做到了。

因为价格很低，因此当大众公司不断提高价格时，虽然销量可能会减少，但是销售收入是增加的。

记住，此时的需求价格弹性是小于1的，是缺乏弹性的。

到19XX年，大众公司将价格提高到1250美元，到19XX年，又提高到1350美元。

在这个增长过程中，其销售收入一直在增加。

换言之，这种策略不是薄利多销，而是"多"利多销，是"提价多销”。

在价格弹性低于1时，是可以做到提价多销的；而在价格低时，价格弹性是低于1的。

《管理经济学》课程笔记第一章：管理经济学基础一、管理经济学的性质与任务1. 管理经济学的定义：管理经济学是经济学的一个分支，它将经济学的理论、方法和技术应用于企业和其他组织的决策过程中，以帮助管理者在有限资源的约束下，做出最优的资源配置和经营决策。

2. 管理经济学的特点：- 微观性：管理经济学专注于单个企业或组织的经济行为，而不是整个经济体系。

- 实用性：管理经济学提供了一系列分析工具和模型，可直接用于解决实际问题。

- 多学科性：管理经济学融合了经济学、数学、统计学、心理学、管理学等多个学科的知识。

- 决策导向：管理经济学的核心在于提供决策支持，帮助管理者做出更好的决策。

3. 管理经济学的任务：- 提供决策工具：管理经济学为管理者提供了一套分析工具，如成本分析、需求预测、投资评估等。

- 优化资源配置：管理经济学帮助企业在资源有限的情况下，如何分配资源以实现最大化的效益。

- 增强企业竞争力：通过分析市场和竞争环境，管理经济学帮助企业制定策略，提高市场竞争力。

- 评估风险与不确定性：管理经济学提供方法来评估和应对企业在运营过程中可能遇到的风险和不确定性。

二、企业的性质及其目标1. 企业的性质：- 经济实体：企业是一个独立的经济实体，拥有自己的资产、负债和权益。

- 利润追求者：企业的首要目标是追求利润，这是企业生存和发展的基础。

- 市场参与者：企业在市场中与其他参与者（如消费者、供应商、竞争对手）互动。

2. 企业的目标：- 经济目标：包括利润最大化、成本最小化、市场份额扩大、收入增长等。

- 社会目标：企业还应承担社会责任，如环境保护、员工福利、社区服务等。

- 长期目标：企业的长期目标是持续成长和价值最大化，确保企业在未来市场中保持竞争力。

三、管理经济学的六个决策依据1. 成本与收益分析：- 成本概念：固定成本、变动成本、总成本、边际成本等。

- 收益概念：总收入、边际收入、利润等。

- 成本-收益比较：确保项目的收益大于成本，实现盈利。

跨国公司成功案例不一而足，我们选取一些典型的案例来分析。

1．战略管理的成功－大众的中国战略（1）母公司的战略大众的集团战略决定了其在中国的战略规划。

母公司负责制定战略，而子公司则负责执行战略。

因此，子公司不必负责投资的回报率问题。

从战略上讲,大众汽车进入中国有两个考虑:一是希望占领潜力巨大的中国市场的相当份额;二是以中国为基地,夺回25 年前被日本和韩国汽车厂商挤占去的东南亚和东亚市场.根据大众汽车在巴西,南非等发展中国家中的大国的投资经验,第一个进入市场的厂商往往能够分享该市场长期发展的利益,取得最大成功,所以大众汽车在轿车生产厂商中最早进入中国市场,而且抱着长远的战略考虑,进行系统投资,分两个阶段实现上述两个战略目标,甚至做好了在第一阶段赔钱的准备。

子公司如何执行战略Ⅰ.大众汽车在中国坚持奉行它"用户愿望高于一切"的经营宗旨大众汽车之所以以“大众”为名,就是考虑了当时大多数普通居民的愿望,以生产普通民众能够购买的小轿车为重点。

德国大众汽车公司将其于1982年投产的B2轿车取名为桑塔纳,其意义不言而喻,然而这阵风不是在德国而是在遥远的中国刮了起来。

原来,德国经过战后 30多年的迅速发展,国家科技水平和人们生活水平都已经高度发达,这款轿车不大不小,技术水平也不高,在德国的生命力不强,但它专为平民百姓设计,似乎更适应于发展中国家，因而在中国能够大行其道。

桑塔纳在德国没有取得预期的业绩,是因为它忽视了德国民众的愿望和需求的发展,而它在中国的成功,恰恰在于它适应了中国用户的愿望。

中国的生产技术水平和人民生活水平还很落后,用户首先关心的是实用,合算,也就是物美价廉,大众汽车公司和桑塔纳轿车正好满足了中国用户的这一愿望。

Ⅱ.提高国产化率为了满足中国用户的愿望,生产销售物美价廉的实用产品,上海大众首先尽可能地做到"价格低廉",千方百计提高国产化率,降低成本,降低价格. 这是一项艰巨的战略任务.最初几年,国产化并没有取得明显进展,1985年桑塔纳投产时,国产化率是 2.7%,到 1988 年,实际国产化率也不过 12.8%.原因是多方面的,中国汽车行业技术水平落后,德国大众要求十分严格,国家产业政策不明朗等等,使得桑塔纳国产化动力不足,阻力重重.实践证明,国产化率低严重制约了企业的发展,因此提高国产化率便成了上海大众的生命线.Ⅲ.上海大众还积极培养当地人才其方法是,首先,引进优秀人才。

《管理经济学》各章小案例分析参考答案案例1-1上海通用汽车公司1．见教材P7-92．根据现有车型的销售状况和竞争对手的动态来调整价格、车型设计、营销手段、渠道、广告等。

案例2-1作为促销手段的免费通话服务1．严格来说，该公司提供的服务并非免费的，消费者需要支付入网费用。

但对于已经入网的消费者来说，其打电话的价格为零。

当然，如果算上消费者的时间成本的话，消费者的消费成本并不为零。

关键是，该公司实际并没有搞清楚需求与需要的区别。

当价格为零时，需求就转变为需要，就变成无限的了。

案例2-2购买力平价与人均收入水平1．使用购买力平价指标，可以比较准确地估计不同区域的市场潜力。

2．对于国内企业来说，购买力平价似乎并不重要。

但对于进入中国市场的外商企业来说，在对中国的市场需求进行估计时，必须根据购买力平价来进行一定的折算，否则会低估需求，丧失商机。

案例2-3粮食保护价收购政策出了什么问题？1．在有些市场上，存在信息不对称等原因导致的市场失灵，以及存在发育不完全的市场，比如案例中的粮食市场。

此时，政府有必要对此市场进行干预，以纠正这种失灵或不完全。

2．略。

案例3-1大众公司进入北美市场1．说明甲壳虫汽车的需求价格弹性不足。

当价格为1350时，需求的价格弹性正好等于1。

12．增加了需求，需求曲线右移；需求的价格弹性又变为不足的。

3．略。

案例3-2联通CDMA之痛1．手机用户的需求价格弹性似乎是充足的，只要能够弥补顾客的转换成本，就可实现大量转网。

2．GSM与CDMA之间就其语音功能来说确实具有替代性，其交叉价格弹性应该是高的，特别是在CDMA无法走高端路线的情况下。

在这种情况下，联通公司如果只把目标定为扩大用户数量，那么必然会出现“左右手互搏”的现象。

3．联通的GSM走低端定位，CDMA试图走中高端定位，但不成功，而公司设定的扩大用户数量的目标又过于庞大，如果不能从中移动手中抢客户的话，就只能把自己的客户从GSM网转移到CDMA网。

案例3—1 大众公司进入北美市场德国大众汽车公司(Volkswagon)推出的无装饰甲壳虫轿车在欧洲市场上面对冷遇，却在美国市场获得很大成功。

当时在港口甚至通道上堆放了大量库存甲壳虫轿车，期待着进入新的市场。

于是大众公司在一段时间内集中研究如何刺激市场需求。

当时通用和福特公司也正在开发微型轿车，大众公司决定以极低的促销价800美元进入美国市场。

然而，两年以后，大众公司将价格提高了25%，即上升到1000美元。

1960年，大众再次提价20％，价格上升为1200美元。

这两次提价的结果，虽然销售量有所下降，但公司收益都是增加的。

1964年，价格上升至1350美元，其销售量达到38.4万辆。

此时大众公司发现，其价格提高带来的收益增加正好被销售量的减少所抵消。

在此前的美国市场上，大众公司没有建立经销网络，而只是在新泽西、南卡罗来纳州的查尔斯顿和得克萨斯州的休斯敦等港口提供销售及相关服务。

为了进一步扩大市场份额，此时大众公召开始着手建立美国市场上的经销网络。

1968年，大众又以1500美元的价格售出了56．2万辆甲壳虫汽车。

尽管这种轿车的价格始是很便宜的(1968年的1500美元大约相当于现在的8500美元)，但由于高速公路法的出台，以及拉尔夫·内德发动的反对小型后置发动机运动，再加上汽油价格较低，使得消费者转而在量购买野马，卡布罗和新型的马力更大的超级甲壳虫。

1969年，大众公司最后一次提高甲壳虫的价格，价格，价格上升到1800美元，收益也上升至9．68亿美元(当年的销售量为53．8万辆)。

案例思考：1.在1964年之前，为什么大众公司每次提价都能够增加销售收入？当价格为1350美元的时候，甲壳虫汽车的需求价格弹性具有什么特性？2.后来大众公司着手建立销售网络，这对甲壳虫汽车的美国市场的需求曲线带来什么影响？为什么在此以后大众公司又能够通过提高价格来增加收益？分析：大众公司建立销售网络后，使得甲壳虫汽车美国市场的需求曲线向右移动。

案例3—1 大众公司进入北美市场德国大众汽车公司(Volkswagon)推出的无装饰甲壳虫轿车在欧洲市场上面对冷遇，却在美国市场获得很大成功。

当时在港口甚至通道上堆放了大量库存甲壳虫轿车，期待着进入新的市场。

于是大众公司在一段时间内集中研究如何刺激市场需求。

当时通用和福特公司也正在开发微型轿车，大众公司决定以极低的促销价800美元进入美国市场。

然而，两年以后，大众公司将价格提高了25%，即上升到1000美元。

1960年，大众再次提价20％，价格上升为1200美元。

这两次提价的结果，虽然销售量有所下降，但公司收益都是增加的。

1964年，价格上升至1350美元，其销售量达到38.4万辆。

此时大众公司发现，其价格提高带来的收益增加正好被销售量的减少所抵消。

在此前的美国市场上，大众公司没有建立经销网络，而只是在新泽西、南卡罗来纳州的查尔斯顿和得克萨斯州的休斯敦等港口提供销售及相关服务。

为了进一步扩大市场份额，此时大众公召开始着手建立美国市场上的经销网络。

1968年，大众又以1500美元的价格售出了56．2万辆甲壳虫汽车。

尽管这种轿车的价格始是很便宜的(1968年的1500美元大约相当于现在的8500美元)，但由于高速公路法的出台，以及拉尔夫·内德发动的反对小型后置发动机运动，再加上汽油价格较低，使得消费者转而在量购买野马，卡布罗和新型的马力更大的超级甲壳虫。

1969年，大众公司最后一次提高甲壳虫的价格，价格，价格上升到1800美元，收益也上升至9．68亿美元(当年的销售量为53．8万辆)。

案例思考：1.在1964年之前，为什么大众公司每次提价都能够增加销售收入？当价格为1350美元的时候，甲壳虫汽车的需求价格弹性具有什么特性？2.后来大众公司着手建立销售网络，这对甲壳虫汽车的美国市场的需求曲线带来什么影响？为什么在此以后大众公司又能够通过提高价格来增加收益？分析：大众公司建立销售网络后，使得甲壳虫汽车美国市场的需求曲线向右移动。

大众汽车：怎样走俏美国市场○本案例内容没有介绍大众公司的营销具体调整战略，只是介绍了调整战略前的营销调查分析，因为对国际营销来说，了解市场比营销战略本身更重要。

○大众公司的跨国营销调查做到了全面、细致，涉及到“量子”的含义，给人的视觉印象。

“量子”汽车的品质，技术上的优势、车型、品种及美国市场的分割和大众在其中的位置等。

这是大众做好正确调整的前提。

1981年，联邦德国大众汽车公司向美国市场推出了“量子”（Quantum）牌轿车，用以替代其在1974年打人美国市场的“Dasher”牌轿车，指望它作为多种技术改进的结晶，作为20世纪80年代本公司的尖兵产品，为本公司夺取更大的市场份额。

在刚刚过去的20世纪70年代，美国市场的外国汽车进口量一直呈增长趋势，但是大众汽车在美国市场的销售量却在减少。

据调查，其原因之一是日本丰田、日产、本田汽车的激烈竞争，原因之二是美国汽车制造厂家也加快了小型轿车的研制和生产。

但是有没有销售方面的问题呢？“量子”牌轿车于1981年推向美国市场以后，当年只售出了515辆。

这一数字非常令人失望，更使公司领导人忧心忡忡。

他们首先想到“量子”这一名称是否有什么问题。

但是专家们的研究结果说明这一名称起得非常恰当。

公司给产品命名的标准是相当明确的，那就是应当完整、准确地表达与其推销形象一致的所有特征和优点，即技术先进，制作精良，美观舒适。

“量子”这一名词首先是与数学、物理学直接联系的，它作为一个科学术语，意味着总量及数量突然变化。

而“量子”牌轿车相对于以前在美国市场销售的“Dasher”牌轿车来说，无论在外观设计、操纵技术上，还是在营销水平上，都有显著的进步或提高，它标志着大众汽车系列进人了更高的层次和水准。

“量子”一词的选用，调动了其本义含有的科学性和严密性，给人以进步重大、层次较高的感觉。

其次，“量子”的英文“Quantum”一词外观匀称平稳，无论采用何种字体印在纸上、打在标牌上或喷在车身上，都给人以极强的视觉印象，谈论起来也上口悦耳。