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5个供应链管理案例分析一、在线零售业务的供应链管理案例分析在线零售业务在过去十年中取得了巨大的发展，但与此同时，供应链管理也变得更为复杂。
一家成功的在线零售商必须能够在成本效益和客户满意度之间找到平衡点。
以下是一个关于供应链管理案例分析的示例。
如今，越来越多的消费者选择在网上购买商品，这对供应链管理提出了更高的要求。
一家在线零售商必须能够及时完成交付，同时确保产品的质量和完整性。
这就要求供应链管理能够在公司内部和与供应商之间形成高效的沟通，并对物流流程进行精确控制。
亚马逊是一个成功的在线零售商，它以其高效的供应链管理而闻名。
亚马逊建立了自己的配送中心，以确保产品能够及时送达消费者手中。
同时，亚马逊还与各大物流公司建立了合作关系，以提供更快速、更可靠的配送服务。
此外，亚马逊还通过技术手段对供应链进行了优化，例如使用机器人来完成仓库操作，提高了效率。
二、汽车制造业的供应链管理案例分析汽车制造业是一个典型的供应链管理复杂的行业。
一台汽车由上千个零部件组成，这些零部件需要从各个供应商那里采购，然后通过装配线进行组装。
以下是一个汽车制造业的供应链管理案例分析。
丰田汽车是一个成功的汽车制造商，它以其卓越的供应链管理而闻名。
丰田通过与供应商建立长期合作关系，并在供应商的生产过程中进行协调和管理，以确保零部件的及时供应和质量可控。
同时，丰田还实施了“精益生产”方法，通过消除浪费和提高效率，进一步优化了供应链管理。
丰田还使用了一种叫做“供应链可视化”的工具来管理供应链。
通过这个工具，丰田可以实时监控零部件的供应情况，对供应链进行及时的调整。
这种方法使丰田能够在遇到紧急情况时快速作出反应，避免因供应链问题而导致停产。
三、食品行业的供应链管理案例分析食品行业的供应链管理也面临着许多挑战。
食品的保质期较短，而且对卫生和安全要求较高。
以下是一个关于食品行业供应链管理案例分析的示例。
沃尔玛是一个全球化的零售巨头，它在食品行业的供应链管理方面有着丰富的经验。
2023REPORTING 沃尔玛公司供应链管理案例分析•引言•沃尔玛公司概况•沃尔玛公司供应链结构分析•沃尔玛公司供应链运营分析•沃尔玛公司供应链风险管理•沃尔玛公司供应链优化与创新•总结与展望目录20232023REPORTINGPART01引言目的和背景分析沃尔玛公司供应链管理的成功经验和策略，为其他公司提供借鉴和参考。
探讨沃尔玛公司如何通过优化供应链管理，提高运营效率和市场竞争力。
降低成本提高效率风险管理增强竞争力供应链管理的重要性通过优化供应链流程，降低采购、库存、运输等环节的成本，提高企业的盈利能力。
通过建立供应链风险管理机制，降低因供应商、库存、运输等问题带来的风险。
实现供应链各环节的高效协同，缩短交货周期，提高客户满意度。
优秀的供应链管理能够提升企业的整体运营效率，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
2023REPORTINGPART02沃尔玛公司概况1962年，沃尔玛公司在美国阿肯色州成立，由创始人山姆·沃尔顿创建。
1970年代，沃尔玛开始迅速扩张，通过开设大量折扣店和超市，逐渐发展成为全美最大的零售商之一。
1990年代，沃尔玛进一步拓展国际市场，进入加拿大、墨西哥、德国等国家，成为全球零售业的巨头。
公司历史和发展经营范围和市场规模经营范围沃尔玛主要经营各类商品零售业务，包括食品、日用品、服装、家电等各个领域。
市场规模截至2023年，沃尔玛已经成为全球最大的零售商之一，拥有超过11000家门店，遍布全球27个国家，年销售额超过5000亿美元。
供应链管理的现状和挑战供应链管理现状沃尔玛在供应链管理方面一直处于行业领先地位，通过先进的物流技术、高效的库存管理和精细化的采购策略，实现了供应链的优化和成本的降低。
面临的挑战随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，沃尔玛在供应链管理方面面临着诸多挑战，如如何进一步提高物流效率、优化库存结构、降低采购成本等。
同时，新兴技术的不断涌现也给沃尔玛的供应链管理带来了新的机遇和挑战。
案例1：货迟发了一天供应链和物流管理有很多理论和战略。
但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。
战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。
有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。
下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。
案例简介有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。
分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。
该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。
零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。
几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。
最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。
别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待在总部。
空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。
这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。
如果适逢周末，便是5天。
难怪分部怨声载道。
案例分析先说财务影响。
假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。
货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。
假定各分部总库存为30 00万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。
假定库存成本为25%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。
这还不算客户因缺料带来的损失。
这只是理论计算。
实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。
供应链管理案例分析及解答最新版
1.案例分析：
伟海公司是一家生产和销售自行车的公司。
伟海公司拥有4个部门，
分别是销售部门、企业资源规划部门、生产部门和采购部门。
企业资源规
划部门负责安排、协调并管理各部门的生产活动，确保企业的正常生产和
销售；销售部门负责确定销售计划，以及收集和处理客户订单；生产部门
负责制定生产计划，组织企业的生产活动，确保质量；而采购部门负责确
定采购计划，如果部件或原材料不足，就向供应商采购。
随着市场竞争的加剧，伟海公司的管理者发现，企业的绩效表现不佳，成本明显高于竞争对手，存在大量库存，销售客户经常发出投诉，如交货
延误，产品质量不佳等问题，亟待解决。
面对企业出现的问题，伟海公司的管理者决定采用供应链管理的方式
来解决这些问题。
通过供应链管理，所有部门的活动由各自的职责部门进
行管理，以确保企业的全面发展。
2.解答：
通过供应链管理，伟海公司可以实现以下目标：
①企业资源规划部门：通过安排、协调和管理企业的资源，提高企业
的运行效率，实现节约成本的目的。
企业供应链优化实战案例分析第1章引言 (3)1.1 企业供应链概述 (3)1.2 供应链优化的必要性 (3)1.3 案例分析方法 (4)第2章：供应链战略规划与设计 (4)2.1 战略规划概述 (4)2.1.1 战略规划的内涵 (4)2.1.2 战略规划的意义 (5)2.1.3 战略规划的关键环节 (5)2.2 供应链设计原则 (5)2.2.1 整体优化原则 (5)2.2.2 需求导向原则 (5)2.2.3 成本效益原则 (5)2.2.4 灵活性与适应性原则 (5)2.2.5 风险控制原则 (5)2.3 案例分析：某制造企业供应链战略规划与设计 (5)2.3.1 企业战略目标 (6)2.3.2 供应链现状分析 (6)2.3.3 供应链战略规划与设计 (6)第3章：供应商管理 (6)3.1 供应商选择与评价 (6)3.1.1 供应商选择原则 (6)3.1.2 供应商评价方法 (6)3.1.3 供应商选择与评价流程 (7)3.2 供应商关系管理 (7)3.2.1 供应商关系分类 (7)3.2.2 供应商关系管理策略 (7)3.2.3 供应商关系管理实践 (7)3.3 案例分析：某汽车企业供应商管理优化 (8)第4章生产计划与控制 (8)4.1 生产计划策略 (8)4.1.1 精细化生产计划 (8)4.1.2 拉式生产计划 (8)4.1.3 推式生产计划 (8)4.2 生产控制方法 (9)4.2.1 在制品控制 (9)4.2.2 生产进度控制 (9)4.2.3 质量控制 (9)4.3 案例分析：某家电企业生产计划与控制优化 (9)4.3.1 生产计划优化 (9)4.3.2 生产控制优化 (9)第5章：库存管理 (10)5.1 库存管理策略 (10)5.1.1 精细化库存分类 (10)5.1.2 ABC分类法 (10)5.1.3 JIT库存策略 (10)5.2 库存控制方法 (10)5.2.1 定量控制 (10)5.2.2 定期控制 (11)5.3 案例分析：某零售企业库存管理优化 (11)第6章物流与配送管理 (11)6.1 物流管理概述 (11)6.1.1 物流管理基本概念 (11)6.1.2 物流管理环节 (12)6.2 配送管理策略 (12)6.2.1 集中配送 (12)6.2.2 分区配送 (12)6.2.3 定时配送 (12)6.2.4 灵活配送 (12)6.3 案例分析：某电商企业物流与配送优化 (12)6.3.1 优化采购物流 (12)6.3.2 优化生产物流 (13)6.3.3 优化销售物流 (13)6.3.4 优化回收物流 (13)第7章信息技术在供应链中的应用 (13)7.1 供应链管理信息系统 (13)7.1.1 供应链管理信息系统的概念与功能 (13)7.1.2 供应链管理信息系统的架构与关键技术 (13)7.1.3 供应链管理信息系统的实施与优化 (14)7.2 电子商务与供应链协同 (14)7.2.1 电子商务在供应链中的作用 (14)7.2.2 电子商务与供应链协同的关键技术 (14)7.2.3 电子商务与供应链协同的实施策略 (14)7.3 案例分析：某企业供应链信息化建设 (15)7.3.1 企业背景与供应链现状 (15)7.3.2 供应链信息化建设目标与策略 (15)7.3.3 供应链管理信息系统的设计与实施 (15)7.3.4 电子商务与供应链协同的应用实践 (15)第8章供应链风险管理 (15)8.1 供应链风险识别与评估 (15)8.1.1 风险识别 (15)8.1.2 风险评估 (15)8.2 供应链风险应对策略 (16)8.2.1 风险预防 (16)8.2.2 风险缓解 (16)8.2.3 风险转移与保险 (16)8.3 案例分析：某跨国企业供应链风险管理优化 (16)8.3.1 企业背景 (16)8.3.2 供应链风险识别与评估 (16)8.3.3 风险应对策略 (16)8.3.4 持续优化与改进 (16)第10章：供应链优化实施与评估 (16)10.1 供应链优化实施策略 (16)10.1.1 优化目标设定 (17)10.1.2 优化方案设计 (17)10.1.3 优化措施落实 (17)10.1.4 风险管理与应对 (17)10.2 供应链绩效评估体系 (17)10.2.1 评估指标体系 (17)10.2.2 数据收集与分析 (17)10.2.3 绩效评估方法 (17)10.2.4 评估结果应用 (17)10.3 案例分析：某食品企业供应链优化实施与评估 (17)10.3.1 优化实施背景 (18)10.3.2 优化实施过程 (18)10.3.3 绩效评估与分析 (18)10.3.4 优化调整与持续改进 (18)第1章引言1.1 企业供应链概述企业供应链作为连接供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户的关键链条，是企业获取竞争优势的核心要素之一。
【案例1】克莱斯勒的采购问题很难想象1979年的某一天，克莱斯勒（现在的戴姆勒─克莱斯勒）会没有足够的现金支付他的雇员、供应商和金融债权人，而且几乎要宣告破产。
使克莱斯勒能够继续营业需要汽车工会的让步，同时银行债务的重组则包括数以百家的社会机构和超过10亿美元的政府援助贷款。
尽管20世纪70年代末的经济萧条是造成这一现象的原因之一，但克莱斯勒最大的问题在于它的运营管理。
该公司组织内部有功能强大的信息库进行经营，但在跨部门或与供应链的其他成员相联系的功能方面却很差。
资方与工会为敌，采购部门与供应商为敌，而产品开发以工程师为主，生产出客户并不想要得产品。
这个信息系统甚至不能有效地帮助公司有效提高产品质量。
现在克莱斯勒公司与20年前相比已经大为不同。
这该如何解释呢？为了更好地满足汽车购买者，公司采用了“大企业”策略，该策略将整个公司的采购供应链的活动进行了更好的整合——从原材料到零部件到各零部件供应商，从生产商到分销商，最后，将成品递送至客户。
通过这种更为紧密的整合，克莱斯勒变得对市场需求的反应更迅速。
它在产品设计与开发的革新上赢得了良好的声誉。
采购在克莱斯勒公司的变革中发挥了与众不同的重大作用。
该公司被认为是北美与供应商关系最好的企业之一。
较散乱的联系已经让位于更为紧密的供应商管理方式。
供应商能够更早更积极地参与新产品的开发。
实际上，主要供应商已经为克莱斯勒实际开发的每辆汽车和卡车提供设计与制造系统。
采购部门已建立了一项极为成功的称之为SCORE的供应商建议项目，该项目每年能产生数以千条的供应商建议，从这些建议中节约的资金每年可达到数亿美元。
如果没有了解采购流程以及知道如何利用这些流程创造价值的人们，这些变化是不可能发生的。
克莱斯勒意识到采购并不是仅供低素质的采购人员随意进行传统操作的地方，而应接近于供应链管理。
公司招募高学历人士进入采购梯队，当这些人的职业道路从策略采购转变为战略资源时，他们必须对采购的基本原理有彻底的了解。
供应链管理经典案例分析一、成本控制案例分析：AAFES加强协作以降低客户成本The Army and Air ForceExchangeService(AAFES)是美国一家军事机构，主营业务是以颇具吸引力的价格向现役军人、保安人员、预备队成员、退伍军人及其家属的军用商品并提供各种服务。
AAFES将其收入的三分之二投资于提高军队士气、并支助福利和退休计划。
该机构将所赚的每一分钱都用于提高军队成员及其家属的生活质量，多年来它也一直致力于寻找创新方法以求降低运营成本。
在2007年，一个宝贵的合作机会令其非常高兴，即与同行FMWRC(FamilyandMorale, Welfare andRecreationCommand)组织共享服务模型，从而达到双赢的局面。
这两家机构拥有相同的客户群，而且产品分类也很相似。
从EuropeanTheater开始，两家机构组建了一支联合团队，调查总运输成本，并确定采购、分销和运输等环节中的合作机会。
例如，团队发现，AAFES首先将货物送达FMWRC仓库，所有货物都卸载并存储在这些仓库中，然后被分别运往各FMWRC场所。
现在，这些货物直接被运往各 FMWRC场所，省去运往FMWRC仓库的环节。
通过这类协作，两家机构通过提高运输量降低了单位交货成本，无需再运输价值为230万美元的库存，人力成本降低了80万美元。
总结：智慧的供应链具有与生俱来的灵活性。
这种供应链由一个互连网络组成，连接了供应商、签约制造商和服务提供商，它可随条件变化做出适当的调整。
为实现资源的最佳配置，未来的供应链将具备智能建模功能。
通过模拟功能，供应链管理者可以了解各种选择的成本、服务级别、所用时间和质量影响。
例如，在一项广告促销活动中，根据预先设置的业务规则和阀值，零售商系统可以分析由供应商发来的库存、产量和发货信息来确定活动期间是否会发生断货情况。
如果预测出来，系统会发通知给协调人员，并对供应链的相应组成部分进行自动处理;若预测推迟交货，它会向其他物流服务供应商发出发货请求;若数量有差异时会自动向其他供应商发出重新订购请求，从而避免严重的缺货或销售量下滑。
供应链案例分析的方法一、供应链案例的类型供应链案例可以是从原材料供应一直到最终产品送到最终用户手中的整个供应链的案例，也可以是只涉及供应链一个环节或只关注于单一的物流活动的案例。
无论哪一种案例，在分析时都应该从供应链整体的角度进行，要考虑单一环节的变化对供应链中其他环节产生的影响。
二、供应链案例分析的目标提高客户服务水平和降低总的运作成本是供应链管理的两大目标，在案例分析时，必须牢记这两大目标。
三、供应链案例分析的方法供应链案例分析可分为这样几步进行：第一，分析供应链现状。
首先分析供应链的结构，在分析时可绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，直到最终用户手中的货物流动示意图，示意图目的是为了描述供应链中各固定节点（如工厂、仓库）的结构和货物在这些节点之间的流动模式。
即货物流。
然后分析支撑货物移动的信息流和信息系统，包括订单信息处理、需求预测信息、管理信息和计算机系统。
其次对现行的供应链绩效进行分析，这对改进措施的提岀是非常有效的，I绩效分析I可包括供应链的总体绩效、供应链的相对绩效和单项物流功能的绩效。
第二，在现状分析的基础上找岀问题。
这常常是案例分析最困难的也是最重要的一步。
因为如果无法正确地鉴别岀主要问题，也就无法作出正确的选择。
在分析时要注意症状与原因的区分，通常在分析时症状是比较容易明确的，例如，经理可能认为仓储能力短缺是一个问题，实际上，这可能仅仅是一个症状，造成的原因可能是库存管理不良或生产安排不合理而使得库存的大大超过了实际需求。
因此在分析时，必须找到真正造成问题的原因。
第三，设想并提岀解决问题方案解决方案的提岀是和现状分析紧密联系在一起的，一个好的现状分析能够对主要问题进行清晰的确定，从而指岀正确的解决问题或行动路线。
提出解决问题方案时通常可从三个层面上考虑:具体功能部门层亍公司层面，在公司内实行跨部门的改革;供应链层面，同一供应链上的公司间相互配合上进行改革。
最后对提岀的方案应当做全面的说明。
以上是对分析供应链问题提供一个思考分析的框架，这不是一个应用于所有供应链问题的万能方法，而是列岀了在分析问题时可考虑的因素，案例分析时应根据实际问题确定相关的研究因素。
从经典案例看供应链管理案例：友达光电供应链管理“极速”应变传统的供应链管理向来强调准确，然而在预测准确率难以达到100%的时候，就唯有用“速度”来克服预测不准所带来的巨大风险。
全球第三大TFT-LCD制造商友达光电，通过实施快速应变的供应链系统，将“4大缩短到了1大以内并使所有关键零部件的库存都控制在了1天甚至更短的时间内，以“极速'原有供应链反应迟缓友达光电是由达科技与联友光电于2001年9月合并成立的中国台湾第一大、世界第三大之TFT-LCD设计、研发及制造公司。
目前，其全球员工人数超过一万人，分布于中国、美国及日本等世界营运据点，而仅在中国就有十几座工厂分布在台湾地区及苏州。
TFT-LCD这个产业十分特殊，其工艺流程非常复杂，结合了半导体、化工和电子组装三个不同的行业。
因此在供应链管理上就需要兼顾产能优化和关键零部件的采购与库存管理。
因为在半导体产业阶段，所有投资中大约一半以上都是花在了机器设备上，所以必须要根据不同的客户，将可以使用的产能作一个最有效益的分配，并以此为依据进行接下去的产能管理、产岀管理、及客户订单管理，以确保产能可以得到最大效益的运用。
而在电子组装阶段，其行业特点决定了运营成本的80%都决定于企业的物料采购成本，因此其供应链需要的是“全球运筹”和“零库存”管理一一即由供应商制造、生产关键零组件，然后运到市场上，在最后一秒钟时再根据订单来组装，以降低产品在这一时期内可能降价所带来的风险。
而化工流程阶段则是前两者关注重点的结合，需要兼顾。
未实施系统之前，友达从市场端获得需求计划制定生产排程生成米购计划计划发至供应商供应商再回复确认，整个计划周期需要4天时间。
也就是说，当市场情况发生变化以后，还要经过4天友达才可以做岀反应，继而制定岀新的生产和采购计划，再去重新和供货商进行修改确认。
如此漫长的供应链不仅给企业带来了资金和库存上的巨大压力，更重要的是使企业面对不断变化的市场环境却反应迟缓4天的运作周期造成友达大量产品库存积压，资金损耗也很严重。
极速才能制胜。
处于困境的友达试图寻找帮助企业获得准确市场预测信息的方法，却无奈地发现，对于市场需求快速变动的电子制造行业来说，这基本上是不可能的事情。
更何况即便是得到了准确的市场预测信息，如果计划和采购跟不上，企业在执行过程中的配合不够，也终究是于事无补。
此后，困惑的友达与明基逐鹿郑正中博士、周洋等多位供应链专家进行了长达几个月的深入研讨，终于认识到供应链管理的真正应用价值应该在于“速度致胜如郑正中博士所言：“快速的市场需求变动需要企业上下游构建基于网络化、平台化、扁平化的供应链，而唯有速度才能克服或者降低市场不确定性所带来的风险。
”具体到友达，随着市场需求变化越来越快，企业生产调整频率越来越高，物料需求变化也更加频繁，在这种环境下，与|供应商的紧密协作和信息快准确的传递就变得非常重要，否则，将很容易造成双方库存的积压，增大运营成本。
为此，友达最终决定采用明基逐鹿的Guru SRM系统，在友达与供应商之间建立起一个协同商务平台。
通过集成和整合供应链的各个环节，构建起一套“极速”供应链的管理模式，提升整个企业所在供应链对客户与市场的响应能力与速度。
其实，在实施明基逐鹿Guru SRM系统之前，友达就有一套传统的ERP系统，能够对公司内部信息进行收集与计划。
但是，“ ERP 只是在做企亚内部的库存、财务等数据的透明化，看不到外部供应商、经销商处的数据；而供应链一个很大的作用就是可以透视到企业内外部，实现与供应商之间信息的实时分享。
” 据为友达实施整个极速供应链项目的郑正中博士介绍，友达光电共建立了ERP高级排程、车间管理、采购管理四套系统，从而能够更精确地协同各供应方的供应链系统，实现信息更加快速而准确地双向流动。
现在，通过电子数据交换和企业内部的快速协同，系统可以由销售订单、库存成品、半成品、原料的数量以及原料在途数、成品在途数等一系列相关数据确定采购数量，并于第一时间将这些物料需求、生产排程等信息作为中、短期的预测信息发给供应商，作为他们安排生产和库存的参考依据。
而真正的订单需求，则是由友达通过供应链系统中的日生产计划分解岀日物料需求，再把日物料需求以电子订单的形式实时发给各供应商，要求其严格按照排好的交货日程进行交货。
当市场订单发生变化时，友达也能够随时调整日生产计划，从而相应快速调整交货日程，并通过系统平台将变动信息公布在网站上，再通过自动发送手机短信的方式实时提醒、通知供应商们上网查阅最新订单或修改订单。
这套系统也为供应商带来了方便，他们能够及时、准确的安排自己的生产、备料、送货等事宜，在向友达回馈相应信息的同时，也大幅缩短了双方的采购周期及库存水平。
完全以市场为导向、按需供给的采购模式，使友达避免了库存的大量堆积及收货的不准确、不及时，在直接降低了企业营运成本的同时，还全面支持了友达逐年快速扩大的营运规模。
现在，友达的计划周期从4天缩短到了24小时以内，变动反应速度最快可达到2小时，库存周期降到 1 天，收货速度则提高了50%。
也就是说，友达将原本公司要自己负担的屯货库存风险，通过信息通透交换的机制，转换成了与供应商实时交换信息，共同降低屯货数量及天数，进而创造了回馈公司的资本价值。
而这些成绩，可以说都不是靠单纯的人工运作或改造工作流程就可以轻易办到的。
“事实上，友达是已经将供应商纳入了自己的供应链管理体系，实现了将供应商作为企业自身的一个虚拟工厂进行管理。
在降低双方库存水平的同时，也提高了整个供应链的效率。
”郑正中博士如是说。
友达极速供应链项目的实施上线也得到了其上百家大型供应商的支持与欢迎，除了一些海外公司外，80%的供应商都已与友达实现了网上连接。
“以前我们都看不到未来，只能被动地弥补当前的失误。
而现在，实时的信息交换除提高效率外，还增加了彼此间的信任度，为双方的供应链体系都带来了更可靠的保证。
“许多供应商对友达做出了这样的表示。
此外，在订单没有实现电子化以前，友达需要将各个供应商的账单信息定期整理成一叠厚厚的资料。
每到对账的时候，企业里就会挤满前来对账的供应商，不但效率低还非常容易出错。
而现在，友达与供应商之间的所有账单资料都放在了网上，供应商直接通过网络即可进行对账，再也不用为此而奔波于友达与自家公司之间了。
“注册供应链管理师”认证培训课程模拟试题（案例分析题）案例分析一夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入887 亿的全球化电子消费品公司，公司共有66,000 名员工服务于分布在全球30 个国家的生产工厂、销售公司、技术研发机构和信贷公司。
夏普公司作为推出电子计算器和液晶显示器等电子产品的创始者，始终勇于开创新领域，运用领先世界的液晶、光学、半导体等技术，在家电、移动通讯、办公自动化等领域实现丰富多彩的“新信息社会”。
但是，面对着竞争日益复杂的电子消费品市场，该公司越来越感觉到电子消费品市场的快速变化,特别是电子消费品的生命周期越来越短，电子消费品的市场普及率越来越接近饱和状态，企业的经营风险加大，与此同时，客户对电子消费品个性化的需求越来越高。
因此，如何在竞争激烈和快速变化的市场中寻求一套实时的决策系统就显得尤为重要。
请你针对上述案例，结合供应链管理相关概念及原理提出你对该公司现状的分析及建议。
案例分析二许多CEO 们在制定今年的战术目标时都希望将企业的库存降低作为一个非常重要的KPI ，而库存居高不下也经常困扰上市公司的CEO 们。
先锋电子公司是一家总部位于日本东京的年销售收入642 万亿日元的全球化电子消费品公司。
公司在全世界设立了150 多个分支机构。
仅在中国就拥有，多在激烈的市场竞争中，管理层逐渐地意识到控制公司的库存水平在电子消费品行业中的重要性，因此决定对其整个供应链进行整合。
请结合供应链管理体系下的库存管理等相关知识，为CEO 提供一些可行性的建议。
案例分析二国内某汽车配件集团在产品、技术、人才方面，集团正在努力和国际先进水平接轨，但企业内部经营管理存在很多问题，亟待提升，需要更加高效的业务流程和体制的支持。
同时，激烈的竞争需要他们整体经营效率的提高。
其具体情况如角色扮演案例请结合供应链管理相关理论与实践模型，为该公司提供一套可行的流程优化方案。
（BPI ）赠送：一份《国际商业合同》国际商业合同买方：________________________________________地址：_______________________ 邮编：______________ 电话： _____________法定代表人：职务: ______________ 国籍：_____________卖方：________________________________________地址: _______________________ 邮编：______________ 电话： _____________法定代表人：职务: ______________ 国籍：_____________买卖双方在平等、互利的原则上，经协商达成本协议条款，以共同遵守，全面履行：第一条品名、规格、价格、数量：单位：______________________________数量：______________________________单价：______________________________总价：______________________________总金额：_______________________________第二条原产国别和生产厂：第三条包装：1.须用坚固的木箱或纸箱包装。
